Sovint ens toca tractar amb històries, pel·lícules i temes tècnics originaris d’altres cultures, sobretot de llengua anglesa.

Les traduccions sovint distorsionen el missatge original, més per la dificultat de trobar en l’idioma de destí un equivalent que no pas per desconeixement d’aquells que han de traduir (bé, hi deu haver hagut de tot al llarg de la història). De vegades, sense distorsionar, tampoc no aconsegueixen transmetre la força de la frase original, perquè els idiomes no són realment equivalents.

D’aquesta manera hem gaudit de traduccions de títols de pel·lícules que han vehiculat amb força una idea, com Sol davant el perill, que té ganxo i entronca de veritat amb el contingut del film, però que no transmet pas el sentit del títol original High Noon,que més aviat semblaria que vol dir En ple migdia (i amb molt de sol), frase que en anglès i als EUA deu tenir ganxo, però que intenta transmetre quelcom de ben diferent de la nostra traducció. I aquesta no és una mala traducció. D’altres vegades la traducció no té ganxo, té poc a veure amb el contingut i tampoc no és la traducció literal de l’original: són aquells casos en què el traductor realment "es va quedar sol".

A AICON no preteníem parlar de cine, encara que algú de nosaltres hi pugui entendre, no pas qui escriu aquest article. El que sí volia remarcar és que en el món esverat que ens ha tocat viure, si amb una frase podem dir molt guanyarem molt de temps, i si aquest molt és fidel a l’original, ens estalviem de buscar el nord cada dos per tres. O sigui, que disposar de bones traduccions és important.

Així podríem reflexionar un moment sobre la traducció de la nostra estimada "criatura": The Balanced Scorecard. Hem de dir per començar que la traducció “oficial” El quadre de Comandament Integral té les mateixes virtuts i característiques que traduir High Noon per Sol davant el perill: a) té "ganxo", b) té relació amb el contingut i c) posa l’èmfasi en una característica diferent del títol original.

Aquest és, però, un cas de bona traducció. Realment podem assimilar el BSC a un tablier d’un cotxe, amb tot un seguit d’aparells que donen fe de l’estat de determinats paràmetres de la conducció, en el nostre cas d’una empresa. Si fem servir Quadre de Comandament Integral no ens perdrem gran cosa, encara que l’èmfasi original sigui un altre.

Però en aquest cas s’ha posat de moda fer servir el nom o les sigles de l’original anglès, BSC i hem anat oblidant la traducció seriosa que hem esmentat. Així quan no diem BSC diem Balanced Scorecard o Balanced, però és clar, pronunciem en català i sona "balans". I aquest “balans” pot començar a desdibuixar la idea-força original sense aportar a canvi cap alternativa de valor.

Val la pena per tant refrescar l’original. Per això podem simplement anar a les fonts i repassar el que diuen els autors de la "criatura", Robert S. Kaplan i David P. Norton en el seu llibre del 1996 The Balanced Scorecard: Translating strategy into action, traduït com hem dit per El Quadre de Comandament Integral, i en els diversos articles que han anat publicant sobre el mateix tema des del 1992 (encara que, com sabem, la pel·lícula es va originar a finals del 1990). Remarquem també que la traducció seriosa no inclou l’afegitó Translating strategy into action (Traduint / transformant estratègia en acció), que no és cap nimietat per entendre de què estem parlant.

El quid de la qüestió està en la paraula balanced, el nostre “balans”.

Robert S. Kaplan és professor de la Harvard Business School i, entre d'altres disciplines, és un expert en comptabilitat de gestió.

David P. Norton ve del món de la consultoria (pel 1990 a KPMG), però en els departaments d’investigació.

O sigui, que se les saben totes a l’hora de comptar el que ha passat, passa i passarà en una organització.

I llestos com són, es van adonar que amb les eines de comptabilitat soles, per més analítica i rigor que s’hi posés, no n’hi hauria prou per inferir el que passarà. I això, en realitat, és el que interessa de cara a invertir, fer plans de futur, etc.

I es van dir a ells mateixos que necessitaven un Balanced Scorecard, o sigui una Targeta de Puntuació equilibrada; el nostre Quadre de Comandament Integral.

Equilibrada en el sentit que conté puntuació sobre altres aspectes de l’organització, a més dels financers, importància dels quals no es discuteix, de forma i manera (com diria aquell) que es pugui començar a albirar què passarà a la nostra organització en el futur, i per tant puguem corregir la tirada ara, sense esperar a llegir els resultats al compte d’explotació, quan ja hagin ocorregut i no tinguin solució, per bé o per mal.

I així acabem definint un quadre d’indicadors numèrics equilibrat entre els quatre aspectes, temes, àrees o perspectives (com en diuen ells) de l’organització en què ells van creure que es podien estratificar de forma convenient els continguts i les relacions de l’empresa: Finances, Clients, Processos Interns i Aprenentatge i Creixement.

D’aquestes quatre perspectives en necessitem tenir informació en forma d’indicadors numèrics, per als quals haurem definit entre quins valors s’haurien de moure per anar per bon camí.

La idea d’equilibri s’estén a les quatres perspectives.

A tall d’exemple, abans de concloure, que ja toca, parlem de com ells proposen equilibrar la primera perspectiva, la Financera, i la quarta, la d’Aprenentatge i Creixement.

Apunten per a la perspectiva financera dos blocs: a) Productivitat i b) Creixement. El primer el subdivideixen en Millora d’Estructura de Costos i Millora d’Utilització d’Actius. I el segon en Millorar el Valor del Client (vendre-li més, vendre-li més valor afegit) i Ampliar les Oportunitats d’Ingressos.

Per a la d’Aprenentatge i Creixement, coneguda sovint de forma simplificada per Recursos Humans (RR.HH.), distingeixen: 1) Capital Humà (formació, habilitats i coneixements), 2) Capital d’Informació (sistemes, bases de bades, xarxes) i 3) Capital Organitzatiu (cultura d’empresa, lideratge, treball en equip).

Resumint: Mirar la nostra organització de manera equilibrada (balanced).

Genís Barcons
Consultor d'Aicon Consultores de Gestión, S.L.
19/02/2007