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feb 252008
 

La mayoría de artículos, conferencias y charlas parecen tener un leitmotiv oculto: “Lo que importa es lo que los Jefes hacen”. Entendiendo claro por jefes a los “realmente líderes”. Es verdad que esto es importante, pero la mera definición de jefe implica que tiene que conseguir los resultados a través de otros; de esos otros de los que raramente se habla, pero sin los cuales no hay equipo.

Por suerte también se habla del trabajo en equipo, pero casi siempre dando a entender que un buen equipo es mérito del jefe: pones un buen jefe y tendrás un buen equipo. Sí, pero no es suficiente. Esos otros, que olvidamos, no constituyen un buen equipo por tener un buen jefe delante. Constituyen un buen equipo si tienen un buen jefe (necesario), tienen ganas de hacer equipo y tienen las cualidades y preparación necesarias para integrarse en un buen equipo.

Es importante que empecemos por aceptar que no todo el mundo puede/quiere trabajar en un determinado equipo. (Algunas personas trabajan incluso mejor solas o sin equipo). La selección de los futuros componentes de un equipo es importante, independientemente de lo bueno que sea el jefe que les pongamos delante y de las capacidades de liderazgo que tenga. Realmente nunca serán suficientes nuestros esfuerzos para la formación de las personas. Y todas las formaciones son válidas, incluso las autodidactas, pero la empresa ha de poner recursos de su parte también, pues quien no siembra no recoge, y además los resultados acostumbran a ser proporcionales a los medios empleados. Que no sólo de jefes se vive; al final el trabajo deben hacerlo sus colaboradores.

Esos otros que forman el equipo y de quienes nos acostumbramos a olvidar en beneficio de los jefes que en este mundo se llevan toda la gloria, constituyen el objeto de los desvelos de los auténticos líderes, a quienes ayudan en todo momento a entregar lo mejor de sí mismos, a quienes obligan a funcionar cuando las motivaciones desfallecen y a quienes, en definitiva, ayudan haciéndoles seguimiento.

Nunca los jefes buenos de verdad, aquellos para quienes vale la pena trabajar, se pondrán por delante a sí mismos. Ellos son perfectamente conscientes de la importancia de los otros, sus colaboradores, sin los cuales nada conseguirían. Seamos pues consecuentes y demos a todas las personas que componen el capital humano de la organización la atención que su contribución al éxito común requieren.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/02/2008

feb 202008
 

Hemos superado el primer mes del año. Nuestros presupuestos económicos deben estar cerrados y tener claros cuáles son los objetivos para este año. Para conseguirlos deberíamos haber establecido un Plan de Acciones.

A menudo suelo comentar que una empresa que se propone unos objetivos y se olvida de detallar unas acciones para conseguirlos, o bien presupone que los alcanzará fruto de la inercia o bien realmente tiene una baja probabilidad de alcanzar sus hitos. Si la razón es la inercia debe reflexionar realmente si eso que ha llamado objetivos realmente lo son.

Creo que un aspecto crítico para romper nuestro día a día, que sin darnos cuenta nos lleva a años dejando por el camino objetivos y retos propuestos, es establecer claramente un plan de acciones con responsables y timings para cada uno de los objetivos que nos hemos marcado. Esto nos permitirá controlar si vamos por el camino correcto o reformular la forma de alcanzar los objetivos.

¿Para qué poner muchos esfuerzos en marcarnos objetivos si después no desarrollamos un plan de acciones para alcanzarlos? Además, un buen plan de acciones permitirá alinear y comprometer a más miembros de nuestra empresa en el reto de conseguir el objetivo pues hablaremos de acciones cercanas a su día a día en las cuales pueden colaborar.

Josep Maria Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Febrero 2008

ene 202008
 

En estos días muchos de vosotros me comentáis las incertidumbres que se os plantean con respecto al año 2008. Sin duda la coyuntura económica nos plantea ciertas dudas. A menudo esta situación se nos ha planteado durante el ejercicio de previsión económica que debéis de haber cerrado o estar a punto de cerrar.

No os traigo una forma mágica; no la tengo. Os recomendaría dos medidas claras:

  • Planificad claramente las acciones que queréis o tenéis que hacer. Debéis de estar seguros de que todos trabajáis más duro en la empresa para enfrentaros a la situación con medidas concretas.
  • Planificad diferentes escenarios ante incertidumbres económicas. Es decir, realizad diferentes supuestos de presupuesto y analizad el efecto económico que tiene sobre vuestras empresas. Esto os permitirá ver hasta qué punto podéis actuar y qué acciones podréis hacer según cómo evolucionen las cifras.

Vaya, si os fijáis, los dos párrafos empiezan igual, ¿debe de ser que un año con incertidumbres requiere una dosis más grande de planificación? Seguramente.

Josep Maria Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Enero 2008

ene 182008
 

Alguna vez nos ha pasado, a quienes hemos participado en alguna implantación informática de diverso alcance, que después tenemos que contar alguna historia, como mínimo, para quedar bien. Aparte de hacer el paralelismo con el célebre cuento de los Grimm, he observado que una implantación de sustitución o de ampliación (que se presenta como una sencilla ‘Blancanieves’) es mucho más delicada que una implantación de cero y que, aunque se tomen medidas, el resultado final no está nunca garantizado al cien por cien. Sin una planificación cuidadosa, lo más predecible es un fracaso si las expectativas creadas no se consiguen en la medida de lo que razonablemente se podría esperar; e incluso he visto implantaciones que ni siquiera han resultado operativas, sin entrar a buscar ‘culpas’ ni ‘culpables’. Y, personalmente, a  mi no me gustan las historias que acaban mal.

De este modo, expongo siete micro-recomendaciones (con el paralelismo de los siete enanitos) complementarias a las que pueden encontrarse en los libros de texto, que al final se quedan pequeños —he visto demasiados—, como el contenido de algunos platós ‘a la carta’; las mías, pues, son recetas mas caseras:

  • Recomendación 1, sobre las inocentes actualizaciones (dice el enano bonachón, però no por ello, tonto).No hay actualización pequeña. Ármese de todos los elementos necesarios para recuperar la  situación anterior al cambio. En casos de actualizaciones de software —por inocentes que parezcan y sea cual sea su alcance— firme un contrato de recuperación del sistema y de las aplicaciones anteriores, que obligue al proveedor a ocuparse de su restitución en caso de  errores.
  • Recomendación 2, sobre la evaluación previa (el enano tímido dice que no seamos  tímidos).Seguro que hay una inversión a hacer, ¿verdad? ¿A quién beneficiará: a usted o a su proveedor informático? Evaluar la inversión desde el punto de vista financiero y averiguar cuál será la tasa de retorno esperada puede resultar una aventura enorme si no sabe exactamente cómo se construye el coste de la inversión y, además, no puede evaluar la posible ganancia que podría obtener; plantéese seriamente resolver este tema antes de informatizar —actualizar— de nuevo. Aparte de los aspectos ya tan sabidos, como el de evaluar la capacidad de servicio del proveedor, la adecuación de la nueva solución para la empresa, etc., el primer requisito es evaluar el rendimiento de la inversión con la alternativa con la que siempre se debe de comparar: la posibilidad de no hacerla o, como mínimo, de aplazarla. La recomendación es no hacer ningún paso todavía, buscar otra solución… u otro proveedor de servicios, si no le ayuda en esto tan fundamental.
  • Recomendación 3, sobre los pre requisitos (no nos durmamos, dice el enano dormilón).Hace falta un análisis en profundidad sobre la oportunidad empresarial y, por supuesto, de la  situación de la empresa en el momento de tomar la decisión, para ver si se cumplen los prerrequisitos internos para hacer el traspaso de una solución a otra con cierta garantía de éxito. Por cierto, ¿el diagnóstico previo de la situación de la empresa debe de hacerla quien ya es parte interesada en poner en marcha la nueva solución? ¿No sería mejor un analista imparcial? Y después, ¿hará falta encontrar a alguien que haga de interlocutor entre la empresa y el(los) proveedor(es). ¿Y quién tiene que hacerlo, el mismo proveedor?
  • Recomendación 4, sobre los contratos (el enano gruñón también tiene algo que decir).Los proveedores ofrecen sus productos y servicios mediante contratos blindados; las posibles cláusulas de rescisión de contrato o de cobertura no nos servirán de mucho. Pero léalas: si encontramos cláusulas de pago incondicionado, para la próxima actualización cambiaremos inmediatamente de proveedor, aunque sea el que ya teníamos hasta ahora. No acepte ninguna cláusula que impida un pago importante final antes de que la solución nueva sea una realidad palpable, teniendo en cuenta el calendario previsto. Antes de firmar, mande incluir cláusulas de  penalización si no se cumple el calendario a pies juntillas.
  • Recomendación 5, sobre la planificación previa (planifique, y planifique bien, por supuesto, dice el mudito).Todo lo que hemos dicho hasta ahora exige el establecimiento de un cuidadísimo plan de acción, y es necesario que el diagnóstico previo haya evaluado los puntos y procesos críticos de negocio y cómo éstos están previstos y respaldados por la nueva solución. Respeto a la  información de proveedores y clientes, vea los procesos de construcción de pedidos, órdenes de expedición, albaranes, facturación, cobros o  pagos, que son esenciales, y la configuración de almacenes: ajenos, propios, intermedios, finales, de exposición, etc. No olvide la  codificación de productos, la formación de precios y presentación de expedición y venta, prestando especial atención a los ‘ficheros auxiliares’ internos, para ver cómo trabajan, la  claridad de identificación y la presentación de información, tanto de entrada como de salida.

    Como no hay una solución perfecta a la primera, hay que identificar unos cuantos controles preventivos —que el calendario tiene que haber previsto— para hacer un seguimiento efectivo. Cuidado con las ‘buenas voluntades’ expresadas por el proveedor, y  nunca escritas. Como en la “mili”, donde el valor se supone, la buena voluntad se da por entendida; pero precisamente es lo primero que se echa en falta cuando hay problemas no previstos. Entonces, no nos podemos quedar mudos.

  • Recomendación 6, sobre cuándo hacer el cambio (el enano mocoso no acaba de creérselo).Aplique la filosofía Tomasiana de ver para creer; asegúrese de que no se hará la sustitución hasta que la nueva implantación no demuestre hacer lo mismo, como mínimo, que lo que hace la antigua. Digo ‘lo que hace’ y no ‘lo que hacía’ porque hasta que la nueva no esté en pleno funcionamiento y correcto, no se hace el cambio definitivo. Procure que las ‘fases en paralelo’ se hagan y que sean mínimas. Establezca ‘estrategias de salida’. Si la implantación de una fase —ya no de la globalidad de la solución— no ha sido positiva, no se cierre las puertas; se tiene que haber previsto la posibilidad de restaurar el estado anterior o de volver al de la solución ‘antigua’. Esto marca coma no ‘cumplida’ esta fase, y no pase a la siguiente. Verifique exhaustivamente la facilidad práctica en la entrada de datos, la facilidad de los procedimientos de corrección de entradas incorrectas —aunque se hayan ‘validado’, con errores— y los formatos de salida de información antes de hacer la implantación definitiva o darla como buena; y, si hace falta, la capacidad del sistema de ir al estado anterior al del error.

    Si finalmente la nueva implantación funciona como cabría esperar, entonces, cambie. No antes. Tanto si tiene éxito como si no, sabrá por qué y, en este último caso, sabrá corregir lo que haga falta, pero no se habrá pillado los dedos más de la cuenta.

  • Recomendación 7, y final (dejemos paso al enano sabio).
    El último punto es muy importante. Si la nueva implantación es satisfactoria, entonces le recomiendo que reúna al personal y, en función de la complejidad de la nueva solución, se los lleve a comer para recompensarlos por su esfuerzo en todo el proceso. Si las cosas se ponen muy difíciles durante la implantación, no descarte hacer un ensayo sobre este punto que, aparte de subir la moral, puede dar una de las llaves definitivas sobre el éxito final. Los proveedores me perdonaran que no recomiende lo mismo para ellos: mientras que ellos ya se lo han cobrado, el personal suele ser el auténtico protagonista del cambio.

Y, al final, incluso nos creeríamos que ni la bruja esconde-problemas-desastres no podrá impedir que Blanca-implantaciones y los siete consejitos encuentren a su Príncipe Azul y todo aquello de que fueron felices para siempre… Pero no nos creeremos todo lo que los cuentos dicen, ¿verdad? Ya lo decía mi abuelo: ‘lo que no son cuentas, suelen ser cuentos’. Cuidado, pues porque, si en algún lugar hay magia, sólo se encuentra en el trabajo bien hecho… y no crea tanto en los cuentos.

Oriol Llobet
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
18/01/2008

mar 202007
 

En estas escuetas líneas me he planteado comentaros un tema que hace referencia al recurso principal y básico de la empresa, el que constituye la base de la pirámide: el equipo humano.

Un cliente hace poco me comentaba que un amigo empresario le había dicho que realmente confiaba que su empresa funcionase durante mucho tiempo, pero que no le preocupaba que esto no fuera así mientras que el equipo humano que le acompañaba en este proyecto no le abandonara. Decía que si su proyecto algún día fracasaba, estaba seguro de que con el personal del que disponía podría acometer otro con éxito.

¡Vaya comentario! Quizá parece hasta utópico, pero en verdad expresa mucho de lo que he expuesto en el primer párrafo. Estamos viendo en prensa y en nuestro entorno empresarial compañías que a menudo reinventan su negocio e incluso que cambian de negocio. La capacidad de las empresas para realizar estos cambios o adaptaciones está en el factor humano.

Ahora bien: ¿cómo dar respuesta al reto de tener un buen equipo? Recordad algunos ejemplos aquellos que os guste el deporte. Un buen equipo no está formado únicamente por grandes jugadores, con mucho talento, sino que tan, o más importante, es que estos estén bien dirigidos y que actúen como un conjunto.

Por lo tanto, ¡recordad que un buen líder es esencial para conformar y lograr que un equipo funcione!

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
20/03/2007