ene 222013
 

En un mundo que se mueve y cambia tan rápido no hay tiempo que perder. El tiempo es oro, un bien preciado y escaso. El tiempo no se debe medir únicamente en cantidad, también se debe valorar su calidad. Por mucho tiempo que destinemos a algo, si no nos encontramos con la predisposición, con la claridad mental, etc., idóneas, sin duda no seremos óptimamente productivos.

A menudo, dentro de las organizaciones, tanto aquellos que se encuentran en posiciones directivas como los que dependen de estos, acuden demasiado al motivo de la falta de tiempo para no llevar a cabo actuaciones importantes. Ésta no puede ser una excusa; puede ser una causa, motivada por diferentes subcausas a las que nos debemos aplicar para solucionar y poder avanzar en la dirección correcta.

Debemos ser conscientes que nuestro día a día acostumbra a estar lleno de pérdidas de tiempo o a tiempo sin calidad destinado a aspectos importantes. Lo uno y lo otro nos hace perder oportunidades a nivel personal y empresarial.

Debemos ser capaces de adquirir hábitos diferentes en la gestión de nuestro tiempo: prestar atención a las tareas que realizamos, cómo las organizamos, etc. Especialmente deberemos gestionar adecuadamente:

  • E-mails y llamadas: si estamos continuamente atentos a ellos, perderemos capacidad de dedicarnos a aquello importante que sabemos que debemos hacer.
  • Interrupciones: tanto las que nos llegan como las que provocamos nos afectan de forma significativa a nuestro tiempo y a la calidad del mismo.
  • Las reuniones o charlas de trabajo no debidamente preparadas y organizadas provocan destinar tiempo en exceso sin un retorno adecuado.

Seamos los dueños de nuestro tiempo: decidamos cuándo debemos cambiar nuestras prioridades y en qué orden gestionamos nuestras tareas. Ganaremos tiempo y calidad de utilización del mismo.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Enero 2013

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jun 272012
 

Resulta de vital importancia gestionar a qué dedicamos nuestro tiempo; todo el mundo debería utilizar el método que le sea más efectivo y con el que se sienta más confortable. No debería ser el “día a día” aquello que nos marque principalmente nuestra actividad.

Esta norma debe ser de aplicación en la mayoría de posiciones de una organización, pero es indispensable y prioritaria a nivel de la alta dirección y de las posiciones de responsabilidad. Si estas personas, de las que se espera que lideren impulsando hacia la consecución de los objetivos a corto, medio y largo, destinan un tiempo insuficiente a aquellos aspectos importantes que una empresa debe plantearse de forma estratégica para afrontar con éxito el presente y el futuro, la empresa difícilmente avanzará o lo hará a un ritmo bajo. Recordad lo que decía Jack Welch: “Cuando el ritmo de cambio dentro de la empresa es superado por el de fuera, el final está cerca”.

Por lo tanto, deberíamos tratar de tener en cuenta los siguientes aspectos:

  • Planificar, controlar y revisar los objetivos a corto, medio y largo plazo de la empresa. Debería realizarse mediante un ejercicio que permita revisar cuáles deben ser las líneas y acciones que deben acometerse para alcanzar la visión.
  • Priorizar estas acciones y distribuirlas entre responsables de la empresa.
  • Los responsables deberán introducir en su agenda, en su día a día, la realización de estas acciones con los timings que se han definido. Además, estas acciones deberán integrarse otras tareas operativas también importantes o urgentes.
  • Periódicamente se deben realizar revisiones del avance de las acciones, de la consecución de los objetivos y de las prioridades. El responsable de cada acción deberá alertar de las dificultades de avanzar en sus acciones y realizar o proponer medidas para poder destinar el tiempo necesario.

A menudo puede ayudarnos a decidir sobre la aplicación de nuestro tiempo la clasificación de tareas entre importantes y urgentes. De esta forma:

  • Nuestra primera prioridad debe ser aplicarnos en aquellas tareas importantes y urgentes.
  • Deberemos emplear tiempo en nuestras tareas importantes no urgentes para que no se conviertan en urgentes.
  • Consideraremos si debemos realizar o delegar tareas no importantes urgentes o no.

Es muy importante en la determinación de objetivos que deberán impulsar las acciones necesarias para su consecución:

  • Dimensionar adecuadamente los objetivos y las acciones que podemos acometer.
  • Implicar y responsabilizar a otras personas en parte de estos objetivos y acciones.
  • Decidir en qué no vamos a poder destinar tiempo o quizás no es rentable para la empresa que sigamos destinando tiempo a ello. En estos casos, asumir qué es necesario delegar o renunciar al grado de supervisión o incluso de excelencia en la ejecución que desearíamos.

Sin duda, en todos estos ejercicios lo importante es decidir, no dejarse llevar, con determinación, asumiendo que no todo es posible, pero que si no disponemos nuestro tiempo de forma óptima difícilmente alcanzaremos los objetivos necesarios para el sostenimiento y crecimiento de la empresa.

Muchas veces la principal dificultad para los máximos gestores de una compañía es superar los anclajes del pasado que le impiden avanzar para conseguir los objetivos futuros. Sin duda, si se sienten como presos que deben arrastrar un gran peso difícilmente avanzarán al ritmo adecuado. Hoy en día, en muchas empresas encontramos cómo estos pesos provienen de cuestiones del pasado no adecuadamente o completamente resueltas. Esto implica que reiteradamente debamos volver la vista atrás con respecto a temas que no  acabamos de superar y que lastran el avance de nuestra empresa, consumiendo a la vez nuestras fuerzas como personas.

Por ello, siempre aconsejo que al realizar una profunda revisión de la situación de la empresa y planificar su futuro, detectemos y prioricemos aquellos aspectos o acciones que deben ser resueltas o gestionadas antes de empezar a construir, aunque ello conlleve enfrentarnos de forma dolorosa a retos y problemáticas que no sean de nuestro agrado. Debemos evitar que aspectos importantes del pasado, no debidamente resueltos, nos afecten en la implementación de acciones importantes para el futuro.

Indudablemente, muchas veces no seremos capaces de solucionar de forma definitiva problemas del pasado que nos condicionan. Ahora bien, como mínimo debemos tomar decisiones sobre estas incidencias y controlar el tiempo que vamos a dedicarle.

A partir de aquí, nuestro negocio nos exige que nos focalicemos a gestionar desde el presente, realizando acciones importantes, para construir un adecuado futuro.

Finalmente, simplemente recordaros otra cita de Jack Wesch: “Cambia antes de que debas hacerlo”.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/06/2012

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¿Gestionamos el pasado o el futuro? por Josep Maria Llauger se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribución-CompartirIgual 3.0 Unported.
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feb 202012
 

Muchas veces me trasladan cuestiones al respecto de si ciertas habilidades en un puesto de trabajo deben ser innatas o se pueden aprender y desarrollar. Evidentemente, mi respuesta no es la misma según el puesto de trabajo, pero en general considero que hay mucho que se debe y puede aprender y desarrollar. También es cierto que nuestros rasgos de personalidad, que se han ido forjando a través de nuestro desarrollo como personas, deben permitir disponer de ciertas actitudes y habilidades.

Ahora bien, raramente me cuestionan sobre las habilidades de dirección o gestión de una empresa. A menudo me encuentro con personas muy formadas en ciertas disciplinas pero que carecen de los conocimientos adecuados en la gestión de una empresa. En algunos casos, incluso sus rasgos de personalidad pueden suponer déficits que pueden comportar limitaciones en el desarrollo de la dirección de una empresa.

¿No deberían ser los déficits en conocimientos y habilidades de gestión de sus directivos los principales puntos débiles que una empresa debe corregir? ¿Es suficiente con disponer de mucha experiencia, larga trayectoria o mucho conocimiento de lo que se ofrece y del mercado para tener el perfil adecuado para gestionar una empresa?

Dirigir una empresa es muy difícil. Resumiría  que indispensablemente requiere de:

  • Conocimiento de herramientas y métodos de gestión.
  • Ciertas habilidades de dirección, rasgos de personalidad y actitudes.

El conocimiento de herramientas y métodos de gestión es una de las grandes lagunas de muchos directivos. Como muchas disciplinas en esta vida no se basan sólo en la disposición de un don divino, se requiere también de conocimientos técnicos. Muchas veces se intentan adquirir de forma teórica: cursos máster, posgrados, etc. Estas capacitaciones se muestran muchas veces insuficientes pues simplemente suponen la adquisición de conocimientos teóricos que muchas personas no saben cómo aplicar realmente en su empresa.

Por otro lado, gestionando una empresa, una persona se enfrenta a la necesidad de dirigir personas para desarrollarlas y sacar el máximo provecho de las mismas, tomar decisiones, generar y desarrollar relaciones, negociar, etc. Todo esto requiere del conocimiento de métodos, pero también del desarrollo de ciertas habilidades.

A menudo defino nuestra labor como consultores como el apoyo necesario para el desarrollo de estas capacidades de forma combinada. Muchas veces buenas capacitaciones en escuelas de negocio no logran adaptarse a las necesidades y al día a día de una empresa, que son a los que se enfrenta un directivo y que muchas veces hace que pierda de vista las oportunidades de implementar métodos de gestión o desarrollar habilidades.

Nuestro papel como consultores debe ser precisamente éste. Situándonos al lado de la dirección de una empresa, aconsejar los métodos más adecuados a aplicar para analizar, planificar e implementar acciones para conseguir un objetivo, velando porque se apliquen a la vez las habilidades directivas adecuadas.

De esta forma conseguimos reforzar el que debería ser uno de los puntos fuertes necesarios, aunque no suficientes, de una empresa: la capacidad de sus directivos para gestionarla adecuadamente, porque en definitiva: NADIE NACE SABIENDO GESTIONAR UNA EMPRESA.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión
20/02/2012

sep 152011
 

Gestionar una empresa debe incluir necesariamente la disciplina conocida como gestionar riesgos (Risk Management). Normalmente en las empresas esto se realiza de una forma intuitiva por aquellas personas que pueden tomar aquellas decisiones claves para el futuro de la empresa. El saber gestionar riesgos es y debe ser una característica muy importante de cualquier directivo de una empresa, más aún en entornos como el actual donde las incertidumbres parecen más evidentes y donde es más fácil emprender acciones sin el retorno esperado, dada la situación en muchos mercados.

Ante esta situación, y también, por qué no decirlo, ante la falta de costumbre, de habilidades y de formación en la toma de decisiones que implican riesgos –en  muchos casos debido a que hemos vivido durante un largo periodo en una burbuja en la que parecía que los riesgos eran disminuidos por una situación económica positiva–, los directivos de empresas en muchos casos evitan la toma de riesgos. Este mecanismo defensivo, desplegado ante la situación de incertidumbre, simplemente comporta un repliegue de la empresa, lo que a menudo se traduce en políticas conservadoras en el mercado, reducción del gasto y de las inversiones. Esto coloca a la empresa en una posición excesivamente reactiva y ante la posibilidad de un desgaste paulatino, dado que la situación económica se está manteniendo mucho más tiempo de lo que muchos esperaban. Es por todo ello que debemos darnos cuenta de que si queremos cambiar el rumbo actual de muchas empresas debemos arriesgar. Lógicamente debemos ser capaces de gestionar ese riesgo, definiéndolo, valorándolo, planificándolo y tratando de introducir medidas de reducción y control.

Ahora bien, al final hay que dar el paso al frente y arriesgarse. Debemos acostumbrarnos a convivir con el riesgo, huir de los espacios de confort, siendo conocedores de las posibles consecuencias negativas de adoptar el riesgo, pero también de las derivadas de mantener una gestión reactiva exenta de riesgos, esperando muchas veces quién sabe qué.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Septiembre 2011

jul 152011
 

Últimamente nos está tocando ayudar a muchas empresas en momentos de dificultad. Eso contempla: reestructurar plantillas, reducir gastos, renegociar préstamos, acreedores, organismos oficiales, etc. Evidentemente, no es la situación que más le gusta a nadie, pero sin duda, en muchos casos, es necesario hacerlo, sobretodo con un buen plan y antes de que sea demasiado tarde. En estos procesos es muy importante que no se caiga en el desánimo y en la desesperación, provocando que se bajen los brazos y se dé todo por perdido. Alguno de los síntomas puede llegar a afectarnos, pero esto debe producirse de forma no exteriorizada y momentánea para recuperar rápidamente las fuerzas. Nuestra experiencia nos dice que aquellos que han podido afrontar el problema a tiempo, con un plan realista, con la fuerza suficiente y separando al máximo estas circunstancias de la operativa del negocio, para que éste no se vea excesivamente afectado, podrán afrontar con más posibilidades de éxito este tipo de situaciones. Por lo tanto, debemos saber gestionar profesionalmente estas situaciones. Es una experiencia más; nadie la quiere vivir, pero necesaria, como en otros momentos tocó gestionar en tiempos de crecimiento económico.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Julio 2011

oct 202010
 

Nos bombardean desde las instituciones, escuelas de negocio, etc. con las palabras investigación, desarrollo e innovación. Muchas veces el empresario o directivo de la empresa mira hacia un lado y hacia el otro y llega a pensar que ese discurso no va con su empresa; piensa que quizás eso será de aplicación en algunos sectores específicos.

No nos damos cuenta de que la base para poder generar o retener valor está en buscar permanentemente y optimizar la forma en la que gestionamos. Ésa es una oportunidad que está al alcance de cualquier dimensión de empresa y sector. Esos son los cimientos sobre los que se puede construir cualquier tipo de innovación o investigación y desarrollo en proceso, producto, servicio, mercado, etc.

¿A qué me refiero con gestión? Con ello quiero centrarme en los procesos sobre las que las empresas planifican, organizan y controlan sus actividades. De qué sirven las buenas ideas, las buenas intenciones, los recursos invertidos si no somos capaces de optimizar adecuadamente la actividad de la empresa. Y creedme: eso pasa por revisar continuamente cómo planificamos, organizamos y controlamos aquello que realizamos o nos proponemos.

Empecemos por INNOVAR EN GESTIÓN; está al alcance de nuestra mano y los resultados son rápidos.

José María Llauger
Gerente de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Octubre 2010

sep 202010
 

Año dos de la nueva era (aquella que se inició con el cambio de ciclo económico). ¿Qué hemos hecho en nuestras empresas desde entonces? ¿Nos seguimos lamentando y poco más? ¿Hemos tomado decisiones importantes? ¿Qué retos o problemas nos quedan por afrontar?

Después de unos días de vacaciones o de bajada de la actividad en las empresas, que se suelen dar durante los meses de verano, tenemos la oportunidad de hacer revisión del estado de nuestras empresas y plantearnos cuáles deben ser aquellas acciones a realizar en los próximos meses. Si conseguimos disponer de una mente suficientemente despejada de problemas y de las urgencias del día a día será el mejor momento para realizar este ejercicio. Yo siempre trato de realizarlo y aconsejo que se haga dejando debidamente anotadas estas reflexiones para poder revisar durante el año hasta qué punto hemos realizado aquello que nos proponíamos. Otro consejo: ordenemos esas acciones y no dejemos pasar mucho tiempo para poner en marcha aquellas de mayor prioridad, cuando perdamos frescura mental y nos vayamos envolviendo en las urgencias del día a día, más difícil será realizar pasos en estas direcciones tan importantes.

En nuestra actividad hemos notado cómo ciertamente muchas empresas están decidiendo realizar deberes importantes. Procurad que no sea demasiado tarde y adelante. Debemos tomar decisiones aún a riesgo de poder equivocarnos; no tomándolas también podemos equivocarnos.

Por lo tanto, no perdamos el tiempo, ¡MANOS A LA OBRA! Cojamos el toro por los cuernos y afrontemos con decisión e ilusión el que probablemente será el tercer año de esta nueva era.

José María Llauger
Gerente de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Septiembre 2010

jun 042010
 

Las empresas de alto crecimiento consideran la gestión estratégica como su principal factor clave de éxito para conseguirlo. Esta afirmación no es sólo subjetiva, sino que queda    recogida en un estudio reciente publicado que versa sobre la evolución de un segmento de empresas: las empresas gacela en Cataluña. Cuando hablamos de una empresa gacela nos referimos a una empresa que tiene crecimientos importantes de facturación sostenidos en el tiempo, mantienen niveles positivos de  resultados, actúa dentro del ámbito industrial y tiene una medida pyme. En los momentos actuales es una buena experiencia en la que cotillear. Aparte de la gestión estratégica también se apuntan otros factores importantes como impulsores del éxito (a pesar de que no tan coincidentes), como son las decisiones de inversión, las actividades de innovación, el binomio productividad y calidad, los recursos humanos y, en último lugar, la promoción de las actividades comerciales.

Del listado de empresas que reúnen estas características conocemos algunas desde la  vertiente profesional del trabajo diario y otras desde la perspectiva comercial. Con este bagaje querría profundizar de un modo más subjetivo en cómo he percibido esta gestión estratégica dentro de estas empresas.

En primer término han escogido (mediante la intuición, el razonamiento o la suerte) una buena estrategia. Normalmente esta idoneidad va ligada a la explotación de un nicho de  mercado que de un modo sorprendente aun quedaba por explotar en el mercado.

En ningún caso el concepto de gestión estratégica está ligado a la formalización documental que llena con volumen las estanterías. Al contrario, las formalizaciones de los objetivos generales de empresa y las estrategias para conseguirlos es muy bajo, pero con la  gran virtud de que contiene la información esencial, necesaria y concentrada.

Otro punto importante es que la gestión estratégica no se centra en una isla situada en lo más alto de la cúspide jerárquica. La información referente a las estrategias es conocida por el personal de dirección y, en diferente grado, por el resto de los trabajadores. Sin haber una transparencia absoluta en todos los niveles, no hay miedo a comunicar los objetivos de la empresa ni el modo de conseguirlos.

La  mayor parte de  les empresas siguen y revisan un número reducido de datos que han planificado como importantes. Hay una necesidad de cuantificar parámetros (normalmente no financieros) que ayudan a  conocer la evolución real de la empresa.

De la experiencia sobre las empresas gacela, todas, en menor o mayor medida, incorporan estos puntos dentro de su gestión. En la situación económica actual, es una pena conocer estos puntos fuertes y saber que no son generalizables, que no son de implantación indiscriminada, que no se pueden implantar como solución cut and paste en todas las empresas, ni que, por supuesto, las administraciones públicas pueden incidir en ellas (puesto que lo estropearían). Este tipo de  gestión fuerte, dirigida y con resultados sólo puede salir de la  misma empresa, que es lo que han conseguido un club reducido de empresas.

Lo que para mí sigue siendo un misterio es por qué bautizaron con el adjetivo de  “gacela” a este tipo de empresas, puesto que, para mí, la imagen mental que tengo de este animal es que siempre está corriente por la sabana perseguido por un león o un guepardo y  no creo que sea lo que quisieron transmitir. Más bien lo contrario; quizás los autores conocían aquel dicho africano, tan aplicable en los tiempos actuales que dice que para sobrevivir no es necesario ser más rápido que el león sino simplemente no ser el más lento del grupo.

Manel Montal
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
04/06/2010

mar 202009
 

Hoy en día los que observamos las empresas con una visión externa que nos libra de su poderoso día a día, constatamos que una de las principales dificultades es desbloquear la mente de los que deben tomar las decisiones importantes. Te encuentras con que la incertidumbre y el miedo los tiene paralizados.

He podido constatar cómo alguna empresa ha tenido que cerrar porque claramente se han ido encerrando en sus dificultades sin tomar decisiones, cuando todavía eran posibles. Ha sido una lástima; hay muchas enfermedades que hay que coger a tiempo.

Nos encontramos en una situación de recesión económica pero en muchas empresas todavía se piensa y se gestiona como cuando el ciclo económico era positivo y los resultados se resienten.

Debemos repetirnos que tenemos que sacar adelante la empresa y para ello tendremos que empezar a cambiar cosas para hacer posible su viabilidad. Aunque las decisiones sean muchas veces difíciles. Si no sabemos cómo afrontarlas o necesitamos un empujón, busquemos ayuda, pero no dejemos pasar el tiempo.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Marzo 2009

oct 202008
 

El sector de la consultoría nos da la posibilidad de conocer muchas empresas diferentes de diversos sectores. Más allá de problemáticas o necesidades muy concretas en todas ellas destaca la oportunidad de mejorar la gestión.

Por gestión entiendo tres procesos básicos dentro de la operativa de cualquier negocio: estratégicos, organizativos y de ejecución. Es necesario que las empresas sepamos dónde queremos ir, cuándo nos gustaría llegar y cómo; estas serían respuestas básicas de nuestros procesos estratégicos. Una vez definido lo anterior, es necesario que nos organicemos de forma adecuada para ser eficientes en los circuitos de gestión básicos y para poder realizar acciones que nos permitan alcanzar nuestros retos estratégicos. Pero ahí no acaba el camino, al contrario, empieza por ejecutar adecuadamente en esa dirección. Es ahí dónde necesitamos planificar, controlar y revisar adecuadamente nuestras acciones y nuestros recursos para asegurarnos de que avanzamos en la dirección oportuna y, de lo contrario, corregir.

Alguien podría pensar: “Ufffff, con el lío que tenemos hoy fruto de la situación económica sólo nos falta pensar en eso.” Sacaos ese pensamiento de encima porque si no sentiréis que más allá de avanzar en la resolución de vuestros problemas, éstos se acentúan más. En los momentos buenos, los procesos de crecimiento enmascaran muchos puntos débiles que ahora seguramente saldrán a la luz.

Mejorar en la gestión mejora costes, competitividad y te hace levantar la cabeza de los problemas del día a día para afrontarlos y superarlos.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Octubre 2008

mar 232008
 

Sigue apareciendo con frecuencia el argumento de que lo importante es la práctica, la ejecución, no la estrategia. Ello nos motiva a algunas observaciones que desarrollamos en este artículo. Nadie va a negar la importancia crucial de actuar, de hacerlo bien, de ejecutar impecablemente, etc.; como le queramos llamar. A los que, al poner este énfasis en la ejecución, desmerecen o niegan directamente el valor de la estrategia van dedicadas las siguientes reflexiones que hemos podido observar en la mayoría de los casos donde prima la acción, “donde por suerte no se hacen reuniones y la gente se dedica a lo que se tiene que dedicar”.

Cuando lo anterior ocurre en una empresa u organización que funciona bien, normalmente lleva las riendas una sola persona, generalmente el propietario u otro líder indiscutido, que imbuye al resto de una forma de actuar acorde con “lo que es importante”, que coincide con lo que quien está al frente tiene en la cabeza, a veces sin ni siquiera una formulación consciente. Así en tales organizaciones la acción se mantiene coherente “con lo que hay que hacer” y no se pierde el tiempo formulando inútiles planes estratégicos. Aquí es donde creo que hay que introducir la primera observación: la última frase  <<la acción se mantiene coherente “con lo que hay que hacer”>> se puede formular, sin desvirtuarla, también así <<la acción se mantiene coherente “con la estrategia”>>. Pues eso es, y no otra cosa, la estrategia: aquello que hay que hacer, en lo que estamos de acuerdo todos; o sea, el plan director, resida éste sin formular en la cabeza de un líder fuerte y carismático o sea el fruto de interminables discusiones para establecerlo, en una especie de parto de los montes.

Absolutamente de acuerdo en que lo importante es la ejecución. La estrategia es sólo un medio o método para que la ejecución sea coherente, y sigamos un camino que nos conduzca a alguna parte. Si no somos capaces de traducir nuestros mejores planes estratégicos en acción, no haremos nada. Pero los planes previos nos pueden ahorrar muchas acciones, esfuerzos y gastos que pueden no ser útiles para nuestros fines (si tenemos fines, claro; o sea, plan estratégico).

Resumiendo, en cualquier organización donde la unidad de acción y la línea de actuación no estén aseguradas, porque no tiene la “suerte” de contar con el líder visionario del cual emana toda sabiduría y a quien todos siguen, bueno será que se defina un plan estratégico, se aclare qué es importante para llevarlo a cabo y se diseñen planes para corregir el rumbo. O sea, no al dilema “estrategia o ejecución”, sí a la Estrategia para la Ejecución. Dejaremos, para comentarlas en otra ocasión, las organizaciones que tienen la suerte de tener la estrategia incardinada en el ADN de su líder. Simplemente nos reafirmamos en que también disponen de estrategia.

Tres reflexiones más:

A – Acción y Ejecución

Hasta aquí se han mezclado estos dos conceptos, vale la pena distinguirlos. Para hablar con propiedad es mejor decir que la estrategia es un medio para la acción. Cuando hablamos de que lo importante es la ejecución nos referimos a que la acción debe ser llevada a cabo impecablemente. Quienes predican que lo importante es la ejecución, en realidad dan por supuesto que lo que hacemos tiene sentido, por lo menos sentido común (o sea que responde a una estrategia, para otros) y además que si lo que hacemos lo ejecutamos muy bien, esto compensa con creces el no seguir una estrategia. Esto ya es más dudoso, aunque la mala ejecución de una buena estrategia seguro que es ruinosa. Finalmente quienes ponen el énfasis en la estrategia dan por supuesto que se tiene la excelencia en la ejecución. Los que venimos del mundo real sabemos que es mucho suponer y que la ejecución tiene sus propias dificultades.

B – Estrategia y falta de flexibilidad

Muchas veces, al criticar el ejercicio de diseñar una estrategia, lo que se sobreentiende es que luego no vamos a ser suficientemente flexibles para adaptarnos a las circunstancias cambiantes del entorno del negocio en el que nos movemos. Que vamos a pensar que ya hemos resuelto nuestro futuro de una manera definitiva, sin necesidad de tener en cuenta que el mundo se mueve. Si esto es así es porque no se ha explicado bien que todo ciclo de dirección completo y debidamente cerrado debe incluir, al menos una vez al año, el cuestionarse si los grandes objetivos marcados (lo que llamamos a veces visión), y las estrategias para conseguirlos, siguen teniendo sentido, hay que adaptarlos o cambiarlos por otros que sigan siendo aplicables. Sin lo anterior el plan estratégico está incompleto.

C – Plan estratégico y operaciones reales

Es de justicia reconocer que demasiadas veces, después del parto de los montes del ejercicio estratégico, perdemos de vista que todo era para guiar nuestra acción. Como que mientras diseñábamos la estrategia debíamos continuar actuando en el día a día (el mundo no se para porque nosotros nos paremos a reflexionar) podemos acabar interiorizando de forma inconsciente que todo era otra servidumbre más de nuestro entorno de trabajo. Es imprescindible que alguien mantenga en todo momento la voz de la consciencia y nos recuerde que todo era un medio para la unidad de acción dirigida a un fin. Si no estaremos perdiendo el tiempo y los escépticos tendrán su parte de razón. Si los modelos y mapas estratégicos no tienen una traducción clara en nuestras operaciones de cada día han de ser revisados, o rehechos desde cero, hasta conseguir una conexión clara entre los planes, modelos, etc. y las operaciones.

Cualquier esfuerzo encaminado a asegurar la trabazón entre estrategia y las operaciones del día a día será poco. Debe ser una exigencia mutua en cualquier entorno, particularmente entre consultores y clientes de consultoría.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
23/03/2008