Un regalo

 Artículos, Artículos 2007, Autor, Oriol Llobet  No Responses »
dic 142007
 

Estos días de antes de fin de año se prestan a una sèrie de actividades estereotipadas que prácticamente no dejan mucho espacio para la reflexión. Y ello a pesar de que, precisamente, estos días también deben servir para perfilar los planes de la empresa acerca de lo que vamos a hacer para el año próximo, se supone que después de una profunda reflexión.

Venga, acabemos con los presupuestos de una vez, que todo el mundo ya tiene ganas de estar relajado en casa y, los más afortunados, con la familia, pensando en qué van a emplearse los “Papás Noeles” con los críos y los mayores, dónde pasar el fin de año y luego, qué pasa con los Reyes…

¿Alguien ha pensado en qué le va a regalar Papá Noel o los Reyes Magos a la empresa?
Vamos a hacer una propuesta al respecto: ¿Por qué no reemplazamos la frase hecha de ‘año nuevo, vida nueva’ por ‘año nuevo, empresa nueva’?

No quiero decir que tengamos que cambiar de empresa, ni de trabajo ni cosas por el estilo; es algo mucho más fuerte aún. Propongo que el regalo que le hagamos a la empresa sea un nuevo look, pero desde los cimientos. Propongo que la cambiemos de arriba abajo, que le hagamos un lifting total, radical, un rejuvenecimiento en profundidad; no que aparezca como nueva, sino que lo sea.

Y si eso no es posible, aún podemos hacer algo más profundo: podemos cambiar nuestra propia mentalidad acerca de cómo la hemos visto hasta ahora y darle un enfoque diferente.

¿Es posible que la empresa pueda mejorar tanto que aparezca —por lo menos— rejuvenecida, como nueva, y con ‘ganas de marcha’, en lugar de languidecer año tras año? A ver: los presupuestos del año que viene ¿reflejan ‘otra vez lo mismo’, ‘un poco más de los mismo, pero más grande’ o muestran que la empresa tiene ‘ganas de marcha’ total?

Bueno, ojo con los acelerones, que a determinadas edades… Hay que dar cierto tiempo al tiempo, sí. Pero no más del que se precise y sin buscar excusas ni ambigüedades.

¿Sabe usted cómo puede realizar el cambio? Primero, planteemos las cosas como son y, luego, propongo que meditemos acerca de —si no tuviésemos éste y el otro, y el otro problema— a ver cómo estaría la empresa hoy o cómo podía estar mañana y por qué hemos dejado que le aparezcan esas feas arrugas y achaques.

¿Son inevitables, realmente? ¿O es que, en realidad, no encontramos otra manera de enfocar las cosas?

Si ésta es de alguna manera una conclusión en la que honestamente coincidimos acerca de la empresa, que nos da de comer, no sólo literalmente, sino sobre todo, desde un punto de vista mucho más vital y profundo —si sólo nos moviese el aspecto material hace tiempo ya no iríamos a trabajar— entonces, podemos empezar a hablar sobre algo que nos apasiona.

Y entonces, hablaremos del día de Reyes y de Noel y de toda la magia del mundo de estos días; sí, magia, que haberla —como dicen los gallegos— hayla. Y como en la empresa, la única que conocemos es la del trabajo bien hecho, entonces, hablaremos de nuevas técnicas —esta vez reales— para rejuvenecer la empresa…

¿No sería ése, quizá, el mejor regalo que pudiésemos hacerle a la empresa, nuestra vieja y entrañable empresa?

Oriol Llobet
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
14/12/2007

Criticando y observando a los jefes: El Sistema HOI

 Artículos, Artículos 2007, Autor, Genís Barcons  No Responses »
nov 222007
 

Unas notas en una agenda antigua me recordaron una etapa de mi vida laboral en la que el deporte del tiro al pichón (crítica cruel a los jefes) se practicaba con asiduidad en las tertulias con los compañeros de trabajo. Era una distracción como otra, sucedánea de hablar de fútbol, considerado en aquel entorno un tema menos culto (?~!). Todo el mundo criticaba a los jefes, como en todas partes, pero algunos lo hacíamos sistemáticamente y hasta con método.

Lo del método porque, siendo a su vez jefecillos algunos de nosotros, intentábamos descubrir las claves de la eficacia o ineficacia de nuestros criticados, que entonces adquirían ya la categoría de observados y objeto de estudio, y así los criticadores ya no nos sentíamos tan miserables. También es verdad que secretamente pretendíamos aprender de los aciertos y errores de otros, siempre más obvios y “objetivables”, para después podernos aplicar el cuento.

Con el tiempo, el patrón de rasgos para encasillar a los jefes fue concretándose y sobre todo simplificándose. La simplicidad era una necesidad por varios motivos:

  1. las tertulias de café en las que se practicaba el deporte de la crítica no permitían esquemas elaborados;
  2. no teníamos la preparación para elaborar una teoría que resistiera un análisis riguroso;
  3. no pretendíamos nada más que tener un esquema en el que entendernos nosotros mismos.

Sin contárselo a nadie (no me hubiera atrevido), empecé a escribir una especie de esquema, a darle nombres a los rasgos característicos de los jefes observados, sistematizándolos y ordenándolos por categorías. Con el tiempo, ya al margen de las sesiones de “crítica” mencionadas, el entramado evolucionó, unos temas se borraron, otros se refundieron o reordenaron, derivando el esquema inicial en un sistema simple, que se expone a continuación, por si a alguien le inspira algo útil, aunque sea desde la discrepancia más absoluta.

Digamos de entrada qué entendemos por jefe, en el contexto de este artículo: alguien que tiene personas a su cargo, sin el concurso de los cuales poca cosa puede conseguir en su área. Por tanto, no estamos hablando de líderes, aunque los jefes también pueden serlo. Así que no hablamos de liderazgo, sino más propiamente de management, por utilizar el término inglés que me parece más adecuado a lo que se quiere transmitir. De forma que a partir de ahora se pondrá manager en lugar de jefe, jefecillo, director o lo que sea; el nivel no es determinante.

El principal rasgo que caracteriza la esencia de un manager es la capacidad de obtener resultados a través de otros (de las personas que colaboran con él, normalmente sus subordinados). No entramos aquí en qué estilo de liderazgo emplea nuestro manager. No es que no sea importante, simplemente no es el objeto de este artículo.

El que se alcancen resultados útiles a través de otros (se sea eficaz como manager), no prejuzga que nuestros subordinados nos quieran, nos aprecien, estén motivados o descontentos. Con todo lo importante que esto pueda ser. No hagamos por tanto juicios de valor y quedémonos con lo práctico y tangible: resultados a través de otros, “hacer hacer”, “have the things done” o como cada cual quiera llamarlo. O sea, que ningún manager eficaz queda excluido de la condición de tal por el cómo lo haga.

Otro rasgo de un buen manager es la de entenderse y manejarse eficazmente con la información, como base para la acción. Es ésta una característica transversal al resto de principios, modos y maneras con que se persiguen los objetivos. No todos los managers lo llevan bien en este punto, incluso algunos que son eficaces. El mayor o menor dominio, incluso la ausencia casi total de esta habilidad, no implica la negación de ser manager, si conseguimos resultados a través de otros.

Extendámonos un poco. Por manejarse bien con la información queremos decir tres cosas que van ligadas de alguna forma:

  1. Ir a las fuentes de la información, desconfiando de interpretaciones o asunciones que se nos suministren ya hechas;
  2. Comprobar que la información responde a la realidad;
  3. Hacer seguimiento a las cosas de las que estamos informados y a las acciones que han sido decididas o planificadas.

El último rasgo de un buen manager se da en aquellos casos en que trabajar a las órdenes de alguien implica ir al unísono para conseguir unos objetivos que creemos propios, cuando parece que no se nos dirige pero se sabe a dónde se va, cuando el nivel de autoexigencia común sube, estando claro que no se va a desistir de alcanzar el objetivo señalado, aunque se empleen maneras educadas. En fin, que estamos en presencia de un manager que ayuda a que lo hagamos de la mejor manera posible sin que nos sintamos coaccionados.

Esta manera de ejercer de manager, que podríamos relacionar con estilos de dirección de los “bonitos” (participativo, coaching, etc.) es un rasgo más común de lo que parece. Pero lo que ya no es tan común, y que caracteriza a los managers excepcionales, es la combinación de esta manera de hacer con el principio que hemos enunciado en primer lugar: el de obtener resultados a través de otros. Pues en este mundo traidor hay que estar preparado para todas las eventualidades: no todos los empleados serán motivables o no siempre tendremos el tiempo para esperar que se convenzan de seguir sutiles indicaciones de rumbo, etc. Como manager no se puede dimitir nunca de conseguir los resultados.

Como la materia prima para nuestras críticas y observaciones fue relativamente abundante (había muchos jefes), la estadística ayudó a que acabaran apareciendo algunos de estos casos excepcionales, donde se evidenciaba que el arte de ejercer de manager puede llegar a cotas admirables. Los casos observados fueron pocos, pero cualitativamente muy importantes.

Finalmente nos queda formular el enunciado de lo que en el título llamamos Sistema HOI. Consiste en tres principios, ligados a los tres rasgos que se han descrito anteriormente. A cada principio se le asignó una frase de síntesis o slogan. Estas frases se formularon inicialmente en inglés, simplemente porque el entorno original de nuestras críticas y observaciones era de origen americano y así se quedaron. No recuerdo bien si estas frases son fruto de lecturas, adaptaciones o alguna combinación de ambas con lo que se quería expresar.

El Sistema HOI:

  1. Help Deliver the Best (HDB): Ayuda (a los otros) a entregar lo mejor de sí mismos. Por “otros” entendemos en primer lugar a los que nos reportan, pero los buenos managers no se quedan ahí, ayudan también a los de su propio nivel y a los de encima a hacerlo lo mejor posible. Estamos hablando del rasgo del que hemos tratado en último lugar, el que distingue a los excepcionales cuando se acompaña de los otros dos. Pero lo enunciamos en primer término, pues idealmente debe constituir nuestra primera línea de actuación.
  2. Obtain the Best From Others (OBFO): Obtén lo mejor de los otros. Cuando el principio HDB falla, por el motivo que sea, debe entrar automáticamente en acción. Conseguir los resultados es inexcusable; es el rasgo que hemos descrito en primer lugar, lo que constituye la esencia del manager. Idealmente debe constituir la segunda línea de acción, activándose sólo cuando HDB falla.
  3. Info Check, Follow-Up (ICFU): Comprueba la información, haz seguimiento. Constituye un rasgo metodológico transversal, que debe ayudarnos a no perder el rumbo. Hay que tomar las acciones basándonos en información contrastada, de cuya autenticidad no podamos dudar, no sólo porque nos hayan contado que “dice que…”. Comprobándolo por uno mismo se ahorra trabajo y disgustos. A las acciones decididas, hay que hacerles seguimiento. Sólo porque ya estén claras, incluso escritas, no van a materializarse.

El orden relativo en que aparezcan los dos primeros principios se considera importante porque implica dar preferencia a una línea de actuación sobre otra. Intercambiarlos implicaría hablar de otro sistema, no del HOI. En cambio el tercero, ICFU, siendo un principio transversal, puede estar en cualquier posición; depende de la inclinación de cada uno, de lo que se quiera resaltar o de lo que andemos más necesitados en un determinado momento.

Finalmente se puede objetar que este sistema con sólo tres principios es demasiado simplista, pues hay efectivamente muchas subdivisiones y matices posibles. Nada que decir, salvo que personalmente recorrí el camino en sentido inverso a fin de tener pocos principios, pero que fueran manejables en el mundo real.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
22/11/2007

Cuándo hemos de parar de formarnos

 Artículos, Artículos 2007, Autor, Genís Barcons  No Responses »
oct 222007
 

La respuesta obvia es nunca; no nos lo podemos permitir. La acelerada evolución tecnológica hace que ni tan sólo tengamos tiempo de preguntarnos si la necesidad de actualización es real, de tan intenso como es el bombardeo de nueva información, etc. que necesitamos para trabajar o simplemente vivir. En estas circunstancias, las organizaciones de toda clase, entre ellas las empresas, no tienen otro remedio que sistematizar la formación continua de su personal.

Y eso tiene dos vertientes: la primera es la necesidad de mantener al día los conocimientos que supuestamente ya tenemos, y la segunda es que a menudo debemos adquirir algún nuevo conocimiento o habilidad que nunca antes hemos tenido.

A las organizaciones nos cuesta estructurar nuestros esfuerzos en nuestro ámbito. Quizá porque el tema es “fluido”; la formación la estamos haciendo siempre que trabajamos, pero no es suficiente. Cuando nos ponemos a pensar cómo lo resolvemos —que sí lo hacemos—, a menudo nos encontramos en un marco de maneras de hacer y de cosas previamente dadas por supuesto que no es siempre el más eficaz. Es frecuente enfocar los problemas que requieren preparación contando con la gente cuya juventud nos asegure la necesaria agilidad mental. Esto siempre es una garantía. Sobre todo porque a menudo podemos constatar que a partir de una cierta edad es como predicar en el desierto, lo cual crea un serio problema: para mantener la organización actualizada nos podemos ver en la tesitura de tener que prescindir de una experiencia que no quisiéramos perder.

Por suerte, cada vez es más frecuente encontrar gente madura a quien la vida laboral ha obligado a estar siempre en la punta de avance de las técnicas de su profesión, etc. Son gente que de alguna forma ha integrado en su ADN el aprendizaje continuo. Nos gustaría pensar que esto irá a más y acabará generalizándose, diluyendo uno de nuestros problemas. Pero siempre tendremos la tentación de pensar que sólo la juventud tiene capacidad de aprender, de cambiar de campo de actividad o de adaptarse. Y mucho de esto hay; sin duda la edad juega a favor de la gente joven en estos asuntos.

Pero es la actitud ante la necesidad de seguir aprendiendo lo que marca realmente la diferencia. Si nuestra actitud frente a la necesidad de aprender una nueva técnica, enfoque, etc. es que ya no podemos, nos estamos incapacitando a nosotros mismos en la práctica. Sobre todo si esta actitud está muy interiorizada, como si de una verdad incontrovertible se tratara. Si creemos que una cosa no es posible, para nosotros acaba siendo imposible.

Damos por supuesto, claro está, que saltos en el vacío no son posibles. Si no somos físicos, por ejemplo, es mejor que nos creamos que no podremos dominar la mecánica cuántica de forma profesional. Nos referimos lógicamente a proposiciones que no ofendan el sentido común. Pero es bueno que recordemos que aquello de que “las ciencias avanzan que es una barbaridad” no funciona solamente para hundirnos en nuestra incapacidad de seguir el ritmo, —que también—, sino que también hace caer tabúes proporcionando vías de escape y esperanza.

Últimamente, algunas cosas dadas como verdades absolutas se han demostrado falsas. Me refiero a algunos axiomas, por llamarlos así, que al constituirse en “sabiduría popular” actúan como limitadores efectivos de nuestras capacidades reales. Y que, al no ser ya verdad, nos liberan mentalmente para afrontar nuevos retos y experiencias. Citemos algunas de estas cosas que la gente ha acabado creyendo “a pies juntillas” porque la ciencia supuestamente ya lo había dejado claro y que ahora ya no está tan claro o es justo lo contrario:

  1. A partir de los tres años el cerebro humano está fijado en su forma y función. En otras palabras; que podremos añadir nuevas cosas a la memoria, aprender nuevas habilidades y adquirir sabiduría. Pero la cartografía del cerebro de un adulto es tan inalterable como el color de nuestros ojos. Y como que el cerebro no puede cambiar, la naturaleza humana es también fija e inalterable, y no podemos cambiar.

    Pues bien, esta especie de dogma, que algunos llaman “nihilismo neurológico”, es falso según los últimos avances científicos, con todas las implicaciones positivas que comporta la falsedad de tal nihilismo, en particular para nuestra visión de lo que significa ser humanos. Ahora sabemos que las cualidades que nos definen en un momento en el tiempo proceden de las experiencias, las cuales conforman el cerebro física y funcionalmente, y que continúan modelándolo mientras vivamos.

  2. La cantidad de neuronas es fija a partir de los primeros años de vida. Por tanto, tenemos una dotación fija y limitada de neuronas para toda la vida. Su cantidad no podrá aumentar, sólo disminuir porque se nos van muriendo.

    También falso. Obviamente no con la misma facilidad, pero las neuronas continúan reponiéndose a lo largo de toda nuestra existencia. O sea, que el cerebro se mantiene, en general, en un estado de Work In Progress (Obra en Curso), por utilizar un término de fabricación, mientras la vida continúe. Su estructura es permanentemente maleable, incluso para la localización de funciones, por tanto “es permanentemente educable”.

Los cambios en el cerebro son evidentemente más fáciles mientras se es joven, pero la ventana de oportunidad de cambio nunca se cierra del todo. Las experiencias de una vida pasan a la siguiente generación. También algunos decían que no, que sólo contaban los genes.

Hay una tremenda ironía en todo esto: cuando creemos que nuestras habilidades y características están ya fijas, los esfuerzos encaminados a aprender cosas nuevas, ya sea académicamente o profesionalmente, tienen poco efecto. En general, están condenados al fracaso. En cambio, si nos dicen que podemos cambiar, esto nos galvaniza y empuja. Y esto último es en realidad lo que la ciencia nos dice últimamente. 

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
22/10/2007

El BSC en la PYME porque me encantan las cosas fáciles de explicar, entender, recordar y aplicar!

 Artículos, Artículos 2007, Autor, Josep Maria Llauger  No Responses »
sep 232007
 

En mi actividad como consultor y conferenciante en diversas organizaciones e instituciones a menudo me encuentro frente a propietarios, gerentes y/o directivos que están interesados en la metodología Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Intergral pero que dudan de que este método sea de aplicación en Pequeñas y Medianas Empresas (PYME). Charlando con ellos puedo deducir que sus dudas vienen motivadas por comentarios, lecturas e incluso opiniones de otros profesionales que muchas veces generan confusión sobre qué es un BSC y qué puede aportar a la empresa.

Una de las cuestiones que creo que genera mucha confusión son los términos o la mala utilización de los mismos. Podríamos definir un BSC de forma muy simple como un método de gestión empresarial que trata de enfocar la actividad diaria de la empresa en la consecución de los objetivos estratégicos. Es decir, BSC o Cuadro de Mando Integral no debe confundirse con Scorecard o con un simple Cuadro de Mando; incluso muchos profesionales de la gestión confunden estos términos.

De la simple definición anterior quiero subrayar que un BSC no es más que un método. Evidentemente existen muchas formas de dirigir empresas, ahora bien, muy pocos empresarios de una PYME podrían describir exactamente su forma de dirigir o su método. Mi experiencia me ha hecho darme cuenta de la importancia de tener un método, pues te ayuda a actuar siguiendo unos pasos, no saltándote nada que deberías haber tenido en cuenta. Por otro lado, también ayuda a que el resto de personas que trabajan contigo confíen en que hay un proceso detrás de la toma de decisiones que guía las acciones que ellos deben realizar y que éstas simplemente no se toman de forma totalmente arbitraria. Por lo tanto, un método nos da seguridad de por qué y cómo debemos hacer las cosas en la empresa.

Un BSC es un método para gestionar o dirigir una empresa; podemos asimilarlo a un manual de instrucciones de cualquier electrodoméstico que tenemos en casa. Por lo tanto, éste nos señala qué pasos tenemos que realizar para dirigir adecuadamente un colectivo de personas que deben unir sus fuerzas para la consecución de los objetivos de una compañía.

Pero un aspecto importante de estas instrucciones que aporta el BSC, en contra de muchos manuales de instrucciones, es que todos los pasos a seguir se rigen por la más absoluta de las lógicas. Es decir, todos seremos capaces de entender por qué se realizan unos pasos. Este aspecto para mí es de suma importancia pues es uno de los elementos que me cautivó de esta metodología.

Precisamente para mí ésta es la razón principal por la que aconsejo a propietarios, gerentes o directivos de PYME aplicar el BSC para dirigir sus empresas o departamentos. ¡Me encantan las cosas de una lógica aplastante porque son fáciles de explicar, entender, recordar y aplicar!

¿Cuál es pues la lógica del BSC? La intento explicar en unos pasos:

1 – VISIÓN. Lo primero que una empresa debería saber es dónde quiere estar al cabo de unos años. Es decir, si nos imaginamos la empresa en unos años, cómo seremos: qué facturaremos, que posición en el mercado, qué oferta, etc.

2 – ESTRATEGIAS. Si sabemos dónde queremos estar como empresa, debemos preguntarnos cómo conseguiremos esa posición. Es decir, qué estrategias básicas tenemos que llevar a cabo para alcanzar esa posición.

3 – FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE). Debemos analizar cada estrategia y preguntarnos cuáles son aquellos factores críticos o clave para que podamos tener éxito al desarrollar esta estrategia.

4 – PERSPECTIVAS. Los FCE que identificamos para cada estrategia se agrupan en 4 perspectivas básicas: Económica/Financiera, Clientes/Mercado, Organización/Procesos y RRHH/Innovación. La lógica de las cuatro perspectivas es que el éxito en la mayoría de las empresas viene señalado por la consecución de unas determinadas cifras económicas. Pero para alcanzar estas cifras debemos conseguir que unos clientes apuesten por nosotros frente a la competencia. Lograremos que los clientes adquieran nuestros productos o servicios en la medida en que nuestros procesos y organización sean competitivos y le presten la calidad que ellos precisan mejor que nuestra competencia. Todo esto lo realizaremos sobre la base de tener un equipo humano adecuado, bien dirigido, motivado, innovador, etc.

5 - INDICADORES. Si hemos identificado una serie de aspectos clave, críticos, para alcanzar nuestras estrategias y, por lo tanto, la visión, por qué no les ponemos un parámetro que nos indique si estamos avanzando adecuadamente. Estos indicadores, o como se acostumbran a llamar en esta metodología, Key Performance Indicators (KPI), deben tener unos objetivos para cada período. Es posible que un indicador no sea suficiente para señalarnos si cumplimos un FCE. Podemos construir un árbol de KPI donde veamos fácilmente, por ejemplo, que para lograr un KPI deberemos controlar 2 indicadores que a la vez vienen explicados por 2 indicadores más.

6 – PLANES DE ACCIONES. Si hemos puesto los KPI con un objetivo para cada período, ¿será esto suficiente?, ¿estaremos gestionando la empresa de una manera diferente? La respuesta es no. Faltará establecer un responsable de cada KPI que lidere el establecimiento de un plan de acciones para alcanzar los objetivos de ese KPI para cada período y que marque en qué momento y quién revisará la consecución de estos objetivos. Este punto es esencial porque de nada sirve fijarse unos objetivos fantásticos que nos deben conducir a unas estrategias estupendas si después, dentro de la empresa, seguimos ejecutando igual y no controlamos y tomamos decisiones correctoras si no vamos por el camino correcto.

¿Existe lógica en los pasos anteriores? Quizás en alguno no me haya querido extender demasiado, pero créanme; la lógica es aplastante en cada punto.

Otra pregunta que nos surge siempre es: ¿pero es muy complicado desarrollar estos puntos? La verdad es que a menudo encontramos empresas que se han llegado a complicar bastante, aunque la verdad es que es muy sencillo, quizá porque se han perdido en el camino y necesitan recuperar la senda adecuada. Mi recomendación es que si queremos ponernos en forma, debemos empezar por conocer nuestra condición física actual y entrenarnos poco a poco. Una empresa no es nada más que un organismo vivo, por lo que podemos empezar por introducir esta metodología como uno sistema muy sencillo que después podremos sofisticar.

Sería demasiado extenso poder dar las recomendaciones oportunas en este artículo para implantar de forma eficiente y fácil el BSC en una PYME. Además, seguramente serían consejos que deberían analizarse según la situación de cada empresa. Lo que quería resaltar en este artículo es la importancia de tener un método y que el BSC puede ser muy válido al ser lógico. Espero que coincidan conmigo en estas conclusiones. 

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
23/09/2007

De decisiones e indecisiones (II)

 Artículos, Artículos 2007, Autor, Genís Barcons  No Responses »
jul 232007
 

En el artículo anterior tratamos el tema fijándonos en el objeto de la decisión, la acción y centrándonos en los distintos actores implicados en toda decisión: los Ejecutores, los Decisorios, los Proponentes, los que Tienen Algo que Decir y finalmente los que Tienen que Estar de Acuerdo.

Hoy nos centraremos más en el proceso de decidir en sí, en los componentes del proceso o los estadios o etapas del proceso.

Y además consideraremos un poco los distintos enfoques que este proceso admite o acostumbra a tener. Pero sin perder de vista lo que ya dejamos claro la otra vez sobre la acción: “Una buena decisión ejecutada con presteza es mucho mejor que una decisión brillante ejecutada con lentitud o mal”, o sea, que no debemos perdernos en filosofadas o “que el leer no nos haga perder el escribir”.

A menudo, cuando examinamos las acciones de éxito de alguien (persona u organización), pensamos que deberíamos imitar las acciones de este alguien, cuando en realidad quizás nos convendría más imitar el proceso mental o intelectual que le ha llevado a tomar las decisiones que han dado lugar a las acciones que admiramos.

Comencemos por identificar los diferentes estadios de toda decisión, para lo cual podemos usar una división comúnmente aceptada: a) Determinar lo que es importante a considerar, b) Analizar las relaciones causa-efecto, c) Aclarar el camino para tomar una decisión (el árbol o la arquitectura) y d) Decidir la mejor opción.

Así dicho parece puro sentido común, sobretodo si aplicamos la lógica cartesiana, en la que han intentado educarnos.

Comentemos los pasos con un poco más de detalle:

  1. Qué es importante: Normalmente tenemos muchos ingredientes y corremos el riesgo de perdernos, por tanto hacemos el esfuerzo de ponderar los factores para descartar aquellos que tienen poca o nula trascendencia y así reducir el problema a una cantidad humana de variables que nos permita trabajar eficazmente.
    Normalmente nos fijaremos sólo en aquello que es importante de una manera obvia, porque de otro modo las posibilidades de considerar variables aumentan, a menudo exponencialmente, y nunca llegaríamos a una conclusión.
  2. Causa-Efecto: Establecemos las relaciones de este tipo que hay entre los ingredientes o las variables, una vez reducidas en cantidad.
    Si somos disciplinados (y eficaces) seguramente podremos establecer una relación clara entre las variables. Quizás algún tipo de regresión lineal, que es un método válido y bien aceptado y que nos permite reducir la complejidad del mundo, de forma que nos podamos entender con él.
  3. Árbol de decisión: No es un tema menor, en realidad aquí comienza la decisión. Dependiendo de en qué orden nos hagamos las preguntas estaremos descartando posibles salidas del proceso y, por tanto, condicionando el resultado final. No es lo mismo, para decidir si vas a París en avión o tren, valorar más el tiempo que el dinero, el resultado dependerá de qué pongamos (y por tanto consideremos) en primer lugar: la rapidez o la economía.
    Típicamente dividiremos el problema en partes lo suficientemente pequeñas como para que puedan ser atacadas por separado, para después volver a montar el puzzle con las conclusiones o soluciones individuales.
  4. Tomar una decisión: Escoger una de las opciones posibles es decidir. Normalmente cuando llegamos a este punto, si hemos sido rigurosos, tenemos un subconjunto limitado de opciones, porque por el camino nos hemos ido simplificando la vida, tal como se nos ha educado a hacerlo.

Llegados a este estadio ya sólo nos queda escoger entre las opciones disponibles, previamente cuantificadas y ponderadas, utilizando un esquema de “esto o aquello”.

¡Qué bonito nos quedó!

Como diría el castizo “simple como la vida misma”, porque, cartesianos como somos (o como han intentado educarnos), hemos simplificado las cosas lo suficiente como para poderlas tratar y entender. Es bueno y está bien. De hecho, ¿de qué nos iba a servir sino haber ido a la escuela si no supiéramos diseccionar problemas?

El problema es que hasta aquí casi todo el mundo es capaz de hacerlo más o menos igual de bien, con la formación y entrenamiento adecuados. Y a veces para triunfar no es suficiente con hacerlo igual que otros. Puede ocurrir que el problema que haya que resolver sea complejo en su naturaleza y no admita simplificaciones.

Pasa un poco como en fabricación, los fundamentos básicos de la organización industrial y la división del trabajo hay que dominarlos, constituyen “el Taylorismo” para entendernos.

Pero después ha habido alguien que ha hablado de “Toyotismo”, de “Just In Time”, etc. Estos son estadios superiores de la organización industrial, que dan por supuesto que se dominan las bases (no que se olvidan o que no ya no sirven).

Por esto, como hemos insinuado más arriba, las acciones espectacularmente exitosas que admiramos, a menudo son fruto de un proceso de decisión que no rehúye la complejidad y donde se contemplan simultáneamente opciones contrapuestas e incompatibles, sin descartarlas para simplificar, forzando que la decisión salga de la contraposición, la contradicción, la tensión y la síntesis de aspectos de caminos opuestos. Lo que podríamos llamar un método de decisión no lineal.

De hecho, de alguna forma con las máquinas se ha inventado el proceso paralelo para empezar a avanzar en el sentido apuntado. Pero el proceso paralelo, generalmente, sigue siendo un pensamiento lineal aplicado a una opción mientras en paralelo hacemos lo mismo con otra de las opciones. Aquí queremos decir algo más.

Para entendernos:

  • En el punto A): Deberíamos buscar factores que quizás no sea tan obvio que sean importantes, pero que potencialmente puedan ser determinantes.
  • En el punto B): Deberíamos considerar relaciones multidireccionales y no sólo lineales entre las variables.
  • En el punto C): Deberíamos mirar el problema como un conjunto, viendo cómo encajan las distintas partes y cómo una decisión afecta a otra.
  • En el punto D): Habría que resolver las tensiones entre ideas contrapuestas, posiblemente forzando la generación de soluciones innovadoras.

No estamos diciendo que debamos complicarnos la vida si no es necesario.

El método cartesiano constituye la base. Debe aplicarse sistemáticamente.

Pero no olvidemos que no todo es simplificable siempre.

En determinados casos, aplicando la lógica del “divide y resolverás” simplemente llegaremos a las mismas conclusiones que nuestra competencia y, por tanto, nuestra ventaja será escasa o nula.

Entonces convendrá dar un paso más.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
23/07/2007

De decisiones e indecisiones

 Artículos, Artículos 2007, Autor, Genís Barcons  No Responses »
jun 252007
 

Cada día que vamos al trabajo nos vemos en la tesitura de tomar una serie de decisiones, algunas fáciles, otras difíciles. Algunas constituyen un auténtico tormento, un proceso lleno de incertidumbre, angustias y dolores de cabeza varios.

Merece la pena reflexionar en el proceso en sí mismo, en el hecho de decidir, qué implica, qué supone, qué requiere, etc.

¿Cómo nos lo montamos en la práctica para decidir? ¿Quién tiene realmente la potestad de decidir sobre un caso concreto?

Podríamos hacernos muchas preguntas semejantes, pues la realidad se complica un poco, como siempre: una buena decisión normalmente comporta la contribución de distintos roles decisorios, por llamarlos de algún modo.

Antes de exponer los elementos que pueden contribuir a conformar una decisión y, por ende, dejarnos llevar por la teoría, quiero hacer una afirmación rotunda, para aclararnos y evitar caer en la inacción:

“Una buena decisión ejecutada con presteza es mucho mejor que una decisión brillante ejecutada con lentitud o mal”.

Para remachar el clavo: “Si no extraemos decisiones con presteza de nuestra maravillosa planificación estratégica, mejor será que dejemos de planificar y empecemos a decidir”. Y aún más: “El trabajo de un líder o jefe es, por encima de todo, tomar decisiones. El resto son sólo herramientas para decidir bien.

Aclarado esto, entremos en harina.

Puede ser ilustrativo constatar que en una decisión de empresa, de tipo operativo, nunca estamos solos; siempre hay otros actores, que no necesariamente ayudan, pero que están ahí y no podemos dejar de lado. Son de diversos tipos:

  1. Ejecutores: Aquellas personas a quienes corresponderá ejecutar lo que se decida. Sin su correcta ejecución, la decisión sirve de poco.
  2. Decisorios: Aquel a quien corresponde en último término tomar la decisión, con los consejos que se quiera, pero que, en última instancia, decidirán.
    Si no queremos salir escarmentados y no llegar a ninguna parte, es de vital importancia saber quién puede decidir qué cosa. A menudo diferentes actores creen honestamente que tienen la potestad de decidir sobre un tema; esto acostumbra a no ser verdad, por ello es mejor aclararlo a tiempo.
  3. Proponentes: Aquellos que, por su posición, tendrían que hacer propuestas o proporcionar consejo. Normalmente deberían hacerlo con datos elaborados y trabajados. Hemos de esperar propuestas útiles de gente analítica, con capacidad de organizar cosas y que normalmente aplica el sentido común.
  4. Tienen algo que decir: Normalmente gente que se verá afectada por la decisión que se tome. Es conveniente tenerlos en cuenta.
  5. Tienen que estar de acuerdo: Por su posición, necesitamos su concurso para que el tema prospere. Normalmente son colegas de quien promueve la decisión. De hecho su no acuerdo equivale a un veto. Tienen poder de veto, al menos en la práctica.

Es bueno que seamos conscientes de que no estamos solos en el mundo y, que, por nuestro propio bien, nos puede convenir cultivar el entorno. Siempre seremos más eficaces si no estamos solos en las decisiones.

Los procesos de toma de decisiones han sido siempre objeto de atención a lo largo de la historia. Recordemos El arte de la guerra de Sun Tzu, El príncipe de Maquiavelo, etc. En tiempos más recientes, la explosión de estudios, teorías, etc. es simplemente espectacular, pues el tema lo merece y las consecuencias económicas de las decisiones son de primera magnitud.

Recordemos: el objetivo es la acción. Un buen proceso de decisión no acaba con una decisión, si no con su aplicación o implementación, como se dice ahora.

El objetivo tampoco es el consenso, aunque sea muy bonito.

Lo realmente importante es que quien tiene que llevarlo a la práctica lo haga bien, con convencimiento, aunque personalmente hubiese preferido otra cosa.

Muchas veces la persecución del consenso (deseable, por supuesto) acaba convirtiéndose en un obstáculo para la acción. Una vez más: la acción es el objetivo, el consenso puede ser un buen medio para la acción.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/06/2007

¿Dónde vamos?

 Artículos, Artículos 2007, Autor, Genís Barcons  No Responses »
abr 252007
 

Una queja frecuente entre los empleados “motivados” o con capacidad de estar motivados es preguntarse: “¿Pero dónde va la organización? ¿Dónde se quiere ir? ¿Cuál es el proyecto?”

Esta o cualquier expresión equivalente denota una falta profunda de comunicación en la empresa.

Los motivos para no comunicar cuál es el proyecto, o dónde queremos ir, suelen ser diversos, cuando son conscientes: a) Esto sólo concierne a la dirección, b) A los empleados lo único que les importa es el dinero que les pagamos, c) No necesitan esta información para trabajar, d) No lo entenderían, e) Los planes de la compañía son secretos, f) etc., etc.

La verdad es que para que la gente pueda tomarse el trabajo con interés necesita saber cuál es el propósito de su trabajo a medio o largo plazo, más allá del objeto inmediato en sí. Si no lo sabe difícilmente pasará del mero intercambio de unas horas de su tiempo por un dinero.

Enlazando con lo comentado en ocasiones anteriores, podríamos decir que, si no logramos que nuestro mensaje de “a dónde vamos” llegue a los componentes de la empresa, seguiremos estando solos “tirando del carro”, podremos tener empleados, pero no colaboradores.

Es importante que el mensaje “llegue” sin distorsiones y que sea comprendido. No es suficiente con comunicar.

Sólo si lo que comunicamos es comprendido podemos esperar que sea compartido, integrándose más personas al proyecto.

Emprendedores dinámicos, que generan y empujan ideas innovadoras, rodeados de empleados capacitados y con ganas de ponerle ilusión, siguen encontrándose “solos” en su proyecto, porque es “su” proyecto y no el del equipo.

Es más importante salir del círculo vicioso de la falta de comunicación y entendimiento mutuo que disponer de excelentes planes estratégicos.

Lo que transmitamos a nuestros colaboradores debe ser claro. Y debe identificar cuáles son las cosas determinantes para conseguir los objetivos, lo que llamamos factores claves de éxito.

En fin, hay que pensárselo dos veces antes de adoptar cualquiera de los motivos para no comunicar lo que se persigue.

Es verdad que los componentes de una empresa no necesitan conocer toda la información que maneja la dirección. Pero no es menos cierto que, puestos a analizar, casi siempre la información al alcance de los trabajadores peca antes de escasa que de excesiva.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/04/2007

Como ha de ser el jefe

 Artículos, Artículos 2007, Autor, Genís Barcons  No Responses »
mar 232007
 

Hace un par de meses, hablando de los dilemas a los que se enfrenta “el que tira del carro”, o sea el jefe, dejamos algunos cabos sueltos, o muy sueltos, debido a la brevedad obligada del artículo, aparte de las limitaciones propias del que suscribe.

Hoy, de alguna manera entraremos en una de las puertas que entonces parecieron abrirse, y hablaremos un poco de cómo se supone que debe ser el jefe para que no estén realmente solos en la tarea.

Hay muchos estudios sobre los distintos estilos de dirección o liderazgo y sobre los motivos que impulsan a los jefes que los representan.

Una forma muy aceptada define seis estilos de dirección, que recordaremos brevemente con sus principales características:

  • Directivo: Implica mando, control y frecuentemente coerción. Es cuando se le dice a la gente lo que tiene que hacer y las consecuencias si no se hace. Puede ser muy apropiado en momentos de crisis.
  • Visionario: Define con autoridad y claridad los objetivos y estrategias. Muy efectivo para motivar equipos preparados a largo plazo, si proviene de una persona con ascendiente sobre el resto.
  • Afiliativo: Enfatiza la importancia de las necesidades humanas y emocionales del grupo, tendiendo a evitar conflictos. Puede ser efectivo en combinación con otros estilos. Usado solo sería inoperante.
  • Participativo: Subraya la toma de decisiones en común. A considerar cuando no se está investido de toda la autoridad o ascendiente para mover las cosas por otros medios.
  • Marcador de ritmo: Típicamente ejercido por personas que dominan muy bien la técnica que sus subordinados tienen que aplicar; digamos que “dirigen con el ejemplo”. Intuitivamente considerado el mejor por aquellas personas que consideran que el jefe es y debe ser el que más sabe del trabajo. Muy efectivo en plan inmediato, pero descorazonador a largo plazo.
  • Entrenador (coach): Es aquel que dedica tiempo a guiar a los de su equipo, desarrollando capacidades, subrayando lo correcto e incluso permitiendo un espacio para el error, para aprender. Muy efectivo a largo plazo, si la situación no es de alto voltaje y nos podemos permitir hacer labor de “zapa”.

Qué bonito sería el mundo si fuera simple… La verdad es que los buenos jefes no desdeñan ninguno de los estilos mencionados, pues todos tienen su momento de aplicación.

Lógicamente diremos que cada jefe sigue “sus valores por defecto” o el estilo que mejor refleja su personalidad, que por suerte no se corta con un cuchillo y muchas veces es una mezcla inteligente de todos ellos.

Lo importante es que tengamos en cuenta que hay distintas maneras de llevar las cosas, ninguna despreciable en sí misma, de las que nos puede convenir echar mano en un momento dado.

Dicho lo cual debemos hacer algunas puntualizaciones.

En primer lugar, no estamos en la organización para que se sigan nuestros dictados ni para realizarnos como jefes, ni tan si quiera para satisfacer al personal.

El jefe está allí para lograr que la empresa sea efectiva. Y, yendo al tema que hoy nos ocupa, debe emplear el estilo de dirección que en cada momento mejor logre la efectividad de la organización, sin dejar de tomar decisiones en plan autoritario si la premura de las circunstancias lo exige, pero sin perder de vista el efecto de nuestro estilo de dirección a largo plazo.

De hecho, en los estudios publicados al respecto se hace énfasis en que los buenos jefes utilizan todos los estilos, según convenga.

La segunda precisión que habría que hacer es que, teniendo en cuenta el párrafo anterior, sí que hay formas más efectivas que otras de lograr resultados a largo plazo.

Esto se tendría que matizar además según del tipo de organización donde se está, sobre todo en función de lo “preparado” que sea el personal que hay que dirigir. Pero aquí haremos abstracción de este punto.

Esta segunda precisión deriva un poco de la interacción de lo que motiva al jefe con los estilos de dirección y el impacto de todo ello en los empleados que queremos que nos ayuden a “tirar del carro”, tema con abundante bibliografía. Para simplificar podríamos dejar en tres las motivaciones que acostumbran a motivar a los distintos tipos de jefe:

  • Consecución de resultados
  • Afiliación (quienes tienen gusto por las relaciones humanas y el estilo 3)
  • Poder, en sus dos vertientes:
    1. Personalista (aparecer como fuerte haciendo sentir débiles a los demás)
    2. Socializado (ayudar a los demás a que se sientan fuertes y capaces)

Hay combinaciones de estilos y motivaciones que, en general, no ayudan a que las cosas vayan bien a largo plazo si se usan sistemáticamente.

Así, por algún extraño motivo, cuando nos dirige alguien a quien sólo importa conseguir resultados, siempre se muestra autoritario (estilo 1) o siempre nos demuestra que él lo hubiera hecho mejor (estilo 5), al final los empleados válidos desconectan o simplemente se van.

Como ocurrió el día que hablábamos del “que tira del carro”, se nos abren más caminos. Continuaremos en otra ocasión, pues es importante reflexionar en la labor del que está al frente.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
23/03/2007

De títulos y traducciones… Balanced Scorecard = ?

 Artículos, Artículos 2007, Autor, Genís Barcons  No Responses »
feb 192007
 

A menudo debemos tratar con historias, películas y temas técnicos originarios de otras culturas, sobre todo de lengua inglesa.

Las traducciones a menudo distorsionan el mensaje original, más por la dificultad de encontrar en el idioma de destino un equivalente que por desconocimiento de los traductores (bueno, debe de haber habido de todo a lo largo de la historia). A veces, sin distorsionar, tampoco consiguen transmitir la fuerza de la frase original, porque los idiomas no son realmente equivalentes.

Así hemos disfrutado de traducciones de títulos de películas que transmiten con fuerza una idea, como Solo ante el peligro, que tiene garra i entronca de verdad con el contenido del film, pero que no transmite el sentido del título original High Noon,que más bien parece querer decir En pleno mediodía (y bajo un sol ardiente), frase que en inglés y en EE.UU. debe de tener garra, pero que intenta transmitir algo distinto de nuestra traducción. Y esta no es una mala traducción. Otras veces la traducción no tiene garra, tiene poco que ver con el contenido y tampoco es una traducción literal del original: son aquellos casos en que el traductor realmente “se quedó solo”.

En AICON no pretendíamos hablar de cine, aunque entre nosotros pueda haber alguien que entienda, y no precisamente el que suscribe. Lo que sí quería señalar es que en este mundo alocado que nos ha tocado vivir, si con una frase podemos decir mucho, ganamos tiempo, y si este mucho es además fiel al original, nos ahorramos buscar el norte cada dos por tres. O sea, que disponer de buenas traducciones es importante.

Así podríamos reflexionar un momento sobre la traducción de nuestra querida “criatura”: The Balanced Scorecard. Para empezar hemos de decir que la traducción “oficial” El Cuadro de Mando Integral tiene las mismas virtudes y características que traducir High Noon por Solo ante el peligro: a) tiene garra, b) tiene relación con el contenido y c) pone el énfasis en una característica distinta del título original.

No obstante, es un caso de buena traducción. Realmente podemos asimilar el BSC a un tablier de coche, con todo un conjunto de aparatos que dan fe del estado de determinados parámetros de la conducción, en nuestro caso de la empresa. Si utilizamos Cuadro de Mando Integral no nos perdemos gran cosa, aunque el énfasis original sea otro.

Pero en este caso se ha puesto de moda utilizar el nombre o las siglas del original inglés, BSC, olvidando la traducción seria que hemos mencionado. Así cuando no se dice BSC decimos Balanced Scorecard o simplemente Balanced, pero claro, pronunciamos en castellano y suena “balans”. Y este “balans” puede empezar a desdibujar la idea-fuerza original sin aportar a cambio una alternativa de valor.

Vale la pena pues refrescar el original. Para ello podemos ir simplemente a las fuentes y repasar lo que dicen los autores de la “criatura”, Robert S. Kaplan y David P. Norton en su libro The Balanced Scorecard: Translating strategy into action traducido, como se ha dicho, por El Cuadro de Mando Integral, y en los distintos artículos que han ido publicando sobre el mismo tema desde 1992 (aunque como es sabido la película se originó a finales de 1990). Señalemos además que la traducción seria no incluye la coletilla Translating strategy into action (Traduciendo / transformado estrategia en acción), que no es baladí para entender de qué estamos hablando.

El quid de la cuestión está en la palabra balanced, nuestro “balans”.

Robert S. Kaplan es profesor de la Harvard Business School y, entre otras disciplinas, es un experto en contabilidad de gestión.

David P. Norton viene del mundo de la consultoría (en KPMG en 1990), pero en los departamentos de investigación.

Digamos que se las saben todas a la hora contar (hacer las cuentas) lo que ha ocurrido, está ocurriendo y ocurrirá en una organización.

Listos como son, se dieron cuenta de que con las herramientas contables solas, por más analítica y rigor que se pusiera, no sería suficiente para inferir lo que ocurrirá. Y esto es en realidad lo que interesa de cara a invertir, hacer planes de futuro, etc.

Y se contaron a sí mismos que necesitaban un Balanced Scorecard, o sea una Tarjeta de Puntuación Equilibrada; nuestro Cuadro de Mando Integral.

Equilibrada en el sentido de incorporar puntuación sobre otros aspectos de la organización, además de los financieros, cuya importancia no se discute, de forma que se pueda empezar a adivinar qué puede ocurrirle a nuestra organización en el futuro, y por tanto podamos corregir el tiro ahora, sin esperar a leer los resultados en la cuenta de explotación, cuando ya hayan ocurrido y no tengan solución, para bien o para mal.

Y así acabamos definiendo un cuadro de indicadores numéricos equilibrado entre los cuatro aspectos, temas, áreas o perspectivas (como dicen ellos), de la organización en las que creyeron se podían distribuir de forma conveniente los contenidos y las relaciones de la empresa: Finanzas, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.

De estas cuatro perspectivas necesitamos tener información en forma de indicadores numéricos, para los que habremos definido entre qué valores deberían moverse para que nuestro proyecto avance por buen camino.

La idea de equilibrio se extiende a las cuatro perspectivas.

A modo de ejemplo antes de terminar, que ya nos extendemos demasiado, hablemos de cómo ellos proponen equilibrar la primera perspectiva, la Financiera, y la cuarta, la de Aprendizaje y Crecimiento.

Para la Financiera apuntan dos bloques: a) Productividad y b) Crecimiento. El primero lo subdividen en Mejora de la Estructura de Costes y Mejora de la Utilización de Activos. Y el segundo en Mejorar el Valor del Cliente (venderle más, venderle más valor añadido) y Ampliar las Oportunidades de Ingresos.

Para la de Aprendizaje y Crecimiento, a menudo conocida de forma simplificada por Recursos Humanos (RR.HH.), distinguen: 1) Capital Humano (formación, habilidades, conocimientos), 2) Capital de Información (sistemas, bases de datos, redes) y 3) Capital Organizativo (cultura de empresa, liderazgo, trabajo en equipo).

Resumiendo: Manera equilibrada (balanced) de ver nuestra organización.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
19/02/2007

El dilema del que tira del carro

 Artículos, Artículos 2007, Autor, Genís Barcons  No Responses »
ene 262007
 

Hoy nos ocupa un tema que pasa muy a menudo, diríamos que casi le ocurre siempre en mayor o menor medida a cualquier persona emprendedora que saca adelante un proyecto. El tema gira en torno a la pregunta siguiente: qué hacer con la gente del equipo para no acabar siendo el que tira del carro.

El dilema acostumbra a ser: “o bien soy más duro con mi personal y les exijo que vean las cosas como son (como yo las veo, claro está) y que actúen consecuentemente y con el interés que toca (el mío propio); o bien les formo, les ayudo y les doy medios para que hagan las cosas tal y como yo quiero, me entiendan de una vez y la cosa vaya viento en popa”.

Con este enunciado ya sabemos que podríamos escribir, no un artículo, ya que ya se han escrito sobre el tema, sino una lista interminable de libros. Aquí tendremos que ser breves a la fuerza y sólo podremos presentar el problema, sin pretender entrar en una explicación exhaustiva.

Este caso se nos presenta de diferentes formas en nuestro trabajo de consultores.

Lo primero que debemos decir es que, sean cuales sean las causas que lo originan, o que creamos que lo originan, no podemos permitirnos no enfrentarnos al problema con el máximo de seriedad tarde o temprano en la vida de un proyecto, normalmente de una empresa, sobre todo si queremos asegurar su continuidad.

Para que este enfrentamiento resulte provechoso tenemos que estar dispuestos a actuar en consecuencia, como en todos los problemas que de verdad se quieran resolver, naturalmente. Lo incordiarte es que, con mucha probabilidad, en este caso, la acción principal se deba centrar en nuestra propia actuación, y claro está, esto siempre resulta espinoso.

De todos modos, como siempre, conviene ser honestos en el análisis de las causas que hacen que surja el problema, porque hay de todo.

A veces, aquellos que nos rodean simplemente no dan la talla, no llegan al mínimo. Convendrá pues que definamos cuál es ese mínimo. No es necesario que dediquemos mucho tiempo a ser extremadamente precisos; aunque cuanto más precisos seamos, mejor, naturalmente. Pero al definir el mínimo, la primera precisión, obvia para todos pero olvidada a menudo en la práctica, es que la talla no es la nuestra necesariamente.

Si hemos definido el mínimo con honestidad y sinceramente creemos que no se llega a lo exigible, no nos haremos mala sangre, pero debemos ser exigentes. Ya lo hemos sido con nosotros mismos no cogiendo carrerilla y pensando primero.

El problema, y el dilema en este caso, es que todo líder que se hace el planteamiento en muchos casos no lo tiene tan claro, y es que no lo es de ninguna de las maneras.

Nos podríamos encontrar con dos casos extremos:
a) El problema es real: nuestro(s) colaborador(es) no dan la talla o b) Simplemente no nos hemos hecho el planteamiento y entonces seguramente nosotros no demos la talla como líderes.

Pero la cruda realidad hace que normalmente estemos en medio y haya para todos.

Aquí empiezan los dolores de cabeza de encontrar el equilibrio, y diríamos que estamos de suerte, porque significa que el problema puede tener una solución para sacar las cosas adelante entre todos y no sólo nosotros solos.

Debido a que el espacio de este artículo es reducido, apuntaremos algunas reflexiones obvias, pero que no deberíamos de olvidar, ya que nos pueden ayudar a encontrar una solución (La Solución probablemente no existe; tendremos que insistir día a día):

  • No tenemos por qué disimular nuestra alta (¿altísima?) motivación por conseguir resultados, ir adelante haciendo las cosas bien y ganando más, etc. Esto es lo que mueve el mundo. Es una cosa objetivamente buena y es bueno que queramos que sea compartida y no olvidada.
  • Nuestros colaboradores no tienen, ni pueden tener, nuestro mismo interés por la empresa. Seguramente tampoco compartiremos con ellos todos los beneficios del éxito. Por tanto, su motivación tendrá un componente más profesional y personal, que puede no tener en cuenta los resultados económicos.
  • Si los responsabilizamos de buscar, plantear e implementar soluciones a los problemas con los que nos agobian (en lugar de decirles qué deben hacer y cómo), trabajarán mucho más, trabajaremos mucho menos, estarán más contentos y crecerán profesionalmente y cada vez nos ayudarán más.
  • Todos necesitamos un margen para el error, de los cuales todos aprendemos. Los errores se tienen que identificar siempre, no criminalizar siempre.
  • No sólo nuestro modo de hacer las cosas es acertada.
  • La formación siempre recorre su camino, a largo plazo.

Como hemos dicho al principio, sólo hemos expuesto el tema. Quizás otro día volvamos para profundizar en él.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
26/01/2007