ene 222013
 

En un mundo que se mueve y cambia tan rápido no hay tiempo que perder. El tiempo es oro, un bien preciado y escaso. El tiempo no se debe medir únicamente en cantidad, también se debe valorar su calidad. Por mucho tiempo que destinemos a algo, si no nos encontramos con la predisposición, con la claridad mental, etc., idóneas, sin duda no seremos óptimamente productivos.

A menudo, dentro de las organizaciones, tanto aquellos que se encuentran en posiciones directivas como los que dependen de estos, acuden demasiado al motivo de la falta de tiempo para no llevar a cabo actuaciones importantes. Ésta no puede ser una excusa; puede ser una causa, motivada por diferentes subcausas a las que nos debemos aplicar para solucionar y poder avanzar en la dirección correcta.

Debemos ser conscientes que nuestro día a día acostumbra a estar lleno de pérdidas de tiempo o a tiempo sin calidad destinado a aspectos importantes. Lo uno y lo otro nos hace perder oportunidades a nivel personal y empresarial.

Debemos ser capaces de adquirir hábitos diferentes en la gestión de nuestro tiempo: prestar atención a las tareas que realizamos, cómo las organizamos, etc. Especialmente deberemos gestionar adecuadamente:

  • E-mails y llamadas: si estamos continuamente atentos a ellos, perderemos capacidad de dedicarnos a aquello importante que sabemos que debemos hacer.
  • Interrupciones: tanto las que nos llegan como las que provocamos nos afectan de forma significativa a nuestro tiempo y a la calidad del mismo.
  • Las reuniones o charlas de trabajo no debidamente preparadas y organizadas provocan destinar tiempo en exceso sin un retorno adecuado.

Seamos los dueños de nuestro tiempo: decidamos cuándo debemos cambiar nuestras prioridades y en qué orden gestionamos nuestras tareas. Ganaremos tiempo y calidad de utilización del mismo.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Enero 2013

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dic 192012
 

Últimamente me encuentro en mi vida profesional a mucha gente negativamente predispuesta. Por predisposición me refiero a la disposición anticipada del ánimo de la persona para un fin concreto.

Es indudable que nuestra situación anímica nos condiciona en el momento de llevar a cabo acciones y, por lo tanto, en el logro de nuestros objetivos. Todos hemos tenido un día en el que hemos considerado que todo nos sale mal; muchas veces es una predisposición negativa la que nos conduce a través de una situación anímica a que el resultado de ciertas acciones tienda a ser malo.

Nuestra personalidad y nuestra situación psicológica condicionan la predisposición por la que vamos por la vida y el modo en que asumimos la presión, las noticias o los acontecimientos con los que nos encontramos. En un momento en que en nuestra vida profesional podemos enfrentarnos a situaciones difíciles, la predisposición será clave para que consigamos superarlas de la forma más efectiva. La mala predisposición tan sólo conseguirá acentuar los problemas y hundirnos psicológicamente.

Reflexionad, especialmente si lideráis equipos de personas: ¿estáis con la correcta predisposición? Si la respuesta es no, buscad ayuda. De lo contrario, no favoreceréis la resolución de los problemas o la consecución de los objetivos y, probablemente, podréis contagiar esa mala predisposición a otras personas.

Todo el equipo de AICON os queremos desear unas BUENAS FIESTAS y la mejor PREDISPOSICIÓN para el AÑO 2013.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Diciembre 2012

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nov 212012
 

Un proverbio chino que me parece especialmente acertado dice:

¿El problema tiene solución? Entonces, ¿por qué te preocupas?
¿El problema no tiene solución? Entonces, ¿por qué sigues preocupándote?
No te preocupes, ocúpate

Sin duda, creo que deberíamos ser capaces de distanciarnos del día a día para revisar aquello que nos preocupa y analizarlo aplicando este proverbio.

Ahora bien, muchas veces directivos, empresarios o gerentes tienen dificultades en realizar este tipo de ejercicio y ocuparse adecuadamente de los problemas.

Habitualmente se ha definido que los productos o servicios tienen un ciclo de vida. Éste se divide normalmente en 4 etapas: introducción, crecimiento, madurez y declive. Ahora, en el mundo de los negocios, también se analiza que las personas que se encuentran al frente de una empresa o de un área de la misma atraviesan por las mismas etapas.

A menudo, contrariamente a lo que podría parecer, el hecho de situar a una persona en alguna de estas fases no depende de su edad, sino más bien de su actitud, motivación, capacidad de adaptación, capacidad de cambiar, adaptación de su forma de gestionar, etc.

Por lo tanto, lo que de verdad debe preocuparnos, porque esto sí será clave, es si estamos adecuadamente capacitados para ocuparnos de lo que nos preocupa. Que hayamos estado capaces hasta el momento no quiere decir que podamos afrontar los retos adecuadamente. Muchas veces los problemas nos han provocado un desgaste que afectará a la toma de decisión y a la gestión de los retos que se nos presentan. En otras ocasiones debemos ser capaces de analizar y afrontar estos retos gestionándolos de forma diferente a lo que hemos venido haciendo.

Si tenemos dudas sobre nuestras capacidades deberemos buscar alguien que nos pueda ayudar para ocuparnos de problemas, tengan o no solución.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Noviembre 2012

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oct 172012
 

A menudo los meses de verano nos permiten reflexionar, plantearnos cuestiones sobre nuestro futuro e incluso plantear diferentes vías para encararlo. Ahora llega el momento de evaluar las diferentes vías y tomar decisiones. No dejemos escapar esta nueva oportunidad; a medida que avanzan los meses, nuestra fuerza para emprender nuevos retos se va desvaneciendo y volvemos a estar absorbidos por nuestro día a día.

Esta reflexión relativa a cada uno de nosotros también es aplicable a nuestras empresas. Seguro que muchos de vosotros habéis realizado este tipo de reflexiones en relación a vuestras empresas. Debemos ser conscientes, como he insistido en algún otro escrito y como sobretodo enfatizo en mis conferencias, que los grandes retos de nuestras empresas está en realizar una profunda revisión interior y del mercado para testar si el modelo de negocio que venimos aplicando es todavía válido o si lo será por mucho tiempo.

A menudo nuestra oferta, nuestros productos o servicios, pueden ser válidos. Ahora bien, quizás deberemos revisar a qué tipología de clientes, qué canales de venta, qué procesos, etc. utilizamos. Hoy en día vemos cómo productos o servicios muy maduros, debidamente reenfocados, adquieren cuotas de crecimiento significativas.

Por lo tanto, en buena parte de nosotros dependerá el futuro de nuestras empresas. ¿Intentamos analizar y tomar decisiones parar variar nuestro rumbo o caemos de nuevo en el día a día?

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Octubre 2012

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jul 232012
 

Habitualmente nos referimos al “Plan B” como un plan secundario o alternativo en caso de que el plan principal falle.

Obviamente, la propia definición implica la necesidad de que exista un plan principal previo para poder articular el denominado B. Pero precisamente en muchos casos este plan principal no está formulado, a veces se intuye, pero carece de precisión.

En nuestros días es de vital importancia no dejarse llevar únicamente por el día a día. Es una de nuestras mayores obsesiones. Si caemos en esto nos sentiremos desorientados y puede que desmotivados, no siendo conscientes de que quizás podríamos hacer algo más o diferente para conseguir labrar un futuro más en la línea de lo que deseamos o, simplemente, de lo que nuestra empresa necesita para ser sostenible.

Planes puede haber de muchos tipos: Planes Estratégicos, Planes de Viabilidad, Planes Financieros, Planes Comerciales, etc. En muchos casos, emanantes del primero.  A menudo, estos planes llevan el estigma de imaginarlos un amasijo de palabras o números dentro de un espacio denso que configura algo difícil y pesado de leer o analizar. No tiene por qué ser así; al contrario, debe ser algo sintético, fácil de digerir y que propicie la lectura.

Si tenemos ese plan principal hay que evaluar el nivel de criticidad de posibles desviaciones o incumplimientos. Como mínimo, si el riesgo en caso de incumplimiento es alto, siempre recomiendo el poder definir un Plan B. La mera creación de este escenario puede alimentar el Plan principal o nos puede hacer explorar vías alternativas. También nos permitirá evaluar alternativas, aunque no sean deseadas, y poder analizar las implicaciones. Quizás eso nos dé claridad y tranquilidad. Sin duda en estos casos no será una pérdida de tiempo.

 José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Julio 2012

jun 272012
 

Mi trabajo hace que a menudo visite muchas empresas; en muchos casos, empresas con una larga trayectoria en sus mercados y con unas estructuras organizativas más o menos definidas para el mantenimiento de unas operativas.

A menudo muchas empresas no poseen o no tienen adecuadamente actualizado su plan estratégico o cualquier otro proceso que les permita establecer cuáles son sus objetivos a corto, medio y largo plazo. No me refiero únicamente a objetivos económicos —que también—, sino a la revisión de objetivos a nivel de mercado, procesos y organización, incluyendo, claro está, a las personas, para hacer posible los objetivos económicos.

Debemos ser capaces de detenernos en el camino para saber si debemos continuar por él de la misma forma o cambiar aspectos significativos. En muchas ocasiones las empresas requieren de una revisión profunda en su modelo de negocio; es decir, una revisión referente a qué clientes deben dirigirse, cómo se relacionan con ellos, los captan, los mantienen, por qué canales, con qué oferta o propuesta de valor, cómo deben ser sus procesos, en qué proveedores o acreedores se apoyan, con qué alianzas, etc.

Muchos modelos de negocio se encuentran hoy obsoletos o sometidos a un elevado grado de competencia. Debemos transformarnos, en muchos casos con urgencia. El mundo cambia y lo hace rápido; ¿quizás nosotros no cambiamos al mismo ritmo?

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Junio 2012

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may 252012
 

Cuántas veces no hemos oído esta frase en afirmativo: “Querer es poder”. Sin duda, haciendo un análisis de la misma parece demasiado atrevido afirmar que esta sentencia siempre se cumple. Esto equivaldría a decir que siempre que te propones hacer algo lo consigues. Así al menos lo analizaría yo.

Sin duda, creo que no podemos ser tan pretenciosos. Ahora bien, ¿qué os parece la sentencia reformulada de la siguiente manera?: “Si no quieres, no puedes”. Con esta construcción seguramente muchos ya estaríamos más de acuerdo.

El primer paso para lograr nuestros objetivos es querer. Eso comporta proponernos algo, vencer nuestro día a día para hacer el esfuerzo de dedicar el tiempo necesario a realizar las acciones que permitan que se avance en eso que queremos conseguir, controlar que avanzamos para tratar de conseguirlo.

Evidentemente, el querer no se debe quedar en palabras o en buenas intenciones; debe llevar consigo determinación, esfuerzo y acciones. Debemos reflexionar sobre cuántas acciones que desearíamos emprender para lograr algo se quedan en eso, en buenos deseos.

Hoy en día, por muchos motivos, aquellos que deben liderar las empresas hasta la consecución de sus objetivos se encuentran sumergidos en preocupaciones, en temas urgentes, en el día a día, y ello le impide establecerse propósitos claros, priorizarlos, impulsarlos para concretarlos en acciones y darle seguimiento hasta la consecución o no de los logros pretendidos.

Por difíciles que parezcan los objetivos todo empieza por querer lograrlos: “Si no quieres, no puedes”.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Mayo 2012

abr 202012
 

Los aspectos relacionados con el liderazgo llevan estando de moda en el mundo del management desde hace mucho tiempo. Habitualmente se revisan cuáles deben ser las características que debe poseer o desarrollar un buen líder, cómo se debe liderar el cambio, gestionar grupos de personas, etc.

A menudo parece que se considera que el líder debe ser aquella súper persona necesaria en cualquier organización que sabrá guiar sus designios y superar las adversidades contra viento y marea. Obviamente, muchas veces en una organización, confluyen diferentes líderes, aunque sea en diferentes áreas o a diferentes niveles.

Desgraciadamente debo anunciaros que en vuestro camino por desarrollar vuestras capacidades de líderes no dejaréis de ser seres humanos, con días buenos y malos, teniendo que hacer frente a miedos, dificultades y situaciones difíciles de gestionar.

Esto me lleva a ensalzar una de las cualidades más importantes para un líder: su capacidad para superar el desaliento, para vencer las dificultades, muchas veces sin sentirse suficientemente acompañado por aquellos que considera deberían estar a su lado, especialmente en momentos difíciles.

Creo que éste es un gran reto al que se enfrenta un líder y, que a menudo, como le pasa a cualquier persona, le es difícil de superar solo. Es indudable que la soledad ante las dificultades es especialmente pesada y que, muchas veces, un problema compartido deja de ser de la misma magnitud.

Por todo ello, animo a todo el mundo a reconocer los papeles de los líderes de las empresas, sin olvidarnos de que son personas. Y a estos les animo a que hagan todo lo posible por no sentirse solos ante las dificultades; deberán buscar soporte interno o externo, porque no son súper personas.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Abril 2012

mar 202012
 

En todos los mercados, con el paso del tiempo, se van produciendo cambios. En los años de bonanza económica, el crecimiento, en algunos casos alimentado por la burbuja financiera, escondió problemáticas de la oferta de productos o servicios de las empresas y otros puntos débiles de las empresas. Es decir, algunas empresas crecían mientras su oferta, estrategia y/o modelo de negocio se encontraban muy maduros. En realidad esto comportaba una pérdida de competitividad en estas empresas.

La crisis provocó un repentino o paulatino despertar de algunas de estas empresas. Algunas se dieron cuenta que debían revisar su visión y estrategias para adaptarse a la situación de los mercados. Estas decisiones no son fáciles. Resulta más cómodo esperar a ver si algo cambia y hace que la situación vuelva a su normalidad, aunque sea con niveles de actividad más bajos.

Desgraciadamente os puedo anunciar que quienes esperan eso,  quienes piensan que simplemente deben esperar y ser quienes resistan, están desperdiciando el tiempo y  la oportunidad de reaccionar mientras todavía están a tiempo.

El mundo cambia, los mercados cambian; debemos ser capaces de adaptar nuestras empresas, nuestras estrategias, nuestros modelos de negocio, nuestras ofertas, etc.

En nuestro próximo seminario vamos a introducir una serie de conceptos y reflexiones sobre uno de los puntos más importantes para  las empresas: sus costes. Vamos a tratar cómo podemos analizar y optimizar la estructura de costes de la empresa, un elemento muy importante para la competitividad de la misma.  Especialmente nos vamos a centrar en aquellos costes no evidentes y fácilmente controlables; trataremos el tema de los costes ocultos.

Os esperamos en nuestro próximo seminario ¿Cómo descubrir y eliminar los costes ocultos de la empresa?

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Marzo 2012

feb 202012
 

Cada mañana cuando me levanto tengo la costumbre de escuchar las noticias en la radio, habitualmente mientras conduzco. Cada día me sorprendo más de la cantidad de esfuerzos que se hacen por ver siempre el vaso medio vacío. Parece que esto es lo que vende y los periodistas se esfuerzan en ello. Si existe una posibilidad de ver el lado negativo a una noticia, ése es el que se plantea.

Después de mi trayecto en coche acostumbro a llegar a empresas y, por supuesto, se me comentan las noticias que acabo de escuchar en la radio. Yo me resisto: hablo de aquello sobre lo que puedo actuar. ¿Hay buenas noticias en la empresa? ¿Hacemos algo para provocarlas? El ambiente que se genera no es propicio para provocar estas buenas noticias en la empresa, porque seguro que éstas no aparecen por azar y sin mucho esfuerzo. Antes, quizás fruto de la inercia, se iban generando las oportunidades, ahora éstas sólo se propician y se hacen efectivas si se toman decisiones y se lucha por ellas. Desgraciadamente me encuentro muchas veces con personas resignadas, abatidas, que sólo comentan cosas con pesimismo. De esta forma no vamos a ningún sitio.

Como decía Einstein: “Hablar de crisis es promoverla y callar en la crisis es exaltar el conformismo”. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora: la tragedia de no querer lucha para superarla.

Créanme, si nos esforzamos y luchamos mucho generaremos buenas noticias en nuestras empresas, aunque en el mundo macroeconómico sigan machacándonos con pesimismo.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Febrero 2012

ene 202012
 

Dirigir una empresa se traduce, normalmente, en la necesidad de gestionar un grupo de personas con el fin de conseguir una serie de objetivos. Este propósito nunca es una tarea fácil, pero sin duda puede representar un desafío mayúsculo cuando la empresa se enfrenta a situaciones complicadas económicamente o en sus mercados. Sin duda, la dificultad de conseguir ciertos objetivos y las medidas, que muchas veces se deben adoptar, complican la gestión de las personas, que son elementos críticos para alcanzar los retos de la empresa.

Es importante, para una persona que debe dirigir una empresa que afronta difíciles retos, el sentirse acompañada. La soledad en estos momentos suele aparecer y acostumbra a provocar desánimo en la persona que debe liderar los cambios, especialmente cuando estos requieren de esfuerzos y medidas, a veces no populares. Esta persona deberá contar con personas de confianza, un equipo directivo, asesores, etc., que le ayuden y acompañen en este proceso, empujando en la dirección de los objetivos por mucho que los mismos parezcan lejanos.

En estos procesos se debe realizar un esfuerzo muy importante por comunicar adecuadamente, no esperando que todas las medidas sean entendidas por el personal, pero sí esforzándose por realizar un seguimiento de cómo estos están reaccionando con respecto a los cambios. El saber gestionar estos momentos es fundamental; de lo contrario puede producirse una separación irreconciliable entre la dirección de la empresa y el resto de los trabajadores, que puede derivar en líneas de actuación que no vayan en la línea de los objetivos definidos, con la consiguiente pérdida de recursos, tiempo y dinero necesarios en estos momentos. El líder de una empresa debe prepararse adecuadamente metodológica y anímicamente para gestionar crisis en las empresas. Sin su aliento, su fuerza y su perseverancia en el objetivo de realizar los cambios necesarios para conseguir mejorar el futuro de la empresa, los cambios no se llevarán a cabo y la crisis afectará de forma más acentuada a la compañía.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Enero 2012