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Cuando tenemos la necesidad de contratar a alguien para ocupar un puesto de responsabilidad para nuestra organización, sabemos que entramos en un terreno peligroso, porque su gestión puede comprometer recursos importantes. Por cierto, quien esté convencido de que en una selección todo se basa en la  suerte, en aquello del trial and error, no hace falta que siga leyendo: aquí damos por supuesto que el método, y sobretodo el planteamiento previo, desempeñan una papel muy importante (sin querer ser precisos, como mínimo el 60%) y que el resto puede ser suerte y, por lo tanto, necesidad de repetir si no se acierta.

Nos circunscribimos en este artículo a puestos ocupados por managers, entendidos como aquellas personas cuyo objetivo podríamos definir como: “Hacer que las cosas pasen o se hagan” y  que, por ello, no tendrán más remedio que gestionar recursos humanos, materiales y técnicos. O sea, que no lo podrán hacer solos. Es indiferente, por lo que aquí nos importa, que estemos hablando de nuevos puestos que salgan en nuestra organización o de cubrir la baja de un manager que nos deja. Y tampoco hay demasiada diferencia si se trata de  un alto directivo o de un puesto intermedio; la diferencia radica en el nivel de  riesgo asumido, no en los componentes.

Si nos limitamos a meter en la cazuela donde se cuecen los requisitos lo que  llaman perfil (que sea una persona técnicamente competente, pero sobretodo capaz de meter mano a los subordinados y ambiciosa económicamente), es más que probable que obtengamos este resultado. Pero la estadística de la  naturaleza humana nos puede recordar muy pronto que la nueva contratación persigue “sus fines” y que, por ello, no le tiembla la mano, como se esperaba de él por otra parte. El problema es descubrir que “sus fines” no son nuestros objetivos. Y es que a veces somos incapaces de comprender otro esquema: parece un lugar común para muchos empresarios decir que “a los empleados sólo les importa el dinero” que cobran y las otras ventajas que se puedan medir en euros.

Por extraño que le pueda parecer a alguien, esto simplemente no es verdad. A partir de una compensación económica en línea con los valores aportados y  el mercado, la principal motivación no es el sueldo, en contra de lo que podría parecer intuitivamente: los estudios hechos al respeto que se publican en revistas especializadas dicen otra cosa. De hecho, lo que más motiva no es ni el reconocimiento, que es la otra cosa que la intuición nos dice cuando nos apartamos del dinero; lo primero es la percepción de que se hace un trabajo útil y  que las cosas avanzan.

De todo esto se deriva una primera cosa práctica: para motivar al personal que debe gestionar recursos y hacer que los resultados se obtengan lo mejor y  pronto posible debemos ser capaces de no impedir el progreso a base de cambiar los objetivos o retener los recursos necesarios. Otra conclusión es que tendríamos que atrever a buscar lo que realmente necesitamos: alguien que defienda nuestros intereses de forma genuina, por supuesto profesionalmente competente, pero honesto con nosotros y con sus subordinados y que tenga claro que debe conseguir que las cosas se hagan. Si no nos atrevemos a buscar esto, no hace falta que nos sorprendamos si no lo encontramos. Si lo buscamos es más probable que lo encontremos.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/01/2010

No pasa semana que no observe o me cuenten algún desaguisado con relación a alguna persona de alguna organización que no cumple las expectativas o que directamente está echando por tierra la labor esforzada de sus compañeros. Consecuentemente uno tiene ocasión de reflexionar a menudo sobre el difícil problema de escoger compañeros de viaje. Dicho así en general, porque de lo que en realidad se trata es de poder conocer de antemano a las personas, de forma que cuando nos asociemos con ellas, sea en la vida privada o profesional, no defrauden las expectativas que en ellas vamos a poner.

Empíricamente podríamos decir que el problema no tiene una solución conocida, por lo menos a la vista de tanto fracaso continuado en las interrelaciones humanas (baste consultar el índice de divorcios). Personalmente creo que no hay método infalible. Y probablemente llevan razón quienes afirman que el día en que se disponga de métodos técnicos, científicamente contrastados y fiables para averiguar de antemano cómo es una persona, y por ende deducir si conviene o no a nuestros propósitos, esos métodos serán ilegales por la invasión de la intimidad de la persona.

De momento, en el entorno profesional disponemos de una serie de herramientas como psicólogos industriales, empresas especializadas en selección, etc., cuyo uso sensato junto con nuestro sentido común sin hacer dejación de las propias responsabilidades (“porque el psicólogo ha dicho…”) realmente minimizan los posibles daños. Dicho de otro modo: lo que no está a nuestro alcance nos afectará de todos modos si la estadística nos es desfavorable; no suframos con ello. Pero continúa habiendo cantidad de cosas que dependen de nosotros mismos y por tanto podemos mejorar al escoger nuestros colaboradores, en cuyas manos pondremos una parte (o casi todo, según el tipo de asociación) de nuestro futuro profesional.

Es realmente muy difícil ver que uno se engaña a sí mismo escogiendo personas o decidiendo darles confianza en algo mientras el proceso de evaluación o decisión se está llevando a cabo. No obstante a posteriori, aunque nos pese, somos capaces de admitir nuestro error e incluso, en algunos casos, de identificar qué nos cegó. Por lo menos yo recuerdo algunas decisiones mías que resultaron en fracaso y en las cuales yo disponía de antemano de información más que suficiente para inferir lo que era probable que ocurriera (como acabó ocurriendo). Pero, como ocurre con frecuencia, en el proceso o momento de tomar la decisión me negué a aceptar lo que la evidencia indicaba y decidí fiarme de las personas, en lugar de hacerlo de los indicios, por más claros que fueran.

He hecho esta confesión como aclaración previa, ya que ahora me dispongo a enumerar errores comunes observados en los procesos de selección, que es en realidad el propósito de este artículo. Que quede claro que lo hago también desde el recuerdo de los propios fracasos, que es en lo que consiste la experiencia realmente. Existen muchos mecanismos mediante los cuales nos autoconvencemos de que estamos tomando la decisión correcta. Vamos a enumerar algunos de los observados, sin pretender en modo alguno un análisis psicológico del proceso de decisión.

El caso observado más a menudo es el de convertir las entrevistas con los candidatos a un puesto en una sesión de autocomplacencia y propaganda de la maravillosa organización que tenemos. Está bien estar orgullosos de nuestros logros y probablemente algo de esto hay que hacer en las entrevistas. Pero, siendo la selección una cosa difícil de por sí que requiere obtener el máximo de información sobre el candidato, invertir el tiempo reducido de la entrevista en hacer que se entere de dónde está en lugar de enterarse de quién tengo delante, no parece lo más prudente. Los buenos candidatos vendrán a las entrevistas documentados. Una breve puesta en contexto, de la información que ya deberían poseer, ha de bastar. En el futuro nos diremos “quién iba a pensar que fulanito…”, pero convenientemente silenciaremos que en la entrevistas en lugar de hacerle hablar a él le explicamos cuán maravillosos éramos nosotros.

Otra cosa que pasa, espero que cada vez menos, es que al buscar una persona para hacerse cargo de algún negociado de nuestra casa donde hay algún problema de autoridad o disciplina, nos parece que algún rasgo autoritario o peor del candidato ya nos puede convenir, “ahora se van a enterar…”. Por supuesto que se van a enterar; hasta nosotros nos enteraremos. Tener una selección exitosa es difícil, fallida es mucho más fácil. Si queríamos un “cabroncete” no nos quejemos después de tenerlo con nosotros.

El error más frecuente consiste en creer que se nos da bien; “yo los calo en seguida…”. Digamos que con la selección de personal nos atrevemos todos. Pasa algo parecido que con la organización, de entrada tampoco se necesita a ningún técnico para organizarse. En el caso de la selección, por algún motivo hay quien acostumbra a acertar y quien acostumbra a errar. Me atrevería a aventurar una teoría, pero no viene al caso pues sería largo; lo importante creo que es reconocer el hecho y contar con la contribución o la echada de ojo de aquellos en quienes confiemos. Una medida de prudencia dice que para posiciones importantes contemos con la asistencia de un psicólogo industrial, o que directamente encarguemos la selección a un gabinete especializado. Puede hacernos reflexionar sobre aspectos que no hubiéramos considerado. Pero no nos equivoquemos, el empleado lo tendremos nosotros, ni el gabinete ni el psicólogo. La decisión la debemos tomar nosotros, no nos valdrá el que alguien tuviera un informe psicotécnico impecable. Este sería otro error, confiar la selección exclusivamente a profesionales.

Otro error tiene que ver con nuestro buen hacer profesional: contratamos a alguien mucho más barato que la otra opción disponible y que hará el mismo trabajo, porque entendemos mucho y “a nosotros no nos la dan”. Realmente no nos la dan; nos la damos nosotros solitos. Hemos visto operaciones fallar porque aquellos a quienes contratamos para hacer el trabajo no respondían a las expectativas. En algunos casos llegando a arruinar la carrera de quien supuestamente los puso allí para que colaboraran con él.

Finalmente, como tributo a uno de los jefes más competentes que he tenido en mi vida profesional, uno que realmente ayudaba a sus colaboradores a entregar lo mejor de sí mismos (ver “HDB” en el artículo sobre El Sistema HOI del 26 de noviembre de 2007), voy a recordar dos consejos que me dio mientras llevábamos a cabo la selección para poner en marcha una planta de producción. El primero fue: “Nunca contrates a nadie que no necesite trabajar”; cuánta razón. El segundo fue a raíz de contratar determinadas posiciones de ingeniería, que él consideraba claves. Dijo que quería ver a los candidatos personalmente. Llegado el momento me dijo: “He cambiado de idea, no voy a entrevistarlos. Van a trabajar para ti, o sea que escógelos bien porque si no tú tendrás que hacer su trabajo”. Todavía más razón: no pensaba concederme excusa alguna, como se ha insinuado a lo largo de todo el artículo.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/05/2008