dic 122009
 

Hay un buen puñado de empresas que actualmente tienen un problema doble: por un lado un viejo conocido de todos que es la coyuntura económica actual; y por otro, la gestión de los procesos de sucesión. Y si alguna vez ha habido un tiempo difícil para realizar una sucesión es ahora. Cuando me refiero a una sucesión me refiero no tan sólo a las que estaban planificadas y se tenían que implantar en un futuro próximo, sino también a aquellas empresas en las que hace poco se ha producido este relevo. Para evitar eufemismos me referiré normalmente a la figura del padre y del hijo, puesto que en el entorno PYME es el caso más extendido.

La  tentación de deshacer este proceso es alto y la posibilidad de que la antigua gerencia vuelva a coger el timón de la empresa se plantea como una posibilidad real en muchos casos.

Hay fuerzas internas en las empresas que juegan a favor de esta involución, como por ejemplo una parte de los trabajadores, posiblemente los más antiguos, los que han acompañado desde hace años al padre y que recuerdan los buenos años con añoranza. Estos grupos de  trabajadores son conscientes a través de los periódicos o las noticias que hay problemas generalizados, pero seguro que el padre sabría cómo hacerles frente.

Esta tentación puede ser alimentada por agentes externos como los accionistas. En función de  la  confianza  de las antiguas generaciones en las nuevas, el fiscalista de la casa y  el número ordinal en el que se encuentra el relevo generacional de la empresa (primero, segundo, tercero, etc.), la estructura accionarial de la empresa puede ser muy diversa. Lo que no cambia en ninguna de ellas es el interés que buscan, que es el rendimiento en sus acciones y  colocar a los más capacitados para lograr este hito.

También existe la vanidad del antiguo gestor de eternizar el trabajo que realizó durante tantos años. El sentimiento de pertenencia de la empresa siempre es fuerte especialmente en determinados estilos de  gestión.

Si cualquiera de estas fuerzas logra su objetivo y vuelve el antiguo gerente sólo se puede esperar que, si se consigue superar la situación actual con éxito, desaparezca le empresa a  medio plazo, puesto que se vincula la existencia de una persona a la de la empresa. El nuevo gerente jamás podrá aspirar a la sucesión de la empresa si a la primera de cambio se produce este tipo de relevo.

Entiendo que en estos momentos, una de las formas más sensatas de proceder sería la de mantener los planes de sucesión sin modificar ni una coma ni un timing de los previstos. No obstante, en un tiempo en el que la mayor parte de los referentes de gestión que todos teníamos en la mente se ha volatilizado, la experiencia de los antiguos gestores (muy basada en la intuición) puede ser importante si se suma y no se desplaza. Por lo tanto, el padre debería de mantener la confianza en el hijo tal y como estaba planificado; y el hijo tendía que escuchar los consejos del padre sin que esto provocase una intrusión en la gestión diaria de la empresa que pudiese mermar la credibilidad del nuevo gestor.

Manel Montal
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
03/12/2009

nov 262009
 

El General Prim, antes del inicio de la batalla de Los Castillejos, al final de la arenga previa a la batalla, dijo a sus soldados estas dos palabras: “O caja o faja”. Es decir, aludió únicamente a dos posibilidades: o muerte (caja de muertos o ataúd) o victoria (faja de general –banda de loa de honor–).

Aunque no me gustan para nada las referencias militares, entiendo que en estos días una reflexión como la que nos ocupa es del todo idónea.

Desde hace un año y medio, el conjunto de la sociedad, y la empresa en particular, llevamos haciendo un máster, no teórico, sino desgraciadamente muy práctico, en crisis económica.

Este otoño nos lleva a circular por el epicentro de esta situación y la reflexión que me ocupa es la de recoger los sentimientos que vamos almacenando por parte de la inmensa mayoría de los empresarios, que se pueden traducir en desencanto, desmotivación, dudas, impotencia, etc. Los descensos en ventas, descensos en resultados, entrar en pérdidas en muchos casos, falta de tesorería, falta de crédito por parte de las instituciones financieras, etc. alimentan los estados de ánimo antes referidos.

Entiendo que tener que afrontar la decisión en esta encrucijada no es fácil, pero sí es necesario. En una encrucijada, si no se sabe el camino, se debe poner en marcha la intuición personal. No obstante, es más aconsejable el abrir un foro en el que se manifiesten todos los puntos de vista y elementos objetivos para poder tomar el camino adecuado.

Es fundamental para vencer esta situación establecer no sólo un plan de ajuste de plantilla, costes, etc. como elemento de defensa, sino que es el momento oportuno para establecer un plan estratégico a 18/24 meses para posicionarnos en el nuevo escenario que se abrirá con una vuelta lenta a la normalidad.

Escenarios distintos, estrategias distintas. Y las estrategias deben diseñarse con elementos subjetivos y objetivos, para conseguir no sólo el vencer la época de crisis sino la de salir reforzados en la nueva andadura.

Josep Maria Mallafré
Socio director de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
26/11/2009

oct 252009
 

El mes pasado, tras meterme con los políticos me faltó tiempo para meterme con nosotros mismos, con las cosas que realmente dependen de nuestra acción e iniciativa. Como se ve en el título, iré al grano y sin tapujos.

Pero antes, un paréntesis para los políticos: hemos perdido otro mes sin proponer un acuerdo entre todos; ¿hasta cuándo tendremos que esperar? “¿Quousque tandem, Catilina, abutere patientia nostra?”, clamaba Cicerón. Cerramos el paréntesis y dirijámonos a nosotros mismos: es un clásico decir que en tiempos de crisis hay que reforzar comercialmente y reducir costes. En épocas de no-crisis esto era una frase más bien académica que los entendidos contaban y que el común de los mortales no teníamos tiempo de ponderar, tan ocupados que estábamos con el fragor del día a día. Ahora todos lo tenemos claro: vender cada día es más difícil y no tenemos dinero para mantener unos costes más propios de otro ciclo.

Me gustaría hablar de la parte de los costes. Como todos sabemos, esto tiene dos derivadas:

  1. Controlarlos todos para reducirlos y eliminar los no estrictamente necesarios.
  2. Aumentar la  productividad, haciendo más cosas con el mismo dinero.

¿Y qué entendemos por esto último? Yo diría que tenemos claro el poner máquinas que hagan el trabajo rutinario y mecánico de las personas. Si bien en este momento todos nos preguntamos: ¿ahora quien se arriesga a invertir? Pero quizás habría que hacerlo.

Pero yo quería ir por otro lado: para mí, es una paradoja cada vez más difícil de entender que personas juiciosas, que tienen muy claro lo de las máquinas, cuando pasamos a las tareas administrativas y de control, les parece que ya está bien el minisistema informático que obliga a las personas que nos tendrían que ayudar a tirar del carro a perder el tiempo haciendo cosas cuando hoy en día ya sólo tendríamos que mirar el resultado, en lugar de producir datos.

Yo diría que no terminamos de creernos lo de la productividad. Si no, ¿cómo es posible que entendamos que debemos automatizar las plantas de producción (de  bienes) y no la producción de datos? Todas las empresas, aunque no sean “de producción”, producen información para que sus responsables puedan decidir qué hacer. ¿Hay algo más importante que saber qué hacer? No podemos pretender producir los datos con medios insuficientes; si se tratara de una planta de producción todos convendríamos en llevar el carro por el pedregal. ¿O es que no nos creemos que el personal que tenemos pueda hacer algo más por nosotros? Yo estoy seguro de que sí, que normalmente nuestros colaboradores ya tomarían decisiones más acertadas, si tuvieran la información para hacerlo, claro está. A veces sólo hay que usar las herramientas que ya tenemos; en estos casos el efecto multiplicador del tiempo invertido por alguien en ayudar a los demás a hacer un buen uso de la informática instalada no tiene precio.

Independientemente de lo que cada cual crea, para muchos puede ser la única posibilidad de salir por el otro lado de la crisis.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/10/2009

sep 222009
 

Ya hace tiempo que nuestra clase política nos cuenta que para salir de la crisis —la que no existía— es necesario cambiar de modelo productivo. No diré que no, es obvio lo del “ladrillo”, ¿pero cómo es que cuando esto funcionaba estos mismos políticos se dedicaban a recalificar para recaudar en lugar de detener el carro desbocado? El sentido común y la gente informada —no los llamemos expertos, que ya vemos cómo se acaba— nos dicen que un cambio de modelo requiere mucho tiempo. Y tenemos que salir adelante ahora, antes de un año para entendernos. Y el cambio de modelo productivo, unos fundamentos que deben sentarse desde ahora, no darán resultados tan pronto, por más cursos que hagamos a los parados aunque sean necesarios.

Acostumbrados como estamos a que hagan cosas inmediatas cuando se acercan las elecciones, estaría muy bien por una vez que empezaran haciendo actuaciones a largo plazo, las necesarias para el cambio de modelo. Si acaso que hagan cosas de las inmediatas, que parece que se les da mejor. Hay una de ellas que empieza a ser un clamor entre todas las personas con quienes hablo; sean del color político que sean, todo el mundo coincide que este batacazo conforma una situación de excepción que requiere medidas también excepcionales:

—Señor Presidente del Gobierno, ¿por qué no convoca de forma inmediata a todos los responsables de todos los partidos políticos para consensuar entre todos un plan de acción para hacer frente a la situación?

Tendría que ser una reunión con sólo una condición previa: no se desconvocará ni se dará por terminada hasta que no consensuemos entre todos un plan de acción. Tiene muchas ventajas: proporciona una foto inmediata (para todos), el Presidente ganaría credibilidad y no creo que hubiese ningún partido que osara decir que no asiste a dicha reunión, porque si la crisis es global es insensato pensar que un partido solo lo arreglará, y sobretodo la gente de este país; desde los emprendedores hasta los parados, recibiríamos el mensaje de que parece que están dispuestos a hacer lo que haga falta y se pueda. Para mí es incomprensible que todavía no se haya hecho. Ya sé que la influencia de esta tribuna es prácticamente nula, pero por si vale de algo aquí queda e invito a todo el mundo que piense igual que lo comente con quien se encuentre; quizá un día nos oigan.

Ahora que ya hemos practicado el deporte de meternos con los políticos, estaría bien que nos miráramos a nosotros mismos, que todos tenemos que empujar. Y mientras se cambia o no el modelo productivo y encontramos o no un modelo de negocio más adecuado para nuestra propia empresa, si tenemos una, lo que sí hace falta en cualquier caso y está al alcance de casi todo el mundo es mejorar la productividad, haciendo las cosas más inteligentemente, haciendo menos trabajos rutinarios, etc.

Tendré que dejar el tema que me gustaría comenzar el próximo mes; ahora me extendería y además mezclaríamos los temas.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
22/09/2009

jul 272009
 

Hoy quisiera tocar un tema sobre el que hay muchos sobreentendidos, quizás demasiados; por eso es por lo que quiero tocarlo. El título ya dice cuál es mi posición, pero hablemos del tema.

Hacer ver que tenemos necesidad de traducir el título a los lectores –perdón por la  impertinencia– me permitirá ir explicando qué quiero decir. Se entiende comúnmente por techie aquella persona que muestra en su vida, no sólo profesional, una gran admiración por todo lo que es tecnológicamente adelantado. Esta admiración a menudo contiene una cierta dosis de fascinación infantil o  de fe ciega, llegando en casos a verdadera obsesión. El techie tiende a dar por sentado que si usamos lo que es más adelantado tecnológicamente el éxito está asegurado.

Se entiende comúnmente por techno-skeptic aquella persona que más bien desconfía de lo que la tecnología nos puede aportar, tendiendo a pensar que son sólo nuevas formas de presentar un mundo que siempre ha sido y seguirá siendo básicamente. Por lo tanto, el efecto de la tecnología sobre el futuro es más bien indiferente, irrelevante o neutro, como prefiramos expresarlo. En casos más extremos, estaríamos hablando directamente de tecnofobia, que ya no es una actitud neutra, sino claramente beligerante. El techno-skeptic tiene tendencia, por lo tanto, a confiar el éxito de las cosas que emprende en su propia capacidad y sentido común, ayudándose con la tecnología porque así se debe hacer, no porque esto pueda marcar la diferencia.

Hablemos de tecnología en general, aunque donde más lo podemos comprobar es ente los ordenadores o en  las Tecnologías de la Información y las Telecomunicaciones, por su ubicuidad. He dicho anteriormente que hay muchos sobreentendidos por lo que a esto se refiere. Básicamente lo que hay es mucha “pose” de estar a la moda, o mejor dicho, de acuerdo con lo que los anglosajones llaman Conventional Wisdom; que más que sabiduría convencional debemos entender “aquello en lo que la mayoría está de acuerdo”. Bien, si lo dice la mayoría alguna razón debe tener, pero recordemos que hace una temporada (antes de la crisis) la Conventional Wisdom decía que había que comprar CDO y otros productos financieros derivados, y ahora los mismos que creaban opinión en aquel sentido nos explican que en realidad nadie comprendía bien la naturaleza de aquellos productos. Estaría bien, por lo tanto, que nos acostumbremos a ser valientes y a pensar las cosas por nosotros mismos, no vaya a ser que nos hagan tirar el carro por el pedregal (gracias crisis!).

Como con lo que he dicho me parece que ya se me entiende bastante bien, iré concluyendo, pero dejadme matizar algo más: en etapas pasadas de mi vida profesional viví alguna experiencia ilustrativa de dónde nos puede llevar la actitud techie. Empresa de grandes ordenadores que antes de que se popularice el “www” y el mail asociado, que a todos nos ayuda, se dota de su propio sistema de mail interno (principios de la década de 1980) y de algunas herramientas potentes para tratar grandes cantidades de información y hacer number-crunching. Resultado: muchos directivos de nivel diverso dejan de interactuar eficazmente con el mundo real, como si el mundo estuviera detrás de la pantalla del terminal del ordenador. Una más reciente: año 1995 –no recuerdo la  fecha exacta–, un conocido mío se pasa la noche delante de El Corte Inglés para ser de los primeros en disponer del Windows 95: tenía mucha prisa por “disfrutar” de un sistema operativo de nefasta memoria; por qué?, no lo sé. Lo que sí sé es que en realidad si hubiera encontrado un bit o un byte bajando por la escalera no los habría identificado y mucho menos sabido distinguir.

Cosas parecidas podríamos decir de los que hoy en día nos hacen entender que está up-to-date porque llevan un iPhone, como si por este mero hecho ya… (y, por contra, los que no lo llevamos estamos “anticuados”, por supuesto). Pero cuidado, este iPhone (y demás gadgets competidores al respecto) puede hacer cosas muy interesantes por mucha gente, sobre todo de empresa. Otra cosa es que nos quedemos en la parte fashion del invento.

Y  ahora me estoy ya metiendo con los tecnoescépticos. También en la vida profesional he podido comprobar que no es neutro tener en la punta de los dedos la información cuantificada necesaria para tomar decisiones de un modo informado y, por lo tanto, responsable. Esto normalmente marca la diferencia, nos guste o no. Lo que pasa es que tener la  información “relevante” no es normalmente tan fácil como los techies nos querían hacer creer; hay que currar.

Pero, indiscutiblemente la  mayor parte de las veces, con esfuerzo está a nuestro alcance construir un sistema de información que merezca la pena y  nos ayude. Naturalmente, no tendríamos que volver a inventar la rueda cada vez; apoyarnos en plataformas de eficacia contrastada suele ayudar. Lo hemos dicho muchas veces, pero lo repetiré: en tiempos de crisis tener o no buena información cuantitativa a tiempo puede marcar la diferencia entre ser y no ser. Tenemos que invertir en TIC, no per se, sino de forma enfocada a resolver nuestras necesidades, no sólo a darle “vidilla” a los techies, que siempre estarán dispuestos a  vendernos esas maravillas que quizás no necesitamos.

Pero, cuidado, a menudo tenemos necesidad de más información de la que estamos dispuestos a reconocer, porque el progreso continuo también cansa, pero si no nos espabilamos i lo hace la competencia…

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
27/07/2009

jun 232009
 

Las dificultades de una época como la presente son obvias para todo el mundo por lo crueles que son: amigos que se quedan sin trabajo, empresas con las que se tiene relación que entran en barrena, gente conocida que no llega a fin de mes… Los expertos nos cuentan que esto va a durar. Y cuando se ponen a hacer pronósticos también nos dicen que a raíz de todo ello se producirá una limpieza profunda –manera eufemística de explicarnos que muchas empresas palmarán– saliendo con éxito las que habían hecho los deberes o que no se habían atrevido más allá de lo prudente, imitando a los que se hacían de oro.

Al fin y al cabo debe de ser verdad. Pero como ponernos a analizar a qué grupo debemos pertenecer no cambiará lo que se ha hecho ni lo que se ha dejado de hacer, bien o mal, centrémonos en lo que tenemos en frente aquí y ahora, que es en la única cosa sobre la que podemos actuar. Porque además estamos afectados tanto si hemos hecho las cosas bien como si no.

Si algo positivo tiene una época de dificultades graves, de las de caja o faja, es que a  todos se nos aclaran las ideas, a veces quizás demasiado tarde, pero se nos aclaran de todos modos. Me refiero a que de todo un conjunto de cosas de la vida de las empresas que tradicionalmente se ha dicho son muy importantes, rápidamente unas cuantas han pasado a un segundo plano, frente de aquellas otras que son vitales, en el sentido literal de la palabra: un balance equilibrado, una estructura de deuda soportable, una tesorería previsible y manejable y unos costes controlados, todo esto soportado por una acción comercial que mantenga vivo el sistema.

A ordenar estos puntos vitales es a lo que me refiero con el título del artículo,  “tocando donde duele”. Esta frase, adquirida del diagnóstico médico de toda la vida, cuando el médico te preguntaba: “¿le duele aquí?”, tiene una primera vertiente que es acertar la zona dónde hay los problemas de verdad, haciendo lo que los entendidos llaman “foco”. Y normalmente hasta aquí casi todo el mundo llega, por lo obvio.

Pero el segundo paso de “tocar donde duele”, igualmente importante para poder salir adelante, implica cuantificar las situaciones, haciendo proyecciones en el futuro, para poder decidir el peso y el impacto de nuestras acciones puntuales sobre los diferentes elementos y así construir planes de viabilidad creíbles internamente. Y por lo tanto vendibles externamente. Por esta segunda parte del “tocar donde duele” a  muchas empresas de nuestro tejido económico les puede convenir ayuda externa.

Lógicamente los que nos dedicamos a la consultoría estaremos encantados de poder ayudar y la situación evidencia claramente nuestra responsabilidad.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
23/06/2009

may 272009
 

Históricamente las sinergias fruto de colaboraciones han funcionado muy bien en diferentes campos: en la universidad, la sanidad, etc. y no tanto en el mundo empresarial. Muchos empresarios han tenido recelos a la hora de encontrar líneas de colaboración con otras empresas y entidades, lo que es una importante característica limitadora de nuestro tejido empresarial.

Parece que esto sí lo están aprovechando empresas medianas y grandes. La  creación de colaboraciones que juntas han conseguido operaciones, como por ejemplo la compra de Spanair o grupos que ahora se pueden presentar a  concursos de proyectos ferroviarios, puertos, aeropuertos, etc. es una muy buena noticia. Desgraciadamente los ejemplos son muchos más reducidos a nivel de PIME.

En estos momentos de crisis, más que nunca se deben potenciar las sinergias. El tamaño del mercado se ha reducido y es necesario encontrar nuevas formas de lograr sacar adelante proyectos o simplemente de hacerse fuerte en el mercado tradicional.

No se puede ignorar que una colaboración entre empresas puede presentar problemáticas. Las malas experiencias parten, a menudo, de que en el momento inicial no se definieron adecuadamente los roles de cada parte en la  gestión del proyecto conjunto ni las reglas que debían guiar la gestión y las relaciones entre las partes. El empresario tiene que ser consciente, que deberá renunciar a aspectos que podían caracterizar su gestión para someterse a una forma de actuar más profesionalizada, en la que puedan interactuar y sumar diferentes puntos de vista e inquietudes.

Éste es el camino para encontrar las oportunidades de negocio, sobre todo en momentos de crisis. En nuestra actividad, estamos asistiendo a muchos casos en los que ayudamos a plantear las posibles sinergias y colaboraciones entre empresas o con inversores, para poder garantizar el presente y futuro de los proyectos empresariales.

Con las sinergias y colaboraciones sumamos recursos, esfuerzos, ideas y  opiniones de todos los que forman parte de un proyecto (equipo interno más equipo externo); juntos los objetivos serán mes fáciles de conseguir.

Adelante con las sinergias!

Àngel Gil
Director de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
27/05/2009

 Posted by at 11:02
abr 232009
 

Desde finales del octubre del pasado año todos los artículos que he publicado han estado directamente relacionados con la  crisis.. El pasado mes me atreví a poner un horizonte temporal a la salida del túnel (ya se sabe que la ignorancia siempre ha sido atrevida). Ahora lo que digo es que personalmente no tocaré más el tema, al menos directamente. Aunque mi influencia sea infinitesimal, quizás nula, y es que soy de los que piensan que ya hemos hablado suficiente y demasiado. Naturalmente que por mi trabajo continuaré tocando temas que son de aplicación en tiempos de tormenta, pero también lo son en tiempos normales para no llegar a la tormenta.

Hoy querría esbozar un tema que quien me conozca podría pensar que va en sentido contrario de lo que siempre he defendido. Por ello haré una afirmación contundente: “Desde el punto de vista de la empresa, el trabajo en equipo y o/la colaboración entre diferentes unidades o departamentos sólo es un medio”. Como tal lo tenemos que poner en su contexto apropiado, y no es la  primera prioridad; el bien de la empresa lo es. No negaré que para todos los que trabajamos en una organización el trabajo en equipo y la buena armonía puede ser un fin en si mismo por aquello de que si debemos trabajar el 30% de  nuestra vida (en realidad el 50% de la vida consciente), vale la pena que lo hagamos del modo más satisfactorio posible.

Pero desde el punto de vista de la organización para la que trabajamos, normalmente una empresa, lo que cuenta de verdad es lograr los hitos señalados, y el primero de todos, aunque nadie lo haya explicitado, es la subsistencia y la viabilidad del proyecto. Cuando un análisis serio nos diga que los recursos clásicos del trabajo en equipo pueden requerir demasiados esfuerzos (tiempo y  dinero) en comparación con otra aproximación, más dictatorial si se quiere, debemos tener claro qué es lo primero..

No estoy postulando que en tiempo de tormenta nos debamos dejar de tonterías e idealismos; estoy diciendo que debemos ser eficaces. Ahora quizás más que nunca necesitaríamos trabajo en equipo y espíritu de colaboración. Pero si las urgencias amenazan y no tenemos ya una organización con cultura de trabajo en equipo, puede ser más eficaz ir directos y prepararnos para adquirir esta cultura que ahora tanto nos podría ayudar.

Tenemos que plantearnos siempre cuál es la manera más eficaz de enfocar un tema; si hay alternativas de trabajo directo que no incurren en los costes derivados del trabajo en equipo y los consensos inherentes, que consumen tiempo y energía, y que pueden determinar que la mejor opción sea otra.

Como las cosas bonitas nos gustan a todos, a veces estamos predispuestos a infravalorar los costes del trabajo en equipo, a pasar por alto que una oportunidad perdida en una acción directa es un coste de oportunidad y, en general, a  no hacer el ejercicio, siempre necesario, de valorar económicamente las diferentes opciones. Tenemos tendencia a sobrestimar el beneficio del trabajo en equipo; hay que ponerlo en números. No seamos rehenes de las ideas.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
23/04/2009

mar 282009
 

A finales del pasado octubre dediqué el primer artículo a la crisis, aquella que en julio no existía según aquel experto, de quien deberemos decir “zapatero a tus zapatos”. Hemos vuelto sobre el mismo tema dos meses más, y Dios sabe cuántas veces más tocará hacerlo.

Ya hace tiempo que la gente de las empresas a quienes damos servicio de  consultoría tienen asumido que no tenemos ninguna bola de cristal que nos permita hacer una predicción sobre cuándo saldremos de esta, y nos ahorran el ponernos en el dilema de contestar lo que no podemos, ni nosotros ni nadie. De todos modos, sin entrar en predicciones, sí que haré unas constataciones que pueden darnos una idea sobre en qué punto debemos estar y que permitan deducir qué tendríamos que hacer si la asunción fuera correcta. Naturalmente sería más prudente callar y, cuando hubiera pasado todo, explicarlo, como dicen que hacen los economistas.

En octubre ya hacía tiempo que sabíamos que había una crisis, pero entonces ya habían pasado tantas cosas gordas en el mundo de las finanzas que ni los optimistas más recalcitrantes ni los mentirosos empedernidos eran capaces de negar la evidencia, aparte de que el problema ya se notaba muchísimo en  la economía real. Desde entonces no han hecho más que contarnos malas noticias, debidamente amplificadas por la gran capacidad de intercomunicación global del tiempo que nos ha tocado vivir. Las malas noticias y los malos augurios no han cesado, tanto en el mundo financiero como en el de la empresa real, que ha continuado deteriorándose, y lo que debe quedar por llegar.

Pero, aquí vienen las constataciones, a mí me parece que desde principios de marzo ya no oigo ningún mal agüero “financiero” que no nos esperáramos, porque nos lo habían anunciado, insinuado o dado pistas para poderlo divisar, como mínimo a grandes rasgos, evidentemente no en los detalles. Y esto en si, me parece una buena noticia. Os aseguro que no soy precisamente un “optimista del quince”, como dice la juventud. Dicho de otro modo, lo que tenía que  pasar en  las finanzas ya ha pasado y ya está todo el mundo enterado, ya nadie se asustará más. Es también una ventaja de este mundo tan interconectado, donde todo se sabe casi al momento. Quizás también hay una cierta saturación de malas noticias y ya no nos afectan tanto (gracias señores periodistas por saturarnos de malas noticias; hacen como de antídoto). Si esto fuera así, como yo lo percibo, que ya no son capaces de darnos más sustos financieros, querría decir que a partir de ahora las cosas pueden empezar a ir mejor en el mundo de las finanzas.

En el mundo de la economía real, las dificultades de las empresas, las listas del paro, etc. las cosas todavía seguirán estropeándose; tenemos mala inercia por una temporada. Pero ya no habría malos augurios financieros que retroalimentaran el deterioro. Y debemos decir también que el mundo interconectado también hará que las cosas se arreglen más deprisa que en pasadas crisis. Si bien cuando se arregle será más lento que al estropearse, y quizás es bueno que salgamos algo más prudentes, habiendo aprendido alguna lección.

¿Y cuándo? Yo me atrevería a decir que, de continuar como hasta ahora, el próximo mes de octubre ya estaremos todos convencidos de que la economía financiera efectivamente está en vías de mejorar. Probablemente tocaremos fondo en la economía real más o menos a fin de año. Y a partir de entonces sólo deberemos recuperarnos, contagiando la economía real a partir de la financiera, como ahora, pero a la inversa.

Con estas premisas, lo que toca es asegurar la subsistencia de los negocios que sean viables, tomando las medidas que ya hemos dicho otras veces:

  • Planes de contingencia económicos, simulaciones presupuestarias, etc. para identificar de qué podemos prescindir, para asegurar que llegamos a la  recuperación. (Todo el mundo debe colaborar; no es un problema sólo de los responsables de las finanzas). Tengamos en cuenta que a la  mayoría nos enseñaron a hacer crecer; ahora se trata del trabajo pesado de mirar el detalle. Ser atrevidos y hacer escenarios peores de los previstos.
  • Controlar la tesorería al milímetro.
  • Identificar qué cosas debemos preservar para no perder la identidad. Si el modelo de negocio es viable no se nos debe perder en la crisis.
  • No pensar sólo en cosas defensivas; la acción comercial bien planificada y orientada es más necesaria que nunca. La exploración de oportunidades de productos o servicios puede ser vital.
  • Ser claros y honestos con el personal. Si no podemos preservar todos los puestos de trabajo, al menos que los que sí queden sepan que se hace lo que hace falta, no sólo aprovechar circunstancias sólo para aligerar plantilla.
  • Dar ejemplo desde la dirección, prescindiendo de lujos innecesarios, quizás lógicos y bien vistos en otras circunstancias.

Todos sabemos que estas medidas son siempre necesarias, no sólo en tiempos de tormenta. Pero ahora pueden representar la diferencia entre la extinción o la supervivencia del negocio.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
28/03/2009

feb 252009
 

Un paseo por los artículos de los diarios, las revistas periódicas y las tertulias más o menos informadas es siempre un ejercicio saludable, y yo diría que puede resultar optimista si uno pone buena voluntad y esfuerzo, pero sin lugar a dudas tiene una parte de deprimente. Mucho más deprimente si uno forma parte de aquel subconjunto de la humanidad que cree que hay gente que sabe cómo funcionan las cosas de verdad y, por tanto, piensa que, como diría el castizo: “el mando lo tiene todo previsto”. En este caso es mucho más deprimente porque pronto uno llega a la conclusión de que los que, hasta sólo hace un año miraban el mundo con aire de suficiencia, no es que no “lo tengan todo previsto”, sino que no tienen ni puñetera idea.

Parece que hay unas pocas cosas en las que hay un cierto consenso:

  1. La  situación en la que nos encontramos es debida a que para seguir haciendo negocios, alguien (el sistema financiero americano, básicamente) creó demanda donde de verdad no había, construyó castillos en el aire y se puso a vender humo, ganando mucho dinero mientras duró.
  2. Nadie  sabe cuál es la solución ni cuánto va a dura la crisis.
  3. La  economía de mercado no se pone en entredicho, si acaso una determinada manera de conducirla o más bien de no conducirla. Pasa como con la democracia: es el mejor sistema conocido, pero hay que mejorarlo.

Para los que quieran poner buena voluntad y esfuerzo, sobre todo esto último, momentáneamente se han acabado los tiempos de los despabilados que sólo hacen promesas y nada más. Cuando nos repongamos del choque volverá a contar el valor real, volverá a ser la hora de los que sean trabajadores, que pueden ser más optimistas que los que preferían explicarlo que hacerlo.

Pero volvamos al tema del artículo: ¿y mientras tanto los líderes dónde están? Si hablamos a nivel político, cuando miramos nuestros líderes para obtener respuestas, iniciativas, etc. el panorama es desolador. Sólo podemos esperar escoger la próxima vez, si es que hay dónde escoger, claro está, porque a veces parece que para liderar un partido político se tenga que hacer previamente un máster en estulticia o falsedad.

La  derecha, hasta hace poco defendía sin oposición “que el mercado, sin que nadie se meta, lo pone todo a su lugar…” y, momentáneamente, se ha quedado sin saber qué decir. Y necesitamos que todo el mundo aporte ideas. Pero que, encima, en lugar de hablar de lo que se habla en todos los puestos de trabajo, sean las oficinas de dirección, el taller o el mostrador de la tienda, se dediquen a ver si se hacen trampas entre ellos mismos y ¡a ver si se pueden tapar las vergüenzas…! ¡Como si no fuera ahora una ocasión brillante para demostrar que desde la barrera se tiene más perspectiva! De juzgado de guardia.

La  izquierda ya hace mucho tiempo que ha dimitido de sus obligaciones de  aportar ideas que contrasten con el discurso a menudo ultraliberal de la derecha. Cuando la economía iba bien, al menos eso nos decían, sólo hemos podido percibir de este lado un cierto acento al poner una red de seguridad más sólida debajo del sistema económico. Ya está bien, pero sería mejor si se hubieran atrevido a pensar por ellos mismos, proponiendo modelos alternativos a las ideas que todos habíamos aceptado como dogmas. Quizás se hubieran equivocado, pero les tendríamos más respeto. Tienen un problema de percepción de la realidad: por un lado, no se enteraron de que había una crisis -y en nuestro país, creativos y prolíficos como somos, teníamos dos con la del ladrillo- cuando incluso los niños de pecho lo saben bien y, por otro, parecen ignorar que están en política para aportar ideas, no sólo matices, aparte de gestionar bien y honestamente. Si no lo hicieron cuando se tenía que ser valiente porque estaba mal visto, que lo hagan ahora; si bien no tiene tanta gracia atreverse a citar a Keynes o a Galbraith, ahora lo hace incluso la revista Fortune.

Con respecto a los líderes de opinión, el panorama no es más edificante. Una cosa sí que es de agradecer, normalmente “los que sabían cómo iba el mundo” ahora son más humildes, incluso san Alan Greenspan admite que el sistema “had some bug” (tenía algún error). Haberlos, “haylos”, pero, “inasequibles al desaliento”, continúan diciendo que tenían razón antes y tienen razón ahora, pese a que no nos puedan explicar qué falla en el sistema o qué se  tendría que hacer en concreto. Sólo ayer por la mañana una tertuliana radiofónica madrugadora, no versada en economía según ella misma, hacía la reflexión que yendo todo como había ido, se había de regular algo, y no precisaba, lega en economía como ya se había confesado antes (no recuerdo su nombre, y me sabe mal; me cayó simpática, sólo decía cosas con sentido común). Lo inaudito del caso es que otro tertuliano, versado éste sí en economía, la  interpelaba en tono arrogante para que dijera qué regularía, qué regulaciones concretas pondría, etc. (de éste sí recuerdo el nombre, pero vamos a respetarle el sueño). Señor mío, usted es el economista, es a usted a quien atañe arrojar luz sobre los problemas manifiestos de la economía, sino ¿a qué se dedica usted, a preguntarnos a los que no saben? Es como si llevásemos el coche al taller y el mecánico se enfadara con nosotros porque no le sabemos decir qué falla, aunque sea obvio que no va nada bien. El tertuliano economista hacía un diagnóstico mucho más grave de la situación que ninguno de los otros, seguramente con conocimiento de causa; o quizás sin, si juzgamos por su sabiduría proverbial en no dar respuesta a problemas de su especialidad. ¡Ay estos economistas tan ilustres y creídos a veces!

O sea que no teníamos ni tantos líderes como nos querían hacer creer y  muchos menos de los que necesitamos. Pero sí que hay gente seria que trabaja para arrojar luz sobre los problemas que tenemos; sería injusto no reconocerlo. Mucho me temo que éstos no son los que ahora salen a explicarlo, pero ya saldrán cuando toque y espero que nos liberen de tanto charlatán ilustrado.

Mientras tanto nos tenemos a nosotros mismos. Y a los que les ha tocado estar en posiciones de responsabilidad en organizaciones y empresas están en una posición en la que la gente que les reporta mira para obtener respuestas, seguridad, ánimo y guía. Son los líderes locales y no pueden huir de ello. No nos preocupemos por no saber las respuestas que darían seguridad a nuestra gente. Quien nos las pide es lo suficientemente inteligente para saber lo que ya se ha dicho arriba, que nadie lo sabe demasiado bien y, por tanto, será condescendiente con nuestra ignorancia, pero no con nuestra inacción. Pero hay unas cuantas cosas que también sabemos, y es necesario que las subrayemos: la oportunidad para salir lo mejor posible es trabajar y trabajar bien, aportar valor de verdad (el humo tardará en volver a vender, las dificultades hacen que nos volvamos listos como compradores) y no conformarnos con el estado de las cosas, tenemos que innovar y mejorar todo lo que sea susceptible de ello. En tiempos de dificultad todo el mundo espabila; no nos quedemos parados.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/02/2009

ene 252009
 

Realmente “la que está cayendo” significa en las empresas cómo navegar entre Escila y Caribdis, mientras el mar es sacudido por una fuerte tempestad. Recordemos que en la mitología griega existían dos monstruos que los dioses habían condenado a vigilar un estrecho, uno a cada lado y a una distancia de  un tiro de flecha, realmente un estrecho muy estrecho. Pasar por en medio se hace difícil, puesto que hay que evitar que el monstruo de muchas cabezas, Escila, no te devore si te acercas demasiado, pero tampoco hay que alejarse demasiado porque si lo hiciéramos, seríamos engullidos por Caribdis con su potente remolino que lo chupa todo.

Podríamos asimilar Caribdis a la contracción de la demanda y la prudencia extrema a la que la falta de actividad nos invita; o sea, los elementos consecuencia de cualquier crisis. Escila sería lo específico de esta crisis nuestra en particular, la pinchazo de la burbuja del mundo de la construcción, la crisis del crédito derivada de anteriores alegrías injustificables y la negación del sistema bancario a ejercer la función que le es propia (vender dinero). También lo sería la consiguiente falta de financiación para proyectos de lo contrario viables, financiación que nos ayudaría a huir de la no-actividad; el otro lado del estrecho de nuestra alegoría.

El mito, sin embargo, nos sugiere también una esperanza real: estamos en un estrecho; venimos de mar abierto y al otro lado de este estrecho tan difícil también hay mar abierto. Pero, igual que Ulises en la Odisea de Homero, no sabemos cuán largo es el estrecho, pero sabemos que es un estrecho. La humanidad y, por consecuencia, los consumidores y clientes no desaparecerán por esta crisis. Per tanto, al otro lado habrá actividad económica esperando a las empresas que hayan salido de ésta, o a las que se tengan que crear entonces para poder atender la demanda.

Parece que durante una temporada, incluido después de la crisis, se habrá acabado hacer dinero tan fácilmente como algunos hacían. Al otro lado del estrecho flotará lo que tenga valor en si mismo; será más difícil de engañar a la gente, lo que es una esperanza para quien aporte valor de verdad y que haya hecho los deberes. Entre las cosas que tienen valor, y que ahora tenemos que conservar y fortalecer, está el personal cualificado que tanto nos ha costado incorporar y formar, un modelo de negocio basado en el trabajo serio para resolver necesidades reales de los clientes, unos procesos eficaces para servir las necesidades del mercado y, lógicamente, una estructura de costes de acuerdo con los tiempos y las exigencias del modelo de negocio de cada uno.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/01/2009