jul 202010
 

Hace mucho tiempo, cuando comencé mi trayectoria en el mundo de la gestión empresarial, me encontré con muchos profesionales que se dedicaban a ayudar a las empresas basándose en su imagen, experiencia y alguno que otro en sus dotes de liderazgo. También descubrí a otros pocos que entendían que lo anterior era necesario pero no suficiente. La consultoría debía ser algo más; debía ser desarrollada con una determinada metodología que asegurara que los cambios planificados realmente fuesen ejecutados y se tutelasen para que diesen los resultados esperados. El objetivo era pasar de vender “humo”, donde muchos situaban la consultoría, a hacerla algo tangible, que diera resultados demostrables, a través de una forma de ejecutar los proyectos que permitiera acompañar a la empresa en los cambios y desafíos.

Esta consultoría fue la que me cautivó y la que decidimos llevar a cabo en AICON. Por desgracia, el corazón de la persona que hace muchos años me mostró este tipo de consultoría y que hasta el lunes pasado nos había venido acompañando en AICON, dejó de latir. Más allá del lamento y del consuelo a la familia, sólo nos queda perseverar en nuestros ideales y valores, que son los suyos, para asegurar que seguimos desarrollando nuestro trabajo con profesionalidad y la ilusión que él siempre nos mostraba.

¡¡¡Gracias Pep!!!

José María Llauger
Gerente de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Julio 2010

abr 252010
 

No deja de fascinarme que se sigan buscando salvadores para toda clase de dificultades cuando las circunstancias se vuelven turbias. Parece una constante de la naturaleza humana: “ahora sí”,”éste lo arreglará”, etc. Frases o pensamientos de este estilo abundan. Cada vez lo decimos menos alto y claro porque ya no está demasiado bien visto, pero la esperanza secreta seguro que está. A lo mejor ni siquiera la verbalizamos, pero ahí está; si no, no se explica que se siga confiando el futuro a personajes que básicamente venden la seguridad de que ellos nos arreglarán todos nuestros problemas. Es una actitud muy arraigada en la condición humana: un ser superior, el que toque en cada caso, está en la base de todos los movimientos religiosos que la historia ha conocido y todavía practica. Pero cerremos este párrafo en el que ha salido el tema religioso, que quizás acabaríamos haciéndonos daño.

Todo es muy respetable, pero nuestras organizaciones no las harán progresar ni cirios a Lourdes ni profetas que conocen nuestro bien y nos dirán lo que debemos hacer. Será algo más molesto porque no nos libraremos de poner nosotros mismos una gran cantidad de esfuerzo. Nos tendremos que deshacer de actitudes profundamente arraigadas en nuestra cultura, que vienen de donde vienen y no podemos negarlo. Quizás podemos salvar algo si nos quedamos con aquello de: “A Dios rogando y cono el mazo dando”, con énfasis sobre todo en lo del “mazo”. Dicho esto, es obvio que es importante que las personas que llevamos a nuestra casa para que nos ayuden a salir adelante estén muy bien preparadas. Y muy importante que aporten ideas nuevas y rompedoras que nos hagan salir de la rutina.

Pero cuidado con los iluminados, sobre todo si son de la clase de que “lo saben todo”, porque para ellos sólo hay dos clases de profesionales: ellos mismos y el resto. Ellos están para guiar al resto de mortales, privados estos de todo discernimiento. Totalmente parece como si hubiera tres clases de especimenes: los que lo saben todo (o nos lo quieren hacer creer), los que en la práctica se creen que los primeros existen (saben muy poca cosa) y los más normales que sólo saben algunas cosas (pero éstas las saben).

En la práctica, “quién nos hará progresar” serán sólo los últimos: no lo sabrán todo, pero serán de los que ponen un humilde 5% de inspiración y un 95% de transpiración, mientras que los que lo saben todo están ocupados preparando nuestro próximo desastre y la masa mediana los sigue cómodamente. No pensemos que esto sólo se aplica en la política; en la dinámica de las empresas se da muy a menudo. Por ello, “quiénes nos harán progresar” seremos básicamente nosotros mismos, si no, no habrá progreso. ¿Cómo? En primer lugar, no dimitiendo de nuestras obligaciones y no dejándonos engatusar.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/04/2010

mar 282010
 

En los tiempos que corren es más importante que nunca hacerlo todo lo mejor posible. Ahora es cuestión de  supervivencia, no sólo de  mejorar el margen a  fin de  año. Ya  hemos insistido varias veces en ello, sobre todo haciendo énfasis en la necesidad de refinar o usar las herramientas que nos permitirán evitar errores y  ahorrar el tiempo de  los trabajos rutinarios, tiempo imprescindible para hacer frente a  las contingencias y los detalles que demanda una época como la  que nos ha tocado vivir.

Hoy lo plantearemos desde el lado de aquellos que tienen que ayudarnos a sacar adelante nuestra empresa, tirando del carro conjuntamente con nosotros. De  cómo gestionamos los recursos humanos que tenemos en nuestra casa dependerá seguro “cómo salimos de ésta” y probablemente “si salimos de ésta”. Siendo lo propio de los responsables “conseguir que las cosas se hagan con el concurso de otros”, nuestro trabajo básico es ayudarlos a hacerlo lo mejor posible. Muchas veces es más fácil estropear o  interferir, sobre todo cuando nos dedicamos a microsupervisar a nuestros colaboradores, centrándonos más en el cómo lo hacen que en el qué deben hacer, que es lo que importa.

Debemos fomentar un entorno de trabajo que permita superar obstáculos y  progresar y ser conscientes de que se progresa, porque es uno de los factores que más satisfacción produce, por encima del sueldo y de las palmaditas de reconocimiento en la espalda, que están bien si son justos.

Pero hace falta tener dos cosas en cuenta en la difícil situación actual:

  1. Ahora probablemente será insuficiente “ser un buen facilitador”. Estamos en unos momentos que requieren que alguien tome decisiones, precisamente cuando no están claras para nadie, y si hace falta que lo haga en solitario. Esta persona también debe comunicar estas decisiones y  marcar unos objetivos mayores. Porque el progreso hacia la consecución de estos objetivos sea mensurable se debe saber hacia dónde vamos.
  2. No todos nuestros colaboradores estarán por la labor. En este caso, como no podemos renunciar a los objetivos, tendremos que aplicar todas las medidas para obtener lo mejor de  cada uno; es lo mínimo que necesitamos. Si hay situaciones de  bloqueo no podemos renunciar a ninguna opción.

En cualquier caso, solos no lo haremos. Y la travesía del desierto, si es exitosa, nos puede hacer salir al otro lado fortalecidos y con un equipo más consolidado para las dificultades compartidas.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
28/03/2010

abr 232009
 

Desde finales del octubre del pasado año todos los artículos que he publicado han estado directamente relacionados con la  crisis.. El pasado mes me atreví a poner un horizonte temporal a la salida del túnel (ya se sabe que la ignorancia siempre ha sido atrevida). Ahora lo que digo es que personalmente no tocaré más el tema, al menos directamente. Aunque mi influencia sea infinitesimal, quizás nula, y es que soy de los que piensan que ya hemos hablado suficiente y demasiado. Naturalmente que por mi trabajo continuaré tocando temas que son de aplicación en tiempos de tormenta, pero también lo son en tiempos normales para no llegar a la tormenta.

Hoy querría esbozar un tema que quien me conozca podría pensar que va en sentido contrario de lo que siempre he defendido. Por ello haré una afirmación contundente: “Desde el punto de vista de la empresa, el trabajo en equipo y o/la colaboración entre diferentes unidades o departamentos sólo es un medio”. Como tal lo tenemos que poner en su contexto apropiado, y no es la  primera prioridad; el bien de la empresa lo es. No negaré que para todos los que trabajamos en una organización el trabajo en equipo y la buena armonía puede ser un fin en si mismo por aquello de que si debemos trabajar el 30% de  nuestra vida (en realidad el 50% de la vida consciente), vale la pena que lo hagamos del modo más satisfactorio posible.

Pero desde el punto de vista de la organización para la que trabajamos, normalmente una empresa, lo que cuenta de verdad es lograr los hitos señalados, y el primero de todos, aunque nadie lo haya explicitado, es la subsistencia y la viabilidad del proyecto. Cuando un análisis serio nos diga que los recursos clásicos del trabajo en equipo pueden requerir demasiados esfuerzos (tiempo y  dinero) en comparación con otra aproximación, más dictatorial si se quiere, debemos tener claro qué es lo primero..

No estoy postulando que en tiempo de tormenta nos debamos dejar de tonterías e idealismos; estoy diciendo que debemos ser eficaces. Ahora quizás más que nunca necesitaríamos trabajo en equipo y espíritu de colaboración. Pero si las urgencias amenazan y no tenemos ya una organización con cultura de trabajo en equipo, puede ser más eficaz ir directos y prepararnos para adquirir esta cultura que ahora tanto nos podría ayudar.

Tenemos que plantearnos siempre cuál es la manera más eficaz de enfocar un tema; si hay alternativas de trabajo directo que no incurren en los costes derivados del trabajo en equipo y los consensos inherentes, que consumen tiempo y energía, y que pueden determinar que la mejor opción sea otra.

Como las cosas bonitas nos gustan a todos, a veces estamos predispuestos a infravalorar los costes del trabajo en equipo, a pasar por alto que una oportunidad perdida en una acción directa es un coste de oportunidad y, en general, a  no hacer el ejercicio, siempre necesario, de valorar económicamente las diferentes opciones. Tenemos tendencia a sobrestimar el beneficio del trabajo en equipo; hay que ponerlo en números. No seamos rehenes de las ideas.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
23/04/2009

feb 252008
 

La mayoría de artículos, conferencias y charlas parecen tener un leitmotiv oculto: “Lo que importa es lo que los Jefes hacen”. Entendiendo claro por jefes a los “realmente líderes”. Es verdad que esto es importante, pero la mera definición de jefe implica que tiene que conseguir los resultados a través de otros; de esos otros de los que raramente se habla, pero sin los cuales no hay equipo.

Por suerte también se habla del trabajo en equipo, pero casi siempre dando a entender que un buen equipo es mérito del jefe: pones un buen jefe y tendrás un buen equipo. Sí, pero no es suficiente. Esos otros, que olvidamos, no constituyen un buen equipo por tener un buen jefe delante. Constituyen un buen equipo si tienen un buen jefe (necesario), tienen ganas de hacer equipo y tienen las cualidades y preparación necesarias para integrarse en un buen equipo.

Es importante que empecemos por aceptar que no todo el mundo puede/quiere trabajar en un determinado equipo. (Algunas personas trabajan incluso mejor solas o sin equipo). La selección de los futuros componentes de un equipo es importante, independientemente de lo bueno que sea el jefe que les pongamos delante y de las capacidades de liderazgo que tenga. Realmente nunca serán suficientes nuestros esfuerzos para la formación de las personas. Y todas las formaciones son válidas, incluso las autodidactas, pero la empresa ha de poner recursos de su parte también, pues quien no siembra no recoge, y además los resultados acostumbran a ser proporcionales a los medios empleados. Que no sólo de jefes se vive; al final el trabajo deben hacerlo sus colaboradores.

Esos otros que forman el equipo y de quienes nos acostumbramos a olvidar en beneficio de los jefes que en este mundo se llevan toda la gloria, constituyen el objeto de los desvelos de los auténticos líderes, a quienes ayudan en todo momento a entregar lo mejor de sí mismos, a quienes obligan a funcionar cuando las motivaciones desfallecen y a quienes, en definitiva, ayudan haciéndoles seguimiento.

Nunca los jefes buenos de verdad, aquellos para quienes vale la pena trabajar, se pondrán por delante a sí mismos. Ellos son perfectamente conscientes de la importancia de los otros, sus colaboradores, sin los cuales nada conseguirían. Seamos pues consecuentes y demos a todas las personas que componen el capital humano de la organización la atención que su contribución al éxito común requieren.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/02/2008

mar 202007
 

En estas escuetas líneas me he planteado comentaros un tema que hace referencia al recurso principal y básico de la empresa, el que constituye la base de la pirámide: el equipo humano.

Un cliente hace poco me comentaba que un amigo empresario le había dicho que realmente confiaba que su empresa funcionase durante mucho tiempo, pero que no le preocupaba que esto no fuera así mientras que el equipo humano que le acompañaba en este proyecto no le abandonara. Decía que si su proyecto algún día fracasaba, estaba seguro de que con el personal del que disponía podría acometer otro con éxito.

¡Vaya comentario! Quizá parece hasta utópico, pero en verdad expresa mucho de lo que he expuesto en el primer párrafo. Estamos viendo en prensa y en nuestro entorno empresarial compañías que a menudo reinventan su negocio e incluso que cambian de negocio. La capacidad de las empresas para realizar estos cambios o adaptaciones está en el factor humano.

Ahora bien: ¿cómo dar respuesta al reto de tener un buen equipo? Recordad algunos ejemplos aquellos que os guste el deporte. Un buen equipo no está formado únicamente por grandes jugadores, con mucho talento, sino que tan, o más importante, es que estos estén bien dirigidos y que actúen como un conjunto.

Por lo tanto, ¡recordad que un buen líder es esencial para conformar y lograr que un equipo funcione!

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
20/03/2007

ene 262007
 

Hoy nos ocupa un tema que pasa muy a menudo, diríamos que casi le ocurre siempre en mayor o menor medida a cualquier persona emprendedora que saca adelante un proyecto. El tema gira en torno a la pregunta siguiente: qué hacer con la gente del equipo para no acabar siendo el que tira del carro.

El dilema acostumbra a ser: “o bien soy más duro con mi personal y les exijo que vean las cosas como son (como yo las veo, claro está) y que actúen consecuentemente y con el interés que toca (el mío propio); o bien les formo, les ayudo y les doy medios para que hagan las cosas tal y como yo quiero, me entiendan de una vez y la cosa vaya viento en popa”.

Con este enunciado ya sabemos que podríamos escribir, no un artículo, ya que ya se han escrito sobre el tema, sino una lista interminable de libros. Aquí tendremos que ser breves a la fuerza y sólo podremos presentar el problema, sin pretender entrar en una explicación exhaustiva.

Este caso se nos presenta de diferentes formas en nuestro trabajo de consultores.

Lo primero que debemos decir es que, sean cuales sean las causas que lo originan, o que creamos que lo originan, no podemos permitirnos no enfrentarnos al problema con el máximo de seriedad tarde o temprano en la vida de un proyecto, normalmente de una empresa, sobre todo si queremos asegurar su continuidad.

Para que este enfrentamiento resulte provechoso tenemos que estar dispuestos a actuar en consecuencia, como en todos los problemas que de verdad se quieran resolver, naturalmente. Lo incordiarte es que, con mucha probabilidad, en este caso, la acción principal se deba centrar en nuestra propia actuación, y claro está, esto siempre resulta espinoso.

De todos modos, como siempre, conviene ser honestos en el análisis de las causas que hacen que surja el problema, porque hay de todo.

A veces, aquellos que nos rodean simplemente no dan la talla, no llegan al mínimo. Convendrá pues que definamos cuál es ese mínimo. No es necesario que dediquemos mucho tiempo a ser extremadamente precisos; aunque cuanto más precisos seamos, mejor, naturalmente. Pero al definir el mínimo, la primera precisión, obvia para todos pero olvidada a menudo en la práctica, es que la talla no es la nuestra necesariamente.

Si hemos definido el mínimo con honestidad y sinceramente creemos que no se llega a lo exigible, no nos haremos mala sangre, pero debemos ser exigentes. Ya lo hemos sido con nosotros mismos no cogiendo carrerilla y pensando primero.

El problema, y el dilema en este caso, es que todo líder que se hace el planteamiento en muchos casos no lo tiene tan claro, y es que no lo es de ninguna de las maneras.

Nos podríamos encontrar con dos casos extremos:
a) El problema es real: nuestro(s) colaborador(es) no dan la talla o b) Simplemente no nos hemos hecho el planteamiento y entonces seguramente nosotros no demos la talla como líderes.

Pero la cruda realidad hace que normalmente estemos en medio y haya para todos.

Aquí empiezan los dolores de cabeza de encontrar el equilibrio, y diríamos que estamos de suerte, porque significa que el problema puede tener una solución para sacar las cosas adelante entre todos y no sólo nosotros solos.

Debido a que el espacio de este artículo es reducido, apuntaremos algunas reflexiones obvias, pero que no deberíamos de olvidar, ya que nos pueden ayudar a encontrar una solución (La Solución probablemente no existe; tendremos que insistir día a día):

  • No tenemos por qué disimular nuestra alta (¿altísima?) motivación por conseguir resultados, ir adelante haciendo las cosas bien y ganando más, etc. Esto es lo que mueve el mundo. Es una cosa objetivamente buena y es bueno que queramos que sea compartida y no olvidada.
  • Nuestros colaboradores no tienen, ni pueden tener, nuestro mismo interés por la empresa. Seguramente tampoco compartiremos con ellos todos los beneficios del éxito. Por tanto, su motivación tendrá un componente más profesional y personal, que puede no tener en cuenta los resultados económicos.
  • Si los responsabilizamos de buscar, plantear e implementar soluciones a los problemas con los que nos agobian (en lugar de decirles qué deben hacer y cómo), trabajarán mucho más, trabajaremos mucho menos, estarán más contentos y crecerán profesionalmente y cada vez nos ayudarán más.
  • Todos necesitamos un margen para el error, de los cuales todos aprendemos. Los errores se tienen que identificar siempre, no criminalizar siempre.
  • No sólo nuestro modo de hacer las cosas es acertada.
  • La formación siempre recorre su camino, a largo plazo.

Como hemos dicho al principio, sólo hemos expuesto el tema. Quizás otro día volvamos para profundizar en él.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
26/01/2007