sep 232007
 

En mi actividad como consultor y conferenciante en diversas organizaciones e instituciones a menudo me encuentro frente a propietarios, gerentes y/o directivos que están interesados en la metodología Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Intergral pero que dudan de que este método sea de aplicación en Pequeñas y Medianas Empresas (PYME). Charlando con ellos puedo deducir que sus dudas vienen motivadas por comentarios, lecturas e incluso opiniones de otros profesionales que muchas veces generan confusión sobre qué es un BSC y qué puede aportar a la empresa.

Una de las cuestiones que creo que genera mucha confusión son los términos o la mala utilización de los mismos. Podríamos definir un BSC de forma muy simple como un método de gestión empresarial que trata de enfocar la actividad diaria de la empresa en la consecución de los objetivos estratégicos. Es decir, BSC o Cuadro de Mando Integral no debe confundirse con Scorecard o con un simple Cuadro de Mando; incluso muchos profesionales de la gestión confunden estos términos.

De la simple definición anterior quiero subrayar que un BSC no es más que un método. Evidentemente existen muchas formas de dirigir empresas, ahora bien, muy pocos empresarios de una PYME podrían describir exactamente su forma de dirigir o su método. Mi experiencia me ha hecho darme cuenta de la importancia de tener un método, pues te ayuda a actuar siguiendo unos pasos, no saltándote nada que deberías haber tenido en cuenta. Por otro lado, también ayuda a que el resto de personas que trabajan contigo confíen en que hay un proceso detrás de la toma de decisiones que guía las acciones que ellos deben realizar y que éstas simplemente no se toman de forma totalmente arbitraria. Por lo tanto, un método nos da seguridad de por qué y cómo debemos hacer las cosas en la empresa.

Un BSC es un método para gestionar o dirigir una empresa; podemos asimilarlo a un manual de instrucciones de cualquier electrodoméstico que tenemos en casa. Por lo tanto, éste nos señala qué pasos tenemos que realizar para dirigir adecuadamente un colectivo de personas que deben unir sus fuerzas para la consecución de los objetivos de una compañía.

Pero un aspecto importante de estas instrucciones que aporta el BSC, en contra de muchos manuales de instrucciones, es que todos los pasos a seguir se rigen por la más absoluta de las lógicas. Es decir, todos seremos capaces de entender por qué se realizan unos pasos. Este aspecto para mí es de suma importancia pues es uno de los elementos que me cautivó de esta metodología.

Precisamente para mí ésta es la razón principal por la que aconsejo a propietarios, gerentes o directivos de PYME aplicar el BSC para dirigir sus empresas o departamentos. ¡Me encantan las cosas de una lógica aplastante porque son fáciles de explicar, entender, recordar y aplicar!

¿Cuál es pues la lógica del BSC? La intento explicar en unos pasos:

1 – VISIÓN. Lo primero que una empresa debería saber es dónde quiere estar al cabo de unos años. Es decir, si nos imaginamos la empresa en unos años, cómo seremos: qué facturaremos, que posición en el mercado, qué oferta, etc.

2 – ESTRATEGIAS. Si sabemos dónde queremos estar como empresa, debemos preguntarnos cómo conseguiremos esa posición. Es decir, qué estrategias básicas tenemos que llevar a cabo para alcanzar esa posición.

3 – FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE). Debemos analizar cada estrategia y preguntarnos cuáles son aquellos factores críticos o clave para que podamos tener éxito al desarrollar esta estrategia.

4 – PERSPECTIVAS. Los FCE que identificamos para cada estrategia se agrupan en 4 perspectivas básicas: Económica/Financiera, Clientes/Mercado, Organización/Procesos y RRHH/Innovación. La lógica de las cuatro perspectivas es que el éxito en la mayoría de las empresas viene señalado por la consecución de unas determinadas cifras económicas. Pero para alcanzar estas cifras debemos conseguir que unos clientes apuesten por nosotros frente a la competencia. Lograremos que los clientes adquieran nuestros productos o servicios en la medida en que nuestros procesos y organización sean competitivos y le presten la calidad que ellos precisan mejor que nuestra competencia. Todo esto lo realizaremos sobre la base de tener un equipo humano adecuado, bien dirigido, motivado, innovador, etc.

5 - INDICADORES. Si hemos identificado una serie de aspectos clave, críticos, para alcanzar nuestras estrategias y, por lo tanto, la visión, por qué no les ponemos un parámetro que nos indique si estamos avanzando adecuadamente. Estos indicadores, o como se acostumbran a llamar en esta metodología, Key Performance Indicators (KPI), deben tener unos objetivos para cada período. Es posible que un indicador no sea suficiente para señalarnos si cumplimos un FCE. Podemos construir un árbol de KPI donde veamos fácilmente, por ejemplo, que para lograr un KPI deberemos controlar 2 indicadores que a la vez vienen explicados por 2 indicadores más.

6 – PLANES DE ACCIONES. Si hemos puesto los KPI con un objetivo para cada período, ¿será esto suficiente?, ¿estaremos gestionando la empresa de una manera diferente? La respuesta es no. Faltará establecer un responsable de cada KPI que lidere el establecimiento de un plan de acciones para alcanzar los objetivos de ese KPI para cada período y que marque en qué momento y quién revisará la consecución de estos objetivos. Este punto es esencial porque de nada sirve fijarse unos objetivos fantásticos que nos deben conducir a unas estrategias estupendas si después, dentro de la empresa, seguimos ejecutando igual y no controlamos y tomamos decisiones correctoras si no vamos por el camino correcto.

¿Existe lógica en los pasos anteriores? Quizás en alguno no me haya querido extender demasiado, pero créanme; la lógica es aplastante en cada punto.

Otra pregunta que nos surge siempre es: ¿pero es muy complicado desarrollar estos puntos? La verdad es que a menudo encontramos empresas que se han llegado a complicar bastante, aunque la verdad es que es muy sencillo, quizá porque se han perdido en el camino y necesitan recuperar la senda adecuada. Mi recomendación es que si queremos ponernos en forma, debemos empezar por conocer nuestra condición física actual y entrenarnos poco a poco. Una empresa no es nada más que un organismo vivo, por lo que podemos empezar por introducir esta metodología como uno sistema muy sencillo que después podremos sofisticar.

Sería demasiado extenso poder dar las recomendaciones oportunas en este artículo para implantar de forma eficiente y fácil el BSC en una PYME. Además, seguramente serían consejos que deberían analizarse según la situación de cada empresa. Lo que quería resaltar en este artículo es la importancia de tener un método y que el BSC puede ser muy válido al ser lógico. Espero que coincidan conmigo en estas conclusiones. 

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
23/09/2007

feb 192007
 

A menudo debemos tratar con historias, películas y temas técnicos originarios de otras culturas, sobre todo de lengua inglesa.

Las traducciones a menudo distorsionan el mensaje original, más por la dificultad de encontrar en el idioma de destino un equivalente que por desconocimiento de los traductores (bueno, debe de haber habido de todo a lo largo de la historia). A veces, sin distorsionar, tampoco consiguen transmitir la fuerza de la frase original, porque los idiomas no son realmente equivalentes.

Así hemos disfrutado de traducciones de títulos de películas que transmiten con fuerza una idea, como Solo ante el peligro, que tiene garra i entronca de verdad con el contenido del film, pero que no transmite el sentido del título original High Noon,que más bien parece querer decir En pleno mediodía (y bajo un sol ardiente), frase que en inglés y en EE.UU. debe de tener garra, pero que intenta transmitir algo distinto de nuestra traducción. Y esta no es una mala traducción. Otras veces la traducción no tiene garra, tiene poco que ver con el contenido y tampoco es una traducción literal del original: son aquellos casos en que el traductor realmente “se quedó solo”.

En AICON no pretendíamos hablar de cine, aunque entre nosotros pueda haber alguien que entienda, y no precisamente el que suscribe. Lo que sí quería señalar es que en este mundo alocado que nos ha tocado vivir, si con una frase podemos decir mucho, ganamos tiempo, y si este mucho es además fiel al original, nos ahorramos buscar el norte cada dos por tres. O sea, que disponer de buenas traducciones es importante.

Así podríamos reflexionar un momento sobre la traducción de nuestra querida “criatura”: The Balanced Scorecard. Para empezar hemos de decir que la traducción “oficial” El Cuadro de Mando Integral tiene las mismas virtudes y características que traducir High Noon por Solo ante el peligro: a) tiene garra, b) tiene relación con el contenido y c) pone el énfasis en una característica distinta del título original.

No obstante, es un caso de buena traducción. Realmente podemos asimilar el BSC a un tablier de coche, con todo un conjunto de aparatos que dan fe del estado de determinados parámetros de la conducción, en nuestro caso de la empresa. Si utilizamos Cuadro de Mando Integral no nos perdemos gran cosa, aunque el énfasis original sea otro.

Pero en este caso se ha puesto de moda utilizar el nombre o las siglas del original inglés, BSC, olvidando la traducción seria que hemos mencionado. Así cuando no se dice BSC decimos Balanced Scorecard o simplemente Balanced, pero claro, pronunciamos en castellano y suena “balans”. Y este “balans” puede empezar a desdibujar la idea-fuerza original sin aportar a cambio una alternativa de valor.

Vale la pena pues refrescar el original. Para ello podemos ir simplemente a las fuentes y repasar lo que dicen los autores de la “criatura”, Robert S. Kaplan y David P. Norton en su libro The Balanced Scorecard: Translating strategy into action traducido, como se ha dicho, por El Cuadro de Mando Integral, y en los distintos artículos que han ido publicando sobre el mismo tema desde 1992 (aunque como es sabido la película se originó a finales de 1990). Señalemos además que la traducción seria no incluye la coletilla Translating strategy into action (Traduciendo / transformado estrategia en acción), que no es baladí para entender de qué estamos hablando.

El quid de la cuestión está en la palabra balanced, nuestro “balans”.

Robert S. Kaplan es profesor de la Harvard Business School y, entre otras disciplinas, es un experto en contabilidad de gestión.

David P. Norton viene del mundo de la consultoría (en KPMG en 1990), pero en los departamentos de investigación.

Digamos que se las saben todas a la hora contar (hacer las cuentas) lo que ha ocurrido, está ocurriendo y ocurrirá en una organización.

Listos como son, se dieron cuenta de que con las herramientas contables solas, por más analítica y rigor que se pusiera, no sería suficiente para inferir lo que ocurrirá. Y esto es en realidad lo que interesa de cara a invertir, hacer planes de futuro, etc.

Y se contaron a sí mismos que necesitaban un Balanced Scorecard, o sea una Tarjeta de Puntuación Equilibrada; nuestro Cuadro de Mando Integral.

Equilibrada en el sentido de incorporar puntuación sobre otros aspectos de la organización, además de los financieros, cuya importancia no se discute, de forma que se pueda empezar a adivinar qué puede ocurrirle a nuestra organización en el futuro, y por tanto podamos corregir el tiro ahora, sin esperar a leer los resultados en la cuenta de explotación, cuando ya hayan ocurrido y no tengan solución, para bien o para mal.

Y así acabamos definiendo un cuadro de indicadores numéricos equilibrado entre los cuatro aspectos, temas, áreas o perspectivas (como dicen ellos), de la organización en las que creyeron se podían distribuir de forma conveniente los contenidos y las relaciones de la empresa: Finanzas, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.

De estas cuatro perspectivas necesitamos tener información en forma de indicadores numéricos, para los que habremos definido entre qué valores deberían moverse para que nuestro proyecto avance por buen camino.

La idea de equilibrio se extiende a las cuatro perspectivas.

A modo de ejemplo antes de terminar, que ya nos extendemos demasiado, hablemos de cómo ellos proponen equilibrar la primera perspectiva, la Financiera, y la cuarta, la de Aprendizaje y Crecimiento.

Para la Financiera apuntan dos bloques: a) Productividad y b) Crecimiento. El primero lo subdividen en Mejora de la Estructura de Costes y Mejora de la Utilización de Activos. Y el segundo en Mejorar el Valor del Cliente (venderle más, venderle más valor añadido) y Ampliar las Oportunidades de Ingresos.

Para la de Aprendizaje y Crecimiento, a menudo conocida de forma simplificada por Recursos Humanos (RR.HH.), distinguen: 1) Capital Humano (formación, habilidades, conocimientos), 2) Capital de Información (sistemas, bases de datos, redes) y 3) Capital Organizativo (cultura de empresa, liderazgo, trabajo en equipo).

Resumiendo: Manera equilibrada (balanced) de ver nuestra organización.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
19/02/2007