mar 232011
 

Un concepto que desde hace mucho tiempo me tiene confuso es el de la empresa familiar. Cuando piensas en este término te viene a la memoria un concepto bastante endulzado que nos han inculcado, el de la familia que trabaja unida en torno a una pyme, que hace frente a un mercado dominado por corporaciones. La implicación de cada uno de los miembros de la  familia hace que la empresa funcione de una forma precisa aportando un plus de  motivación y  esfuerzo. Evidentemente, este escenario corresponde básicamente al entorno de la pyme. En la práctica estas intenciones se olvidan de una forma fulminante y el término “empresa familiar” cambia su significado y pasa a ser una excusa o un pozo insondable en el que de una forma indiscriminada se vuelca un abanico amplísimo de errores en la gestión.

A menudo, en el desarrollo de las tareas profesionales, cuando interrogas a  las empresas por determinados asuntos, que desde fuera se perciben como sorprendentes, la respuesta preventiva es: “somos una empresa familiar”. A partir de  este momento se abre un paréntesis en el que se empiezan a enumerar un listado de puntos débiles muy bien definidos y  conocidos. La sorpresa siempre es doble: por un lado, la conciencia de los problemas y, por otro, la incapacidad para poder hacer frente desde dentro de la empresa. Mi conclusión es que en realidad el concepto de empresa familiar no existe; existen diferentes formas de gestión. Dentro de una empresa de capital familiar se puede desarrollar una gestión con un estilo o con otro. Las empresas en las que el trabajo se valora por méritos personales y no por el grado de consanguinidad, acostumbran a tener un nivel de gestión superior, más profesionalizada. En las empresas en las que la valía profesional se valora en función del parentesco, las decisiones empresariales que se toman no acostumbran a ser las óptimas. Por lo tanto, no es incompatible una estructura de capital familiar con una gestión empresarial adecuada, aunque en la práctica las propias limitaciones que comporta esta configuración de la propiedad provocan sesgos importantes en la  gestión.

A parte de este modelo de empresa familiar del entorno pyme también existen otras estructuras que utilizan esta denominación: es el ejemplo de grandes empresas reconocidas en nuestro país. Estos casos no son exactamente el modelo de empresa familiar que todos tenemos en mente. Aun cuando algunas de éstas no acaban de tener una gestión del todo afinada, pues en algunos casos conservan limitaciones fruto de la estructura del capital, en la  mayoría de los casos han sabido separar adecuadamente el liderazgo y la gestión. En conclusión, no debemos permitir que la etiqueta “empresa familiar” nos sirva como sinónimo o excusa de gestión no optimizada. Bajo esta denominación se debería reflejar simplemente una estructura de propiedad muy habitual en nuestro tejido empresarial, que no debe de condicionar el liderazgo ni la gestión de las compañías, sino saber sumar las sinergias y  los potenciales que se pueden derivar de ella.

Manel Montal
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
22/03/2011

dic 122009
 

Hay un buen puñado de empresas que actualmente tienen un problema doble: por un lado un viejo conocido de todos que es la coyuntura económica actual; y por otro, la gestión de los procesos de sucesión. Y si alguna vez ha habido un tiempo difícil para realizar una sucesión es ahora. Cuando me refiero a una sucesión me refiero no tan sólo a las que estaban planificadas y se tenían que implantar en un futuro próximo, sino también a aquellas empresas en las que hace poco se ha producido este relevo. Para evitar eufemismos me referiré normalmente a la figura del padre y del hijo, puesto que en el entorno PYME es el caso más extendido.

La  tentación de deshacer este proceso es alto y la posibilidad de que la antigua gerencia vuelva a coger el timón de la empresa se plantea como una posibilidad real en muchos casos.

Hay fuerzas internas en las empresas que juegan a favor de esta involución, como por ejemplo una parte de los trabajadores, posiblemente los más antiguos, los que han acompañado desde hace años al padre y que recuerdan los buenos años con añoranza. Estos grupos de  trabajadores son conscientes a través de los periódicos o las noticias que hay problemas generalizados, pero seguro que el padre sabría cómo hacerles frente.

Esta tentación puede ser alimentada por agentes externos como los accionistas. En función de  la  confianza  de las antiguas generaciones en las nuevas, el fiscalista de la casa y  el número ordinal en el que se encuentra el relevo generacional de la empresa (primero, segundo, tercero, etc.), la estructura accionarial de la empresa puede ser muy diversa. Lo que no cambia en ninguna de ellas es el interés que buscan, que es el rendimiento en sus acciones y  colocar a los más capacitados para lograr este hito.

También existe la vanidad del antiguo gestor de eternizar el trabajo que realizó durante tantos años. El sentimiento de pertenencia de la empresa siempre es fuerte especialmente en determinados estilos de  gestión.

Si cualquiera de estas fuerzas logra su objetivo y vuelve el antiguo gerente sólo se puede esperar que, si se consigue superar la situación actual con éxito, desaparezca le empresa a  medio plazo, puesto que se vincula la existencia de una persona a la de la empresa. El nuevo gerente jamás podrá aspirar a la sucesión de la empresa si a la primera de cambio se produce este tipo de relevo.

Entiendo que en estos momentos, una de las formas más sensatas de proceder sería la de mantener los planes de sucesión sin modificar ni una coma ni un timing de los previstos. No obstante, en un tiempo en el que la mayor parte de los referentes de gestión que todos teníamos en la mente se ha volatilizado, la experiencia de los antiguos gestores (muy basada en la intuición) puede ser importante si se suma y no se desplaza. Por lo tanto, el padre debería de mantener la confianza en el hijo tal y como estaba planificado; y el hijo tendía que escuchar los consejos del padre sin que esto provocase una intrusión en la gestión diaria de la empresa que pudiese mermar la credibilidad del nuevo gestor.

Manel Montal
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
03/12/2009

dic 172006
 

Toda empresa que ha cosechado un cierto éxito y que, por tanto, ha perdurado en el tiempo se ha visto o se verá involucrada en un proceso de relevo de su máximo responsable.

Este es un proceso especialmente tratado y desarrollado en empresas familiares, que tienen un peso muy importante en nuestro tejido empresarial y en la salud económica de nuestro país.

Quizás es en las empresas familiares en las que este tipo de proceso presenta más complejidades, a menudo derivadas de la propia cultura existente en estas empresas y de la necesidad de conciliar estos relevos con la convivencia de otras personas de la familia en la compañía.

Nuestra experiencia nos ha llevado a observar este tipo de relevos; algunos con éxito, otros con fracaso. De todos estos casos hemos podido concluir que existe un factor crítico para el éxito: EL LIDERAZGO.

A menudo el factor de elección de una persona como relevo del actual máximo responsable se deriva de criterios tales como rango familiar (hijo mayor), antigüedad en la empresa (incluso al escoger un miembro que no sea de la familia para ocupar el cargo), conocimientos del mercado, conocimientos de la empresa, capacidades aptitudinales, etc. Estos factores se emplean tanto en procesos de relevo familiar como profesional.

Ahora bien, de todos los factores debe haber uno que prime por encima de todos los otros. Las empresas deben buscar en el relevo un BUEN LIDERAZGO; es decir, deben identificarlo dentro de la familia u optar por profesionales de la empresa o seleccionados especialmente que aporten este componente.

Las características que, como líder, debe tener una persona que debe convertirse en el nuevo Director General o Gerente de una compañía deben ser:

  1. Capacidad de motivar a un equipo de trabajo para conseguir unos objetivos establecidos.
  2. Automotivación e interés por ejercer un impacto positivo en el equipo humano de la empresa.
  3. Habilidades sociales básicamente enfocadas a aquellos aspectos necesarios para obtener de los demás la respuesta deseada: empatía, saber escuchar, saber comunicar, valentía, autodominio, lealtad, gratitud, entre otros (Antonio Medrano en su libro Magia y misterio del liderazgo amplía las 30 características deseables para un líder).

Por lo tanto, debemos escoger como futuro líder de nuestra empresa a alguien que sea capaz de desarrollar al máximo las capacidades humanas del equipo de trabajo de la empresa, siendo capaz, obviamente, de establecer procesos para identificar necesidades de captar nuevos talentos y después de retenerlos.

Debemos superar viejos estigmas como que quien debe liderar la empresa debe ser aquel que más conozca el mercado o nuestros clientes. Seguramente estas son capacidades que un líder puede obtener. Ahora bien, cuidado con aquella empresa que decida poner su futuro en manos de alguien que no disponga de unos elevados niveles de liderazgo.

Se ha estudiado el hecho de que en un buen líder existen características personales innatas y otras que pueden desarrollarse. Es especialmente interesante que la planificación de procesos de sucesión tenga en cuenta la capacitación de los futuros máximos responsables en métodos y habilidades de líder. Los resultados son espectaculares y motivadores para el propio individuo y para el equipo.

Por lo tanto, si os encontráis ante la necesidad de planificar un proceso de relevo en la Dirección General o Gerencia de vuestra empresa, o incluso en la máxima responsabilidad de un departamento, tened en cuenta el FACTOR LIDERAZGO como factor crítico. En caso de que optéis por realizar el relevo con otra persona de la familia o un profesional que ya esté en la compañía, tratad de valorar objetivamente sus capacidades en este aspecto y establecer acciones para desarrollar ciertas habilidades que reforzarán este factor.

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
17/12/2006