jun 242008
 

Por lo tanto, esta mayor oferta y facilidad de usar universalmente herramientas informáticas nos presentan también obligaciones ineludibles, sobre todo a  la hora de escoger un sistema delante de otro. Los que más mandan en las empresas a menudo delegan algunas de estas obligaciones, equivocadamente, a  personas de un conocimientos más técnico y, desde este punto de vista, con una opinión mucho más informada. Y es que hay cosas que no se pueden delegar tan fácilmente, al menos sin ser mucho más inquisitivo sobre lo que el supuesto sistema informático hará para la Dirección, que es una cosa normalmente diferente del número de virguerías que es capaz de hacer, tanto si las necesitamos como si no.

Antes de meterme de lleno en el tema apuntado, permitidme una digresión por las diferentes palabras, acrónimos, etc. con los que se ha conocido este mundo de  la  informática, porque de algún modo ilustran porque a veces en el máximo nivel no se hace lo que toca cuando es el momento. Naturalmente no seré exhaustivo; tocaré, como de costumbre, aquellos que sirven al que quiero explicar. Para entendernos, usaré las siglas inglesas.

Empezaremos por los “Data Processing Systems”. La tecnología se había ampliado y era capaz de acometer el tratamiento automatizado de las cantidades ingentes de datos que hasta entonces habían constituido el dolor de cabeza de las grandes organizaciones. La utilidad de ello era tan obvia para cualquier que hubiese tenido la responsabilidad de hacer estadísticas, procesar el censo, manejar los datos de una gran corporación, etc. que el nombre genérico era lo suficientemente revelador del mundo de posibilidades que había detrás. Lógicamente, tras algunos abusos, tener impresoras que imprimían muy de prisa cantidades inmensas de datos que después nadie era capaz de leer, llegamos a la constatación de que tenemos muchos datos pero no tenemos la información que necesitamos.

¡Oh! Hemos llegado a los “Information Systems (IS)”. Y empezamos a  hablar de sociedad de la información, de la mano de la explosión de cadenas de  TV, radio, Internet, etc. Parece que vamos por buen camino. Los que llevan las riendas de las organizaciones, que parece que no se han dormido, dicen: sí, sí, muy bien, pero de toda la información disponible hay una, un subconjunto, que es útil para la gestión, y le añadimos una palabra al acrónimo anterior: “Management Information Systems (MIS)”. Parece que ahora empezamos a ver la luz, a ver si no nos perdemos.

El mundo continúa dándonos facilidades en hardware y software y, dando por supuesto que las necesidades básicas de información están cubiertas, empezamos a hablar de “Information Technology (IT)”. De alguna manera la criatura anda ella sola, incorporando incipientes PDA, etc. Adquiere entidad propia. Se sobreentiende que sin IT no podríamos vivir, y es cierto, y empezamos a obnubilarnos con la cantidad de gadgets  o artefactos a nuestra disposición, dando por supuesto que vamos por el buen camino. De una forma inclusiva empezamos a llamar “Information and Communication Technologies (ICT)” a  todo lo que rodea a ordenadores, programas, PDA, móviles, TV digitales, etc., que son nuestras “Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC)”. Ahora sí que sabemos de qué hablamos, pero hablamos de tantas cosas que nos podríamos perder.

La  palabra TIC, acertadísimo, incluye tantas cosas que a la hora de escoger un sistema para llevar nuestra organización nos podríamos hacer daño, porque: ¿quién nos guiará entre tantas posibilidades? Y llamamos a los técnicos, y  está bien, pero si los dejamos solos se podrían emborrachar y dejarse por el camino una idea que ha salido antes, aquella del MIS o Sistema de Información para la Gestión o la Dirección, que es irrenunciable.

Por esto deberemos tener claro que algunas cosas no las pueden decidir los técnicos solos a la hora de escoger un sistema informático. Es demasiado importante y condicionará demasiado la forma de trabajar de todo el mundo en nuestra casa como para quien más mande no deje claras algunas cosas y se asegure de que no le den gato por liebre. Naturalmente que necesitaremos asesoramiento para todo, pero hay unas cosas que las tendremos que decidir al máximo nivel, tanto asesorados como queramos, pero sin abdicar de nuestras responsabilidades.

La primera es: qué capacidades informáticas, de las muchas que hay, nos interesan en nuestra empresa. A los técnicos les puede gustar mucho todo pero necesitamos un sistema que informe a la dirección para tomar decisiones, no otra cosa. No lo podemos querer todo, por más que algunas virguerías dejen a nuestros informáticos deslumbrados.

La  segunda es: qué cosas necesitamos que estén centralizadas informáticamente y qué no hace falta, aunque pudiese estar bien. La empresa la debe llevar quien más manda, no debe funcionar al gusto de los técnicos, a no ser que coincida con los designios de la máxima dirección.

La tercera se deduce de las anteriores, y es en qué nos gastaremos el dinero en consecuencia. Quien paga manda. Si pagamos y no mandamos, después no nos quejamos.

Estas tres cosas forman parte del estadio inicial de decidir estratégicamente qué queremos. Después viene naturalmente la ejecución de la estrategia. Y se deberán continuar decidiendo algunas cosas al máximo nivel.

Y  así nos sale la cuarta: hasta qué nivel de  “perfección” queremos llegar al implantar, y esto dependerá naturalmente de lo que queramos lograr para la  empresa. Si se lo dejamos a los técnicos dependerá de sus gustos y de su talante más o menos perfeccionista, y estábamos hablando de nuestra empresa, no del juguete de los entendidos en TIC.

Finalmente citaría una quinta, última y capital: que el responsable de que todo se lleve a cabo en los mejores intereses de la empresa sea un ejecutivo o  responsable al más alto nivel, y no precisamente el responsable de informática, si es que tenemos. Se trata de asegurar que las cosas se hacen entendedoras para todo el mundo, que se construye un “Sistema de Información para la Dirección” y no otra cosa y, por lo tanto, que el resultado aporte el valor esperado para la Dirección. El motivo de este último consejo es la constatación de que la  mayoría de fracasos en la implantación de sistemas informáticos no reside tanto en que hay algo equivocado en los departamentos de informática y en los informáticos como profesión (creencia muy extendida: “son todos una pandilla de  hijos de  su madre…”), sino más bien en la manera que los ejecutivos no informáticos gestionan los cambios organizativos que son posibles gracias a  las TIC.

El problema siempre acaba siendo pensar que los técnicos en informática o los consultores externos que nos vienen a ayudar a poner sistemas harán que acabemos de instalar funciones, mientras que nosotros podemos dedicarnos a  nuestro trabajo de cada día, que es mucha.

Ningún sistema es bueno si no lo hacemos funcionar implicándonos, cambiando nuestros procesos, etc. Es como aquello de que “la  guerra es demasiado importante como para dejarla en manos de militares”. Aquí pasa alguna  cosa parecida, “nuestros procesos son demasiado importantes como para dejarlos en manos de técnicos”; es más sensato reservarnos la capacidad de  decidir qué es capital, liberándolos a ellos para hacer mejor su tarea, que es implementar los que se les encomiende y hasta dónde se les encomiende.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
24/06/2008

ene 182008
 

Alguna vez nos ha pasado, a quienes hemos participado en alguna implantación informática de diverso alcance, que después tenemos que contar alguna historia, como mínimo, para quedar bien. Aparte de hacer el paralelismo con el célebre cuento de los Grimm, he observado que una implantación de sustitución o de ampliación (que se presenta como una sencilla ‘Blancanieves’) es mucho más delicada que una implantación de cero y que, aunque se tomen medidas, el resultado final no está nunca garantizado al cien por cien. Sin una planificación cuidadosa, lo más predecible es un fracaso si las expectativas creadas no se consiguen en la medida de lo que razonablemente se podría esperar; e incluso he visto implantaciones que ni siquiera han resultado operativas, sin entrar a buscar ‘culpas’ ni ‘culpables’. Y, personalmente, a  mi no me gustan las historias que acaban mal.

De este modo, expongo siete micro-recomendaciones (con el paralelismo de los siete enanitos) complementarias a las que pueden encontrarse en los libros de texto, que al final se quedan pequeños —he visto demasiados—, como el contenido de algunos platós ‘a la carta’; las mías, pues, son recetas mas caseras:

  • Recomendación 1, sobre las inocentes actualizaciones (dice el enano bonachón, però no por ello, tonto).No hay actualización pequeña. Ármese de todos los elementos necesarios para recuperar la  situación anterior al cambio. En casos de actualizaciones de software —por inocentes que parezcan y sea cual sea su alcance— firme un contrato de recuperación del sistema y de las aplicaciones anteriores, que obligue al proveedor a ocuparse de su restitución en caso de  errores.
  • Recomendación 2, sobre la evaluación previa (el enano tímido dice que no seamos  tímidos).Seguro que hay una inversión a hacer, ¿verdad? ¿A quién beneficiará: a usted o a su proveedor informático? Evaluar la inversión desde el punto de vista financiero y averiguar cuál será la tasa de retorno esperada puede resultar una aventura enorme si no sabe exactamente cómo se construye el coste de la inversión y, además, no puede evaluar la posible ganancia que podría obtener; plantéese seriamente resolver este tema antes de informatizar —actualizar— de nuevo. Aparte de los aspectos ya tan sabidos, como el de evaluar la capacidad de servicio del proveedor, la adecuación de la nueva solución para la empresa, etc., el primer requisito es evaluar el rendimiento de la inversión con la alternativa con la que siempre se debe de comparar: la posibilidad de no hacerla o, como mínimo, de aplazarla. La recomendación es no hacer ningún paso todavía, buscar otra solución… u otro proveedor de servicios, si no le ayuda en esto tan fundamental.
  • Recomendación 3, sobre los pre requisitos (no nos durmamos, dice el enano dormilón).Hace falta un análisis en profundidad sobre la oportunidad empresarial y, por supuesto, de la  situación de la empresa en el momento de tomar la decisión, para ver si se cumplen los prerrequisitos internos para hacer el traspaso de una solución a otra con cierta garantía de éxito. Por cierto, ¿el diagnóstico previo de la situación de la empresa debe de hacerla quien ya es parte interesada en poner en marcha la nueva solución? ¿No sería mejor un analista imparcial? Y después, ¿hará falta encontrar a alguien que haga de interlocutor entre la empresa y el(los) proveedor(es). ¿Y quién tiene que hacerlo, el mismo proveedor?
  • Recomendación 4, sobre los contratos (el enano gruñón también tiene algo que decir).Los proveedores ofrecen sus productos y servicios mediante contratos blindados; las posibles cláusulas de rescisión de contrato o de cobertura no nos servirán de mucho. Pero léalas: si encontramos cláusulas de pago incondicionado, para la próxima actualización cambiaremos inmediatamente de proveedor, aunque sea el que ya teníamos hasta ahora. No acepte ninguna cláusula que impida un pago importante final antes de que la solución nueva sea una realidad palpable, teniendo en cuenta el calendario previsto. Antes de firmar, mande incluir cláusulas de  penalización si no se cumple el calendario a pies juntillas.
  • Recomendación 5, sobre la planificación previa (planifique, y planifique bien, por supuesto, dice el mudito).Todo lo que hemos dicho hasta ahora exige el establecimiento de un cuidadísimo plan de acción, y es necesario que el diagnóstico previo haya evaluado los puntos y procesos críticos de negocio y cómo éstos están previstos y respaldados por la nueva solución. Respeto a la  información de proveedores y clientes, vea los procesos de construcción de pedidos, órdenes de expedición, albaranes, facturación, cobros o  pagos, que son esenciales, y la configuración de almacenes: ajenos, propios, intermedios, finales, de exposición, etc. No olvide la  codificación de productos, la formación de precios y presentación de expedición y venta, prestando especial atención a los ‘ficheros auxiliares’ internos, para ver cómo trabajan, la  claridad de identificación y la presentación de información, tanto de entrada como de salida.

    Como no hay una solución perfecta a la primera, hay que identificar unos cuantos controles preventivos —que el calendario tiene que haber previsto— para hacer un seguimiento efectivo. Cuidado con las ‘buenas voluntades’ expresadas por el proveedor, y  nunca escritas. Como en la “mili”, donde el valor se supone, la buena voluntad se da por entendida; pero precisamente es lo primero que se echa en falta cuando hay problemas no previstos. Entonces, no nos podemos quedar mudos.

  • Recomendación 6, sobre cuándo hacer el cambio (el enano mocoso no acaba de creérselo).Aplique la filosofía Tomasiana de ver para creer; asegúrese de que no se hará la sustitución hasta que la nueva implantación no demuestre hacer lo mismo, como mínimo, que lo que hace la antigua. Digo ‘lo que hace’ y no ‘lo que hacía’ porque hasta que la nueva no esté en pleno funcionamiento y correcto, no se hace el cambio definitivo. Procure que las ‘fases en paralelo’ se hagan y que sean mínimas. Establezca ‘estrategias de salida’. Si la implantación de una fase —ya no de la globalidad de la solución— no ha sido positiva, no se cierre las puertas; se tiene que haber previsto la posibilidad de restaurar el estado anterior o de volver al de la solución ‘antigua’. Esto marca coma no ‘cumplida’ esta fase, y no pase a la siguiente. Verifique exhaustivamente la facilidad práctica en la entrada de datos, la facilidad de los procedimientos de corrección de entradas incorrectas —aunque se hayan ‘validado’, con errores— y los formatos de salida de información antes de hacer la implantación definitiva o darla como buena; y, si hace falta, la capacidad del sistema de ir al estado anterior al del error.

    Si finalmente la nueva implantación funciona como cabría esperar, entonces, cambie. No antes. Tanto si tiene éxito como si no, sabrá por qué y, en este último caso, sabrá corregir lo que haga falta, pero no se habrá pillado los dedos más de la cuenta.

  • Recomendación 7, y final (dejemos paso al enano sabio).
    El último punto es muy importante. Si la nueva implantación es satisfactoria, entonces le recomiendo que reúna al personal y, en función de la complejidad de la nueva solución, se los lleve a comer para recompensarlos por su esfuerzo en todo el proceso. Si las cosas se ponen muy difíciles durante la implantación, no descarte hacer un ensayo sobre este punto que, aparte de subir la moral, puede dar una de las llaves definitivas sobre el éxito final. Los proveedores me perdonaran que no recomiende lo mismo para ellos: mientras que ellos ya se lo han cobrado, el personal suele ser el auténtico protagonista del cambio.

Y, al final, incluso nos creeríamos que ni la bruja esconde-problemas-desastres no podrá impedir que Blanca-implantaciones y los siete consejitos encuentren a su Príncipe Azul y todo aquello de que fueron felices para siempre… Pero no nos creeremos todo lo que los cuentos dicen, ¿verdad? Ya lo decía mi abuelo: ‘lo que no son cuentas, suelen ser cuentos’. Cuidado, pues porque, si en algún lugar hay magia, sólo se encuentra en el trabajo bien hecho… y no crea tanto en los cuentos.

Oriol Llobet
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
18/01/2008