dic 032008
 

Cuando hablamos de innovación, la mayoría de nosotros pensamos en el producto, la innovación tecnológica, etc. y casi nunca pensamos en el departamento comercial. Pues aquí también se puede innovar, y mucho.

Del mismo modo que tenemos que invertir más que nunca en I+D+I (Investigación + Desarrollo + Innovación) de productos, servicios, procesos productivos, etc., también lo podemos hacer en nuestros procesos de venta.

Innovando comercialmente también nos podemos diferenciar de nuestros competidores. Así podemos aplicar cambios en nuestros procesos para:

• Procurar que nuestros comerciales hagan más visitas que nunca, tanto a clientes actuales como a clientes potenciales.

• Mejorar la planificación de las visitas comerciales para que sean lo más efectivas posibles y se enfoquen al perfil de cliente deseado, adecuando el reparto de las tareas de prospección, mantenimiento y captación.

• Mejorar la implicación de todo el personal de la empresa en la consecución de los objetivos; si es posible, estableciendo sistemas de incentivos que recompensen la consecución de los objetivos, especialmente para el personal de los departamentos comerciales.

• Cambiar la forma en la que fijamos los objetivos. No son los mejores vendedores aquellos que facturan más; el mejor vendedor de la empresa será el que aporte más rentabilidad. Un buen sistema de costes para analizar la rentabilidad por comercial, cliente, etc. puede hacernos innovar en los sistemas de incentivos y comisiones para priorizar la rentabilidad con respecto a las ventas. Los ingresos del vendedor no deben tener ningún límite si se hace sobre rentabilidad real.

• Revisar la forma en la que se realizan los seguimientos de los objetivos comerciales. Establecer reuniones periódicas que permitan revisar los resultados obtenidos, compartir experiencias y revisar los planes de acción.

El departamento comercial debería ser el primero en ponerse en marcha en cuanto a sistemas innovadores; que esta área se convierta en el motor de las empresas para garantizar su sostenibilidad.

Àngel Gil
Director de AICON Consultores de Gestión
03/12/2008

nov 242008
 

El mes anterior ya dediqué mi tributo a la crisis, hablando de tiempo de  tormenta. El fondo del razonamiento pretendía decir que había que dedicarse a  las cosas que tienen valor de verdad, sin derrochar esfuerzos. Por eso querría volver a hablar de cosas que nos puedan ayudar a mejorar.

El título es uno de esos temas importantes, con los que los que nos hemos tenido que dedicar a ayudar a implantar ISO o montar sistemas de indicadores nos hemos topado y que, desafortunadamente, se terminan haciendo demasiado a menudo para cumplir el expediente, como si fueran una “maría”. Pero es importante; bien hecho puede constituir una herramienta valiosa para predecir qué crecimiento podemos esperar, aparte de corregir situaciones que se pueden salirse de madre si no las conocemos a tiempo.

El tema me lo sugirió una encuesta que llegó no hace demasiado a mi casa, una de aquellas de  una empresa a la que no tienes ganas de contestar (y que no contesté), empresa cuyo nombre no voy a mencionar. Pero me sorprendió gratamente ver que algunos van aprendiendo a preguntar qué importa realmente. (Bien, aún pueden mejorar algo, pero van por buen camino).

Es un tema que he comentado con mucha gente y la poca receptividad de los interlocutores siempre me ha sorprendido, quizás porque es demasiado simple, demasiado de acuerdo con el sentido común y que muchos empresarios dicen que ya hacen, aunque quizás sin método: el sistema del boca-oreja. ¡Pero ánimo, el mundo progresa! Alguna empresa de las importantes ya lo aplica en España.

Como yo no soy el inventor del método, sólo un firme convencido del mismo, con este artículo sólo pretendo dos cosas: a) poner a quien lo desconozca sobre la pista del artículo original, que aconsejo fervientemente a los interesados leer, b) resumir su contenido a los que les sea difícil acceder a él o quieran tener una idea de qué va, antes de decidirse a buscarlo.

Vamos por el punto a):

Título: “The One Number You Need tono Grow”, publicado en el número de  diciembre de  2003 de la Harvard Business Review. El autor es Frederick F. Reichheld, en aquel momento consultor de Bain Consultants.

Ahora toca el punto b): Resumen:

Antes de  entrar en materia debo decir que seré muy simplista, dejándome cosas importantes, pero es que no puedo ni quiero ser sustitutivo de la lectura del original, en el que se encuentra toda la riqueza de matices:

El método para saber lo que realmente nos interesa de nuestros clientes es hacer básicamente una pregunta:

“Es posible (o cuán probable es) que recomienden nuestra empresa o  marca a  un amigo o colega ?” (con una puntuación de 0 a 10, en la que 0 significa que no lo piensan hacer y 10 que seguro que lo harán).

Hasta aquí mero boca-oreja. Pero lo que el autor argumenta de forma interesante es qué hacer con las respuestas:

  1. Calcular el porcentaje de los que han contestado 9 o 10, que él llama Promotores.
  2. Calcular el porcentaje de los que han contestado de 0 a 6, que él llama Detractores.
  3. Restar los dos porcentajes para ver cuál es el ratio de Promotores Limpios, como medida probable de nuestra actual proyección de  crecer o de lo que parece que nos pasará si “Dios no lo remedia” o si no nos ponemos a trabajar.

Fijémonos que no habla de los que puntúan entre 6 y 9; dice que la  búsqueda muestra que son indiferentes a nuestros propósitos. Alienta a no asustarse con el número que salga si es bajo; parece que la media de una muestra de 400 empresas en el momento de hacer el artículo era de sólo 16%. Pero también dice que las empresas que pretenden “hacerlo bien” tienen que apuntar al 75% o más y expone ejemplos conocidos.

Espero que el artículo de Frederick F. Reichheld ayude alguien a hacer una encuesta de satisfacción de los clientes más simple, fácil de procesar y sobretodo con impacto de verdad en decisiones posteriores.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
24/11/2008

oct 272008
 

Como no podía ser de otro modo, se ha tenido que acabar pagando; lo pagaremos con los impuestos de todos, pero lo pagaremos. Y es que a los que en vez de finanzas estudiamos ingeniería o física nos contaron que lo del movimiento continuo era una utopía; ya se había visto con la locura de las “.com”, cuando algunos iluminados nos contaron que “no era necesario que las empresas tuvieran beneficios…”. Realmente los que no somos del oficio, que dificultades teníamos para entender la economía sin ingeniería financiera, no entendíamos nada de nada. Pero se ve que entonces, como ésta, no había nada que entender, aparte de que una buena pandilla en ese momento eran los reyes del mambo, pero hemos saliendo perjudicados todos, no sólo ellos. Mientras tanto aquí teníamos nuestra bomba de relojería particular con el boom de la construcción que, al acabarse, ha tenido a bien sincronizarse con la crisis financiera… Ahí es nada.

En realidad no pretendía hacer la crónica de la crisis, que está lo suficiente documentada, sino recordarme a mí y a todos los que tengan la paciencia de leer estas líneas, que el hecho de que el movimiento continuo no exista no significa que la física no sea de fiar. Ahora es la hora de las cosas que tienen un valor propio, porque, con más o menos lujos que ahora no nos podremos permitir, debemos continuar viviendo.

Recuerdo que en 1993, tras la borrachera de las Olimpiadas, Expos, etc. tuvo lugar un altibajo respetable y entonces descubrí las teorías Lean (“delgadas o aligeradas”). Era el momento de apretarse el cinturón y, por lo tanto, muy apropiado. Fui, como muchos otros, a cursillos sobre Lean Production y reflexioné sobre qué se debía de hacer SIEMPRE, pero que entonces en muchos casos era simple cuestión de supervivencia. Ahora pasa algo parecido; toca reforzar la sistemática de ventas, vender cosas con más valor añadido y tener los costes controlados. Siempre hay que hacerlo, lo que pasa es que antes en algunas empresas no era imprescindible. Además, ahora es del todo necesario que planifiquemos qué nos pasará a medio plazo en la explotación de nuestro negocio y, como han dejado el sistema financiero en un estado de todo menos financiero para nuestras necesidades, es necesario planificar la tesorería al pelo, podemos generar excedentes, pero debemos tener cash para hacer frente a los pagos, y nuestro banco quizás todavía no está dónde se suponía que debería de estar.

Una vez dichas las generalidades, quizás deberíamos recordar algunos de los principios de la Lean Production; parecen sandeces, pero no estará de más recordarlas, porque a veces actuamos dando por supuesto que como todo el mundo lo hace, o todo el mundo lo dice… Ya hemos visto cómo todas las mentes clarividentes nos contaban historias para no dormir… vamos a lo seguro:

-Se tienen que analizar los procesos

  • Suprimir lo que sea innecesario
  • Eliminar duplicidades
  • Automatizar (quizás informatizar) todo lo que se pueda (alguien diría que ahora no toca, que no hay dinero)

- Tenemos que adecuar las capacidades a las necesidades (sólo cobramos lo que vendemos, cuidado con mantener ocupada la planta porque las máquinas me han costado mucho dinero y dice el controller que…)

- No ocupar más metros cuadrados de los necesarios (los movimientos internos valen dinero)

- Tenemos que entrenar y formar el personal para que sea más productivo.

- Quizás subcontratar a especialistas para lo que nos cuesta mucho esfuerzo internamente y no sea un proceso clave.

- Etc. (la lista es larga y cada uno la debe completar en su casa)

Los japoneses hace años que lo predican con otras palabras, cuando dicen que se debe suprimir todo el que sea:

- MUDA:  Aquello que no añade ningún valor al producto, que es prescindible

- MURI: El que no tiene lógica o es complicado innecesariamente

- MURA:    Las irregularidades, los desajustas, cuellos de botella

Pero recordemos que ahora no es el momento de contar teorías, sino de aplicar lo que tiene sentido, sea por el método japonés, el Lean Management o el que más nos guste, pero tenemos que llegar al mismo lugar.

Hasta el mes que viene.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
27/10/2008

sep 252008
 

En una época de crisis consultores que vemos las tripas de muchas empresas somos especialmente interpelados sobre la situación económica. No estoy hablando de términos macroeconómicos que llenan la boca de muchos sin que existan recetas ni soluciones demasiado efectivas, al menos por el momento, me refiero a la economía que tocamos y con la que tenemos que convivir la mayor parte de las empresas.

¿Y cómo ves José María a las empresas? Esta ha sido la pregunta que más he respondido durante estos días. Como miembro de diferentes Comités de Dirección y de Administración he podido constatar como el cambio del ciclo económico se ha notado especialmente en la reentrada de este curso. Esto provoca a menudo desconcierto y nerviosismo.

Realmente la situación está afectando a la mayor parte de nuestro tejido empresarial. ¿Y qué están haciendo las empresas para superar la crisis?

Evidentemente la respuesta a la pregunta anterior es diversa. En algunos casos creo que no la sabría responder, quizá diría que en algunos casos se profieren lamentaciones, quejas y poco más.

¿Y qué sugieres hacer tú? En primer lugar, como muchos me han oído decir, crear un plan, un escenario económico que garantice la sostenibilidad no sólo a nivel de explotación, que sin duda es un primer objetivo, pero también a nivel de tesorería.

¿Pero como hacerlo? Lograr un escenario positivo puede partir de dos premisas:

  • Incrementar las ventas o vender con mayor valor.
  • Reducir costes.

Mi recomendación sería no confiar como tabla de salvación únicamente en las ventas. Evidentemente, siempre debemos realizar acciones para incrementar la venta y, especialmente, si podemos aumentar nuestros márgenes. Ahora bien, ¿es esta una fórmula rápida y posibilista a corto plazo en vuestro sector? Si lo es no lo desaprovechéis.

Ahora bien, ¿no deberíamos procurar construir un escenario positivo de tesorería y de explotación apoyándonos únicamente en una proyección de las ventas en base a los clientes actuales y los proyectos ya maduros? En momentos como el actual me gustaría evitar escenarios de sostenibilidad de empresa que se basan en comunicar a nuestra fuerza comercial que deben alcanzar una cifra de ventas necesariamente para sobrevivir. Me he encontrado en alguna reunión donde a todos nos daba la sensación de que se pretendían imposibles a corto plazo, transfiriendo unas inquietudes nada positivas a quienes nos deben hacer llegar los pedidos.

Un escenario conservador como el que propongo sin duda es más complicado de elaborar pero os aseguro de que también es muy enriquecedor. He tenido ocasión de liderar un proceso con varias empresas y nos hemos llevado todos, sorpresas de reducción de costes muy importantes. Me gusta plantear este proyecto haciendo participar a diferente personal de la empresa, sobretodo responsables. Que conozcan lo que gastan y tengan un objetivo de reducción, global o individualizado, y revisen los procesos organizativos y las opciones de compra o gasto hasta llegar al objetivo indicado.

Es muy importante que estos planes se trasladen a un presupuesto de explotación y tesorería que permita controlar las desviaciones. Así mismo, también es crítico disponer de información sobre rentabilidades de clientes, líneas de negocio, productos, familias, etc., es decir, aquello crítico para nuestro negocio y que provoca que incurramos en costes para realizar las ventas. En estos momentos es clave dedicar tiempos y esfuerzos en mejorar nuestra gestión para tomar decisiones adecuadas y hacer un seguimiento de los resultados de la misma.

Evidentemente, también me encuentro en situaciones en que no es posible encontrar un escenario de sostenibilidad únicamente confiando en la reducción de costes. En estos casos no queda más remedio de confiar en un escenario de ventas o en conseguir financiación adicional, nada fácil hoy en día.

En conclusión, es momento de confeccionar planes realistas. No mirar únicamente hacia fuera y lamentarnos. Mirar sobretodo hacia dentro. Identificar posibles mejoras, introducir mejoras en nuestra gestión. Realizar planes efectivos para ser el máximo de eficientes, es decir, reducir al máximo los costes para lograr los objetivos que se pretenden. Como se dice: “la necesidad agudiza el ingenio”. Creedme puede ser así, se trata de proponérselo. Algunos cambios pueden ser difíciles de plantear y, sobretodo, de ejecutar pero hay que tomar decisiones a tiempo para que no sea demasiado tarde.

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/09/2008

jul 262008
 

A principios de año dedicamos un artículo a hablar sobre el dilema estrategia/ejecución. Acabábamos diciendo que se trataba de tener una estrategia para la ejecución, reafirmando que no hay ninguna organización que funcione bien sin seguir una estrategia, consciente o inconsciente, escrita o sobreentendida; al menos que nosotros sepamos. De alguna manera, en todo el artículo nos dedicamos a llevar la contraria a los que dicen que lo importante es trabajar bien y que el resto son tonterías para perder el tiempo.

Hoy, de algún modo, les daremos la razón a esos escépticos sin pretender desmentir lo dicho el 25 de marzo pasado, porque nos fijaremos en algunos detalles que se acostumbran a encontrar en las empresas que ejecutan la estrategia de forma eficaz. Estos ingredientes tienen mucho que ver con la manera de funcionar de las organizaciones y también con cómo están organizadas.

Kaplan y Norton indican acertadamente que en la base de su modelo del “Balanced Scorecard” se hallan la información y la cultura de empresa, además de los recursos humanos, que es cómo se acostumbra a despachar esta cuarta perspectiva del modelo. Lo que pasa es que a las organizaciones que funcionan, habiendo dedicado tiempo o no a formular un plan estratégico, se acostumbran a encontrar dos circunstancias: la primera es que la gente sabe qué puede decidir y qué no, y en este caso sabe a quién le corresponde la decisión; y la segunda es que la información sobre lo que se pretende (la estrategia y sus objetivos) y lo que pasa de verdad en los diferentes contextos, tanto internos como de interacción con el mercado, fluye libremente, sin que haya una causa que la monopoliza (y, por lo tanto, las otras la tengan distorsionada).

Lo de saber quién debe decidir qué tiene que ver con uno de los aspectos que tocamos a la hora de ayudar a organizar empresas, aquello que llamamos funciones y responsabilidades. Es muy común que esto funcione bien cuando la organización es joven, sin que nadie se haya dedicado a poner orden, porque al comienzo no hace falta, pero más tarde las cosas se complican. Al mismo tiempo que tocamos funciones y responsabilidades también se acostumbra a revisar el organigrama o estructura organizativa. Esto también es importante y frecuente en los lugares donde se funciona bien, aunque claramente por detrás de las dos circunstancias apuntadas antes.

O sea que si invertimos esfuerzos en organizarnos, pero no estamos dispuestos a que la gente pueda decidir cosas y sepa a qué atenerse en cuanto a capacidades de decisión y transparencia de lo que se pretende, no llegaremos demasiado lejos. Resumiendo, que tiene más incidencia en el buen funcionamiento el aspecto de la cultura de empresa que hace que se sepa quién puede decidir qué, y que no tengamos a la gente en Babia, que no los impecables organigramas que enseñamos a los visitantes.

¡Felices vacaciones!

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
26/07/2008

jun 242008
 

Por lo tanto, esta mayor oferta y facilidad de usar universalmente herramientas informáticas nos presentan también obligaciones ineludibles, sobre todo a  la hora de escoger un sistema delante de otro. Los que más mandan en las empresas a menudo delegan algunas de estas obligaciones, equivocadamente, a  personas de un conocimientos más técnico y, desde este punto de vista, con una opinión mucho más informada. Y es que hay cosas que no se pueden delegar tan fácilmente, al menos sin ser mucho más inquisitivo sobre lo que el supuesto sistema informático hará para la Dirección, que es una cosa normalmente diferente del número de virguerías que es capaz de hacer, tanto si las necesitamos como si no.

Antes de meterme de lleno en el tema apuntado, permitidme una digresión por las diferentes palabras, acrónimos, etc. con los que se ha conocido este mundo de  la  informática, porque de algún modo ilustran porque a veces en el máximo nivel no se hace lo que toca cuando es el momento. Naturalmente no seré exhaustivo; tocaré, como de costumbre, aquellos que sirven al que quiero explicar. Para entendernos, usaré las siglas inglesas.

Empezaremos por los “Data Processing Systems”. La tecnología se había ampliado y era capaz de acometer el tratamiento automatizado de las cantidades ingentes de datos que hasta entonces habían constituido el dolor de cabeza de las grandes organizaciones. La utilidad de ello era tan obvia para cualquier que hubiese tenido la responsabilidad de hacer estadísticas, procesar el censo, manejar los datos de una gran corporación, etc. que el nombre genérico era lo suficientemente revelador del mundo de posibilidades que había detrás. Lógicamente, tras algunos abusos, tener impresoras que imprimían muy de prisa cantidades inmensas de datos que después nadie era capaz de leer, llegamos a la constatación de que tenemos muchos datos pero no tenemos la información que necesitamos.

¡Oh! Hemos llegado a los “Information Systems (IS)”. Y empezamos a  hablar de sociedad de la información, de la mano de la explosión de cadenas de  TV, radio, Internet, etc. Parece que vamos por buen camino. Los que llevan las riendas de las organizaciones, que parece que no se han dormido, dicen: sí, sí, muy bien, pero de toda la información disponible hay una, un subconjunto, que es útil para la gestión, y le añadimos una palabra al acrónimo anterior: “Management Information Systems (MIS)”. Parece que ahora empezamos a ver la luz, a ver si no nos perdemos.

El mundo continúa dándonos facilidades en hardware y software y, dando por supuesto que las necesidades básicas de información están cubiertas, empezamos a hablar de “Information Technology (IT)”. De alguna manera la criatura anda ella sola, incorporando incipientes PDA, etc. Adquiere entidad propia. Se sobreentiende que sin IT no podríamos vivir, y es cierto, y empezamos a obnubilarnos con la cantidad de gadgets  o artefactos a nuestra disposición, dando por supuesto que vamos por el buen camino. De una forma inclusiva empezamos a llamar “Information and Communication Technologies (ICT)” a  todo lo que rodea a ordenadores, programas, PDA, móviles, TV digitales, etc., que son nuestras “Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC)”. Ahora sí que sabemos de qué hablamos, pero hablamos de tantas cosas que nos podríamos perder.

La  palabra TIC, acertadísimo, incluye tantas cosas que a la hora de escoger un sistema para llevar nuestra organización nos podríamos hacer daño, porque: ¿quién nos guiará entre tantas posibilidades? Y llamamos a los técnicos, y  está bien, pero si los dejamos solos se podrían emborrachar y dejarse por el camino una idea que ha salido antes, aquella del MIS o Sistema de Información para la Gestión o la Dirección, que es irrenunciable.

Por esto deberemos tener claro que algunas cosas no las pueden decidir los técnicos solos a la hora de escoger un sistema informático. Es demasiado importante y condicionará demasiado la forma de trabajar de todo el mundo en nuestra casa como para quien más mande no deje claras algunas cosas y se asegure de que no le den gato por liebre. Naturalmente que necesitaremos asesoramiento para todo, pero hay unas cosas que las tendremos que decidir al máximo nivel, tanto asesorados como queramos, pero sin abdicar de nuestras responsabilidades.

La primera es: qué capacidades informáticas, de las muchas que hay, nos interesan en nuestra empresa. A los técnicos les puede gustar mucho todo pero necesitamos un sistema que informe a la dirección para tomar decisiones, no otra cosa. No lo podemos querer todo, por más que algunas virguerías dejen a nuestros informáticos deslumbrados.

La  segunda es: qué cosas necesitamos que estén centralizadas informáticamente y qué no hace falta, aunque pudiese estar bien. La empresa la debe llevar quien más manda, no debe funcionar al gusto de los técnicos, a no ser que coincida con los designios de la máxima dirección.

La tercera se deduce de las anteriores, y es en qué nos gastaremos el dinero en consecuencia. Quien paga manda. Si pagamos y no mandamos, después no nos quejamos.

Estas tres cosas forman parte del estadio inicial de decidir estratégicamente qué queremos. Después viene naturalmente la ejecución de la estrategia. Y se deberán continuar decidiendo algunas cosas al máximo nivel.

Y  así nos sale la cuarta: hasta qué nivel de  “perfección” queremos llegar al implantar, y esto dependerá naturalmente de lo que queramos lograr para la  empresa. Si se lo dejamos a los técnicos dependerá de sus gustos y de su talante más o menos perfeccionista, y estábamos hablando de nuestra empresa, no del juguete de los entendidos en TIC.

Finalmente citaría una quinta, última y capital: que el responsable de que todo se lleve a cabo en los mejores intereses de la empresa sea un ejecutivo o  responsable al más alto nivel, y no precisamente el responsable de informática, si es que tenemos. Se trata de asegurar que las cosas se hacen entendedoras para todo el mundo, que se construye un “Sistema de Información para la Dirección” y no otra cosa y, por lo tanto, que el resultado aporte el valor esperado para la Dirección. El motivo de este último consejo es la constatación de que la  mayoría de fracasos en la implantación de sistemas informáticos no reside tanto en que hay algo equivocado en los departamentos de informática y en los informáticos como profesión (creencia muy extendida: “son todos una pandilla de  hijos de  su madre…”), sino más bien en la manera que los ejecutivos no informáticos gestionan los cambios organizativos que son posibles gracias a  las TIC.

El problema siempre acaba siendo pensar que los técnicos en informática o los consultores externos que nos vienen a ayudar a poner sistemas harán que acabemos de instalar funciones, mientras que nosotros podemos dedicarnos a  nuestro trabajo de cada día, que es mucha.

Ningún sistema es bueno si no lo hacemos funcionar implicándonos, cambiando nuestros procesos, etc. Es como aquello de que “la  guerra es demasiado importante como para dejarla en manos de militares”. Aquí pasa alguna  cosa parecida, “nuestros procesos son demasiado importantes como para dejarlos en manos de técnicos”; es más sensato reservarnos la capacidad de  decidir qué es capital, liberándolos a ellos para hacer mejor su tarea, que es implementar los que se les encomiende y hasta dónde se les encomiende.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
24/06/2008

may 252008
 

No pasa semana que no observe o me cuenten algún desaguisado con relación a alguna persona de alguna organización que no cumple las expectativas o que directamente está echando por tierra la labor esforzada de sus compañeros. Consecuentemente uno tiene ocasión de reflexionar a menudo sobre el difícil problema de escoger compañeros de viaje. Dicho así en general, porque de lo que en realidad se trata es de poder conocer de antemano a las personas, de forma que cuando nos asociemos con ellas, sea en la vida privada o profesional, no defrauden las expectativas que en ellas vamos a poner.

Empíricamente podríamos decir que el problema no tiene una solución conocida, por lo menos a la vista de tanto fracaso continuado en las interrelaciones humanas (baste consultar el índice de divorcios). Personalmente creo que no hay método infalible. Y probablemente llevan razón quienes afirman que el día en que se disponga de métodos técnicos, científicamente contrastados y fiables para averiguar de antemano cómo es una persona, y por ende deducir si conviene o no a nuestros propósitos, esos métodos serán ilegales por la invasión de la intimidad de la persona.

De momento, en el entorno profesional disponemos de una serie de herramientas como psicólogos industriales, empresas especializadas en selección, etc., cuyo uso sensato junto con nuestro sentido común sin hacer dejación de las propias responsabilidades (“porque el psicólogo ha dicho…”) realmente minimizan los posibles daños. Dicho de otro modo: lo que no está a nuestro alcance nos afectará de todos modos si la estadística nos es desfavorable; no suframos con ello. Pero continúa habiendo cantidad de cosas que dependen de nosotros mismos y por tanto podemos mejorar al escoger nuestros colaboradores, en cuyas manos pondremos una parte (o casi todo, según el tipo de asociación) de nuestro futuro profesional.

Es realmente muy difícil ver que uno se engaña a sí mismo escogiendo personas o decidiendo darles confianza en algo mientras el proceso de evaluación o decisión se está llevando a cabo. No obstante a posteriori, aunque nos pese, somos capaces de admitir nuestro error e incluso, en algunos casos, de identificar qué nos cegó. Por lo menos yo recuerdo algunas decisiones mías que resultaron en fracaso y en las cuales yo disponía de antemano de información más que suficiente para inferir lo que era probable que ocurriera (como acabó ocurriendo). Pero, como ocurre con frecuencia, en el proceso o momento de tomar la decisión me negué a aceptar lo que la evidencia indicaba y decidí fiarme de las personas, en lugar de hacerlo de los indicios, por más claros que fueran.

He hecho esta confesión como aclaración previa, ya que ahora me dispongo a enumerar errores comunes observados en los procesos de selección, que es en realidad el propósito de este artículo. Que quede claro que lo hago también desde el recuerdo de los propios fracasos, que es en lo que consiste la experiencia realmente. Existen muchos mecanismos mediante los cuales nos autoconvencemos de que estamos tomando la decisión correcta. Vamos a enumerar algunos de los observados, sin pretender en modo alguno un análisis psicológico del proceso de decisión.

El caso observado más a menudo es el de convertir las entrevistas con los candidatos a un puesto en una sesión de autocomplacencia y propaganda de la maravillosa organización que tenemos. Está bien estar orgullosos de nuestros logros y probablemente algo de esto hay que hacer en las entrevistas. Pero, siendo la selección una cosa difícil de por sí que requiere obtener el máximo de información sobre el candidato, invertir el tiempo reducido de la entrevista en hacer que se entere de dónde está en lugar de enterarse de quién tengo delante, no parece lo más prudente. Los buenos candidatos vendrán a las entrevistas documentados. Una breve puesta en contexto, de la información que ya deberían poseer, ha de bastar. En el futuro nos diremos “quién iba a pensar que fulanito…”, pero convenientemente silenciaremos que en la entrevistas en lugar de hacerle hablar a él le explicamos cuán maravillosos éramos nosotros.

Otra cosa que pasa, espero que cada vez menos, es que al buscar una persona para hacerse cargo de algún negociado de nuestra casa donde hay algún problema de autoridad o disciplina, nos parece que algún rasgo autoritario o peor del candidato ya nos puede convenir, “ahora se van a enterar…”. Por supuesto que se van a enterar; hasta nosotros nos enteraremos. Tener una selección exitosa es difícil, fallida es mucho más fácil. Si queríamos un “cabroncete” no nos quejemos después de tenerlo con nosotros.

El error más frecuente consiste en creer que se nos da bien; “yo los calo en seguida…”. Digamos que con la selección de personal nos atrevemos todos. Pasa algo parecido que con la organización, de entrada tampoco se necesita a ningún técnico para organizarse. En el caso de la selección, por algún motivo hay quien acostumbra a acertar y quien acostumbra a errar. Me atrevería a aventurar una teoría, pero no viene al caso pues sería largo; lo importante creo que es reconocer el hecho y contar con la contribución o la echada de ojo de aquellos en quienes confiemos. Una medida de prudencia dice que para posiciones importantes contemos con la asistencia de un psicólogo industrial, o que directamente encarguemos la selección a un gabinete especializado. Puede hacernos reflexionar sobre aspectos que no hubiéramos considerado. Pero no nos equivoquemos, el empleado lo tendremos nosotros, ni el gabinete ni el psicólogo. La decisión la debemos tomar nosotros, no nos valdrá el que alguien tuviera un informe psicotécnico impecable. Este sería otro error, confiar la selección exclusivamente a profesionales.

Otro error tiene que ver con nuestro buen hacer profesional: contratamos a alguien mucho más barato que la otra opción disponible y que hará el mismo trabajo, porque entendemos mucho y “a nosotros no nos la dan”. Realmente no nos la dan; nos la damos nosotros solitos. Hemos visto operaciones fallar porque aquellos a quienes contratamos para hacer el trabajo no respondían a las expectativas. En algunos casos llegando a arruinar la carrera de quien supuestamente los puso allí para que colaboraran con él.

Finalmente, como tributo a uno de los jefes más competentes que he tenido en mi vida profesional, uno que realmente ayudaba a sus colaboradores a entregar lo mejor de sí mismos (ver “HDB” en el artículo sobre El Sistema HOI del 26 de noviembre de 2007), voy a recordar dos consejos que me dio mientras llevábamos a cabo la selección para poner en marcha una planta de producción. El primero fue: “Nunca contrates a nadie que no necesite trabajar”; cuánta razón. El segundo fue a raíz de contratar determinadas posiciones de ingeniería, que él consideraba claves. Dijo que quería ver a los candidatos personalmente. Llegado el momento me dijo: “He cambiado de idea, no voy a entrevistarlos. Van a trabajar para ti, o sea que escógelos bien porque si no tú tendrás que hacer su trabajo”. Todavía más razón: no pensaba concederme excusa alguna, como se ha insinuado a lo largo de todo el artículo.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/05/2008

abr 252008
 

Hoy me gustaría reflexionar sobre un aspecto clave para una empresa, sobre todo para aquellas que han crecido y perciben que todo no se puede gestionar ni controlar como se hacía anteriormente.

Os lanzo una pregunta: ¿Os imagináis que pasaría en una sociedad o en un país como el que vivimos sin leyes? ¿Os imagináis un país como el nuestro sin controles?

Seguro que al inicio de las sociedades no hacían falta estas leyes o estos controles, aunque seguro que pronto desarrollaron un sistema en el que se estableció, o todos entendían, qué era lo que estaba bien y lo que estaba mal (valores) y también cómo debían de hacerse las cosas. También, seguramente, existía algún patriarca o jefe que controlaba que esto se aplicara.

Me gustaría que cogierais este ejemplo y lo aproximáramos al mundo empresarial. En las empresas, cuando se inician o cuando son pequeñas no es necesario establecer demasiados procesos, demasiadas normas ni demasiados controles. ¿Por qué? Porque existe un jefe que puede estar más o menos controlándolo todo y todos pueden saber más o menos lo que hay que hacer y cómo. No supone mucha dificultad y los que empiezan la empresa se encuentran debidamente implicados y aleccionados.

Ahora bien, qué pasa cuando una empresa crece. Es necesario establecer: procesos, normas y controles. Si no lo hacemos, deberemos poner muchos jefes. Pero cuidado cuando se abusa de jefes; a menudo lo que se fomentan son los reinos de taifas y diferentes formas de hacer no alineadas entre departamentos.

Por lo tanto, os propongo que fomentéis en vuestras empresas el establecimiento de procesos, normas y algunos controles para estos.

Los procesos y las normas permiten que tengamos unas leyes comunes que garantizan que apliquemos unos pasos y principios para llegar a un objetivo. Todos los conocemos y entendemos que están por encima de personalismos, por el bien de la empresa. También sabemos que podemos cambiarlos.

Los controles garantizarán que cuando alguien aparte la vista no se despreocupe de los procesos y las normas que se establecieron y pueda controlar que se siguen realizando y que están dando los resultados previstos. Si no es así, toca revisarlos y mejorar.

Creedme, las leyes (procesos y normas) y los controles nos ayudan a convivir, también en la empresa.

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/04/2008

mar 232008
 

Sigue apareciendo con frecuencia el argumento de que lo importante es la práctica, la ejecución, no la estrategia. Ello nos motiva a algunas observaciones que desarrollamos en este artículo. Nadie va a negar la importancia crucial de actuar, de hacerlo bien, de ejecutar impecablemente, etc.; como le queramos llamar. A los que, al poner este énfasis en la ejecución, desmerecen o niegan directamente el valor de la estrategia van dedicadas las siguientes reflexiones que hemos podido observar en la mayoría de los casos donde prima la acción, “donde por suerte no se hacen reuniones y la gente se dedica a lo que se tiene que dedicar”.

Cuando lo anterior ocurre en una empresa u organización que funciona bien, normalmente lleva las riendas una sola persona, generalmente el propietario u otro líder indiscutido, que imbuye al resto de una forma de actuar acorde con “lo que es importante”, que coincide con lo que quien está al frente tiene en la cabeza, a veces sin ni siquiera una formulación consciente. Así en tales organizaciones la acción se mantiene coherente “con lo que hay que hacer” y no se pierde el tiempo formulando inútiles planes estratégicos. Aquí es donde creo que hay que introducir la primera observación: la última frase  <<la acción se mantiene coherente “con lo que hay que hacer”>> se puede formular, sin desvirtuarla, también así <<la acción se mantiene coherente “con la estrategia”>>. Pues eso es, y no otra cosa, la estrategia: aquello que hay que hacer, en lo que estamos de acuerdo todos; o sea, el plan director, resida éste sin formular en la cabeza de un líder fuerte y carismático o sea el fruto de interminables discusiones para establecerlo, en una especie de parto de los montes.

Absolutamente de acuerdo en que lo importante es la ejecución. La estrategia es sólo un medio o método para que la ejecución sea coherente, y sigamos un camino que nos conduzca a alguna parte. Si no somos capaces de traducir nuestros mejores planes estratégicos en acción, no haremos nada. Pero los planes previos nos pueden ahorrar muchas acciones, esfuerzos y gastos que pueden no ser útiles para nuestros fines (si tenemos fines, claro; o sea, plan estratégico).

Resumiendo, en cualquier organización donde la unidad de acción y la línea de actuación no estén aseguradas, porque no tiene la “suerte” de contar con el líder visionario del cual emana toda sabiduría y a quien todos siguen, bueno será que se defina un plan estratégico, se aclare qué es importante para llevarlo a cabo y se diseñen planes para corregir el rumbo. O sea, no al dilema “estrategia o ejecución”, sí a la Estrategia para la Ejecución. Dejaremos, para comentarlas en otra ocasión, las organizaciones que tienen la suerte de tener la estrategia incardinada en el ADN de su líder. Simplemente nos reafirmamos en que también disponen de estrategia.

Tres reflexiones más:

A – Acción y Ejecución

Hasta aquí se han mezclado estos dos conceptos, vale la pena distinguirlos. Para hablar con propiedad es mejor decir que la estrategia es un medio para la acción. Cuando hablamos de que lo importante es la ejecución nos referimos a que la acción debe ser llevada a cabo impecablemente. Quienes predican que lo importante es la ejecución, en realidad dan por supuesto que lo que hacemos tiene sentido, por lo menos sentido común (o sea que responde a una estrategia, para otros) y además que si lo que hacemos lo ejecutamos muy bien, esto compensa con creces el no seguir una estrategia. Esto ya es más dudoso, aunque la mala ejecución de una buena estrategia seguro que es ruinosa. Finalmente quienes ponen el énfasis en la estrategia dan por supuesto que se tiene la excelencia en la ejecución. Los que venimos del mundo real sabemos que es mucho suponer y que la ejecución tiene sus propias dificultades.

B – Estrategia y falta de flexibilidad

Muchas veces, al criticar el ejercicio de diseñar una estrategia, lo que se sobreentiende es que luego no vamos a ser suficientemente flexibles para adaptarnos a las circunstancias cambiantes del entorno del negocio en el que nos movemos. Que vamos a pensar que ya hemos resuelto nuestro futuro de una manera definitiva, sin necesidad de tener en cuenta que el mundo se mueve. Si esto es así es porque no se ha explicado bien que todo ciclo de dirección completo y debidamente cerrado debe incluir, al menos una vez al año, el cuestionarse si los grandes objetivos marcados (lo que llamamos a veces visión), y las estrategias para conseguirlos, siguen teniendo sentido, hay que adaptarlos o cambiarlos por otros que sigan siendo aplicables. Sin lo anterior el plan estratégico está incompleto.

C – Plan estratégico y operaciones reales

Es de justicia reconocer que demasiadas veces, después del parto de los montes del ejercicio estratégico, perdemos de vista que todo era para guiar nuestra acción. Como que mientras diseñábamos la estrategia debíamos continuar actuando en el día a día (el mundo no se para porque nosotros nos paremos a reflexionar) podemos acabar interiorizando de forma inconsciente que todo era otra servidumbre más de nuestro entorno de trabajo. Es imprescindible que alguien mantenga en todo momento la voz de la consciencia y nos recuerde que todo era un medio para la unidad de acción dirigida a un fin. Si no estaremos perdiendo el tiempo y los escépticos tendrán su parte de razón. Si los modelos y mapas estratégicos no tienen una traducción clara en nuestras operaciones de cada día han de ser revisados, o rehechos desde cero, hasta conseguir una conexión clara entre los planes, modelos, etc. y las operaciones.

Cualquier esfuerzo encaminado a asegurar la trabazón entre estrategia y las operaciones del día a día será poco. Debe ser una exigencia mutua en cualquier entorno, particularmente entre consultores y clientes de consultoría.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
23/03/2008

feb 252008
 

La mayoría de artículos, conferencias y charlas parecen tener un leitmotiv oculto: “Lo que importa es lo que los Jefes hacen”. Entendiendo claro por jefes a los “realmente líderes”. Es verdad que esto es importante, pero la mera definición de jefe implica que tiene que conseguir los resultados a través de otros; de esos otros de los que raramente se habla, pero sin los cuales no hay equipo.

Por suerte también se habla del trabajo en equipo, pero casi siempre dando a entender que un buen equipo es mérito del jefe: pones un buen jefe y tendrás un buen equipo. Sí, pero no es suficiente. Esos otros, que olvidamos, no constituyen un buen equipo por tener un buen jefe delante. Constituyen un buen equipo si tienen un buen jefe (necesario), tienen ganas de hacer equipo y tienen las cualidades y preparación necesarias para integrarse en un buen equipo.

Es importante que empecemos por aceptar que no todo el mundo puede/quiere trabajar en un determinado equipo. (Algunas personas trabajan incluso mejor solas o sin equipo). La selección de los futuros componentes de un equipo es importante, independientemente de lo bueno que sea el jefe que les pongamos delante y de las capacidades de liderazgo que tenga. Realmente nunca serán suficientes nuestros esfuerzos para la formación de las personas. Y todas las formaciones son válidas, incluso las autodidactas, pero la empresa ha de poner recursos de su parte también, pues quien no siembra no recoge, y además los resultados acostumbran a ser proporcionales a los medios empleados. Que no sólo de jefes se vive; al final el trabajo deben hacerlo sus colaboradores.

Esos otros que forman el equipo y de quienes nos acostumbramos a olvidar en beneficio de los jefes que en este mundo se llevan toda la gloria, constituyen el objeto de los desvelos de los auténticos líderes, a quienes ayudan en todo momento a entregar lo mejor de sí mismos, a quienes obligan a funcionar cuando las motivaciones desfallecen y a quienes, en definitiva, ayudan haciéndoles seguimiento.

Nunca los jefes buenos de verdad, aquellos para quienes vale la pena trabajar, se pondrán por delante a sí mismos. Ellos son perfectamente conscientes de la importancia de los otros, sus colaboradores, sin los cuales nada conseguirían. Seamos pues consecuentes y demos a todas las personas que componen el capital humano de la organización la atención que su contribución al éxito común requieren.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/02/2008

ene 182008
 

Alguna vez nos ha pasado, a quienes hemos participado en alguna implantación informática de diverso alcance, que después tenemos que contar alguna historia, como mínimo, para quedar bien. Aparte de hacer el paralelismo con el célebre cuento de los Grimm, he observado que una implantación de sustitución o de ampliación (que se presenta como una sencilla ‘Blancanieves’) es mucho más delicada que una implantación de cero y que, aunque se tomen medidas, el resultado final no está nunca garantizado al cien por cien. Sin una planificación cuidadosa, lo más predecible es un fracaso si las expectativas creadas no se consiguen en la medida de lo que razonablemente se podría esperar; e incluso he visto implantaciones que ni siquiera han resultado operativas, sin entrar a buscar ‘culpas’ ni ‘culpables’. Y, personalmente, a  mi no me gustan las historias que acaban mal.

De este modo, expongo siete micro-recomendaciones (con el paralelismo de los siete enanitos) complementarias a las que pueden encontrarse en los libros de texto, que al final se quedan pequeños —he visto demasiados—, como el contenido de algunos platós ‘a la carta’; las mías, pues, son recetas mas caseras:

  • Recomendación 1, sobre las inocentes actualizaciones (dice el enano bonachón, però no por ello, tonto).No hay actualización pequeña. Ármese de todos los elementos necesarios para recuperar la  situación anterior al cambio. En casos de actualizaciones de software —por inocentes que parezcan y sea cual sea su alcance— firme un contrato de recuperación del sistema y de las aplicaciones anteriores, que obligue al proveedor a ocuparse de su restitución en caso de  errores.
  • Recomendación 2, sobre la evaluación previa (el enano tímido dice que no seamos  tímidos).Seguro que hay una inversión a hacer, ¿verdad? ¿A quién beneficiará: a usted o a su proveedor informático? Evaluar la inversión desde el punto de vista financiero y averiguar cuál será la tasa de retorno esperada puede resultar una aventura enorme si no sabe exactamente cómo se construye el coste de la inversión y, además, no puede evaluar la posible ganancia que podría obtener; plantéese seriamente resolver este tema antes de informatizar —actualizar— de nuevo. Aparte de los aspectos ya tan sabidos, como el de evaluar la capacidad de servicio del proveedor, la adecuación de la nueva solución para la empresa, etc., el primer requisito es evaluar el rendimiento de la inversión con la alternativa con la que siempre se debe de comparar: la posibilidad de no hacerla o, como mínimo, de aplazarla. La recomendación es no hacer ningún paso todavía, buscar otra solución… u otro proveedor de servicios, si no le ayuda en esto tan fundamental.
  • Recomendación 3, sobre los pre requisitos (no nos durmamos, dice el enano dormilón).Hace falta un análisis en profundidad sobre la oportunidad empresarial y, por supuesto, de la  situación de la empresa en el momento de tomar la decisión, para ver si se cumplen los prerrequisitos internos para hacer el traspaso de una solución a otra con cierta garantía de éxito. Por cierto, ¿el diagnóstico previo de la situación de la empresa debe de hacerla quien ya es parte interesada en poner en marcha la nueva solución? ¿No sería mejor un analista imparcial? Y después, ¿hará falta encontrar a alguien que haga de interlocutor entre la empresa y el(los) proveedor(es). ¿Y quién tiene que hacerlo, el mismo proveedor?
  • Recomendación 4, sobre los contratos (el enano gruñón también tiene algo que decir).Los proveedores ofrecen sus productos y servicios mediante contratos blindados; las posibles cláusulas de rescisión de contrato o de cobertura no nos servirán de mucho. Pero léalas: si encontramos cláusulas de pago incondicionado, para la próxima actualización cambiaremos inmediatamente de proveedor, aunque sea el que ya teníamos hasta ahora. No acepte ninguna cláusula que impida un pago importante final antes de que la solución nueva sea una realidad palpable, teniendo en cuenta el calendario previsto. Antes de firmar, mande incluir cláusulas de  penalización si no se cumple el calendario a pies juntillas.
  • Recomendación 5, sobre la planificación previa (planifique, y planifique bien, por supuesto, dice el mudito).Todo lo que hemos dicho hasta ahora exige el establecimiento de un cuidadísimo plan de acción, y es necesario que el diagnóstico previo haya evaluado los puntos y procesos críticos de negocio y cómo éstos están previstos y respaldados por la nueva solución. Respeto a la  información de proveedores y clientes, vea los procesos de construcción de pedidos, órdenes de expedición, albaranes, facturación, cobros o  pagos, que son esenciales, y la configuración de almacenes: ajenos, propios, intermedios, finales, de exposición, etc. No olvide la  codificación de productos, la formación de precios y presentación de expedición y venta, prestando especial atención a los ‘ficheros auxiliares’ internos, para ver cómo trabajan, la  claridad de identificación y la presentación de información, tanto de entrada como de salida.

    Como no hay una solución perfecta a la primera, hay que identificar unos cuantos controles preventivos —que el calendario tiene que haber previsto— para hacer un seguimiento efectivo. Cuidado con las ‘buenas voluntades’ expresadas por el proveedor, y  nunca escritas. Como en la “mili”, donde el valor se supone, la buena voluntad se da por entendida; pero precisamente es lo primero que se echa en falta cuando hay problemas no previstos. Entonces, no nos podemos quedar mudos.

  • Recomendación 6, sobre cuándo hacer el cambio (el enano mocoso no acaba de creérselo).Aplique la filosofía Tomasiana de ver para creer; asegúrese de que no se hará la sustitución hasta que la nueva implantación no demuestre hacer lo mismo, como mínimo, que lo que hace la antigua. Digo ‘lo que hace’ y no ‘lo que hacía’ porque hasta que la nueva no esté en pleno funcionamiento y correcto, no se hace el cambio definitivo. Procure que las ‘fases en paralelo’ se hagan y que sean mínimas. Establezca ‘estrategias de salida’. Si la implantación de una fase —ya no de la globalidad de la solución— no ha sido positiva, no se cierre las puertas; se tiene que haber previsto la posibilidad de restaurar el estado anterior o de volver al de la solución ‘antigua’. Esto marca coma no ‘cumplida’ esta fase, y no pase a la siguiente. Verifique exhaustivamente la facilidad práctica en la entrada de datos, la facilidad de los procedimientos de corrección de entradas incorrectas —aunque se hayan ‘validado’, con errores— y los formatos de salida de información antes de hacer la implantación definitiva o darla como buena; y, si hace falta, la capacidad del sistema de ir al estado anterior al del error.

    Si finalmente la nueva implantación funciona como cabría esperar, entonces, cambie. No antes. Tanto si tiene éxito como si no, sabrá por qué y, en este último caso, sabrá corregir lo que haga falta, pero no se habrá pillado los dedos más de la cuenta.

  • Recomendación 7, y final (dejemos paso al enano sabio).
    El último punto es muy importante. Si la nueva implantación es satisfactoria, entonces le recomiendo que reúna al personal y, en función de la complejidad de la nueva solución, se los lleve a comer para recompensarlos por su esfuerzo en todo el proceso. Si las cosas se ponen muy difíciles durante la implantación, no descarte hacer un ensayo sobre este punto que, aparte de subir la moral, puede dar una de las llaves definitivas sobre el éxito final. Los proveedores me perdonaran que no recomiende lo mismo para ellos: mientras que ellos ya se lo han cobrado, el personal suele ser el auténtico protagonista del cambio.

Y, al final, incluso nos creeríamos que ni la bruja esconde-problemas-desastres no podrá impedir que Blanca-implantaciones y los siete consejitos encuentren a su Príncipe Azul y todo aquello de que fueron felices para siempre… Pero no nos creeremos todo lo que los cuentos dicen, ¿verdad? Ya lo decía mi abuelo: ‘lo que no son cuentas, suelen ser cuentos’. Cuidado, pues porque, si en algún lugar hay magia, sólo se encuentra en el trabajo bien hecho… y no crea tanto en los cuentos.

Oriol Llobet
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
18/01/2008