sep 122011
 

Anteriormente hablamos de los factores que determinan el coste de un producto/servicio y de la posibilidad de determinar el precio en función del coste o bien del valor percibido por el cliente. Durante la última década se ha experimentado un cambio fundamental en las actitudes de los consumidores hacia el precio y la calidad. De este modo, muchas empresas han cambiado sus enfoques de fijación de precios para adaptarse a las condiciones económicas cambiantes y con las percepciones de precios de los consumidores.

Es por todo ello que cada vez se están adoptando más estrategias de fijación de precios en función de un valor ajustado. Ésta consiste en ofrecer la combinación apropiada de calidad y buen servicio a un precio justo. En algunos casos, las empresas pueden optar por introducir versiones más baratas de productos de marca bien establecidos. Por ejemplo, algunas marcas textiles reconocidas crean líneas de producto a menor precio. En otros casos, y principalmente en el ámbito minorista, se ha optado por la fijación de precios bajos todos los días, el cual implica cobrar un precio bajo constante todos los días, con pocos o con ningún descuento temporal. Por el contrario, la fijación de precios altos-bajos implica cobrar precios superiores de forma rutinaria pero ofreciendo promociones frecuentes con precios inferiores y temporales en determinados artículos.

En muchas situaciones el reto consiste en impulsar el poder de fijación de precios; es decir, la capacidad de la empresa para escaparse de la competencia en precios y justificar precios y márgenes superiores sin perder cuota de mercado. Por ejemplo, esto se puede dar en los productos primarios, los cuales se caracterizan por una escasa diferenciación así como una intensa competencia en precios. En el caso de que una empresa recurra únicamente a la reducción de precios para capturar y mantener su volumen de negocio, se reduce lo que vende a un producto primario. Cuando esto ocurre, es fácil que desaparezca la lealtad del consumidor. Por tanto, para evitar esta situación muchas empresas adoptan la estrategia de fijación de precios en función del valor añadido, la cual consiste, en vez de recortar sus precios para igualar los de los competidores, en incorporar opciones y servicios de valor añadido para diferenciar sus ofertas y así justificar unos precios superiores. El objetivo ideal, desde este punto de vista, sería conseguir que los clientes fuesen leales ofreciendo un servicio que no pudieran encontrar en ninguna otra parte.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
12/09/2011

jun 042011
 

Es un objetivo permanente en las empresas la mejora de la competitividad. Este objetivo nos conduce a tratar de optimizar los costes, tradicionalmente centrándonos en aquellos costes directos relacionados con el producto o servicio que ofrecemos. Ahora bien, el recorrido de mejora en esta perspectiva se ha ido limitando y en las cuentas de explotación ha ido incrementándose el peso de los costes indirectos. Es por este motivo que el objetivo de mejora de la competitividad debe pasar forzosamente, también, por un adecuado análisis y optimización de estos costes. Los métodos de costes más empleados en las empresas se han basado en la estimación de un porcentaje de coste indirecto sobre los costes directos (direct costing) o de un coste de una unidad de obra: horas, unidades, etc. (full costing). Con estos sistemas, normalmente, podemos aplicar adecuadamente los costes directos a productos y servicios, pero los costes indirectos los estamos repercutiendo de una forma general y, a menudo, demasiado simplista.

Por lo tanto, a medida que los costes indirectos son más importantes respecto a los directos es necesario replantearnos nuestros sistemas de análisis de costes. Por ejemplo, en empresas donde el coste de la acción comercial es importante, la repercusión de costes por un sistema direct o full puede suponer analizar la rentabilidad de los clientes de forma no adecuada. Fijémonos que, con estos sistemas, si intentamos analizar la rentabilidad neta de los clientes aplicaremos los costes de la acción comercial como un porcentaje sobre el coste directo o según las horas empleadas. Como resultado, normalmente estaremos cargando más costes sobre aquellos clientes que más nos compran,  no pudiendo evaluar el coste de las acciones de prospección y captación según el esfuerzo requerido para cada cliente activo y sin estimar el coste de estas acciones para aquellos clientes finalmente no captados.

Para salvar estas limitaciones desde hace algunos años se viene imponiendo el método de Costes Basados en Actividades, más conocido como ABC, de sus siglas en inglés Activity Based Costing. Este sistema se basará en un esquema conceptualmente sencillo: agruparemos los gastos de una empresa en recursos (conjuntos homogéneos de gastos que, dada su naturaleza, entendemos que pueden repartirse bajo criterios comunes), que deberemos asignar a actividades, lo cual haremos mediante criterios de distribución, llamados impulsores de costes a actividades o cost drivers. Finalmente estableceremos unos criterios para asignar el consumo de estas actividades a nuestros objetos de coste  (clientes, productos, servicios, etc.); esto lo haremos mediante impulsores de costes de actividades a objetos o activity drivers.

En el caso introducido anteriormente, en el que deseábamos conocer la rentabilidad de nuestros clientes en una empresa con unos costes indirectos comerciales altos, con la aplicación del método ABC seremos capaces de calcular el coste de la actividad de visita o contacto comercial y repercutirlo adecuadamente sobre los clientes activos y también sobre los potenciales. De esta forma podremos identificar aquellos clientes que, a pesar del esfuerzo comercial, nos ofrecen poco retorno y el coste de prospección y captación que la empresa emplea en clientes que todavía no compran. Esto permitirá tomar decisiones de gestión e incluso estratégicas que pueden ser importantes. Según mi experiencia, en el mundo de la gestión de costes he visto cómo muchas empresas han conocido este sistema y han quedado prendadas por su enorme potencia y por los beneficios que les podrían aportar. Sin duda, esta apreciación es exacta, pero a menudo una mala aplicación metodológica o una complejidad excesiva de la definición del modelo inicial convierten el objetivo en una quimera que lleva a muchas empresas a desistir en el intento.

Por ello, desde mi experiencia, puedo sugerir una serie de pasos clave para obtener éxito en nuestro objetivo. En primer lugar, deberemos identificar muy bien los objetos de coste que necesitamos (cliente, productos, líneas de negocio). Quizás sea conveniente, en un primer momento, no disponer de demasiados. Después identifiquemos aquellas actividades claves, críticas, que consideramos pueden distorsionar el análisis de las rentabilidades o costes según su aplicación a los objetos de costes y que además son de necesaria optimización. Es posible que existan muchas más actividades en la empresa (podemos realizar un diccionario de actividades para recogerlas), pero centrémonos en las básicas y críticas. Deberemos evaluar si podemos aplicar para aquellas actividades no claves un sistema de repercusión de costes basado en direct o full costing (que pueden ser más sencillos) y únicamente aplicaremos ABC en las actividades críticas. Si requerimos de una aplicación extensiva del ABC simplificaremos el modelo; en primera instancia, con el mínimo número de actividad, siempre tendremos la oportunidad de incrementar su número e ir afinando el ejercicio en posteriores cálculos. Si seguimos los consejos básicos del párrafo anterior podremos implementar un sistema de costes por actividades en muy poco tiempo y empezaremos a analizar adecuadamente la rentabilidad de los objetos de costes y de las actividades críticas, mejorando la rentabilidad de la empresa. Esto nos animará a seguir progresando centrándonos en nuevas actividades. Con este ejercicio, obtenemos una nueva y más ajustada evaluación de la rentabilidad de los objetos de costes clave; por ejemplo, clientes que podemos agrupar por líneas de negocio, etc., permitiendo este análisis la toma de decisiones estratégicas de suma importancia y el seguimiento de las mismas.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión
04/06/2011

oct 292010
 

La forma con la que las empresas se relacionan con los clientes ha sido objeto de cambios radicales en los últimos años. Históricamente las empresas intentaban vender sus productos o servicios al máximo número de clientes; es decir, la estrategia del marketing de masas. La idea se basaba en crear un producto o un servicio y posteriormente intentar convencer al cliente de las virtudes del mismo sin segmentar el mercado.

Por ejemplo, preguntémonos cómo debe actuar una empresa de pequeña dimensión. Ésta, al tener pocos recursos no podrá promocionar el producto o bien el servicio a todo el mercado. En este caso, una estrategia factible sería intentar satisfacer las necesidades de un nicho específico del mercado e intentar dar satisfacción a las necesidades particulares de esos clientes.  Por tanto, el proceso se invierte: primero pensamos en una parte del mercado y posteriormente analizamos sus necesidades y finalmente creamos una oferta que satisfaga sus requerimientos.

De forma análoga, deberíamos preguntarnos si todos nuestros clientes son “buenos clientes”. Por supuesto, un buen cliente es aquel que es rentable. Hoy en día, las empresas están buscando menos clientes, pero que sean más rentables.  Este sistema es conocido como la gestión selectiva de relaciones. Muchas empresas utilizan el análisis de rentabilidad del cliente para descartar a los clientes que producen pérdidas y mantener a los que producen beneficios y centrar sus esfuerzos en este segundo segmento. No obstante, averiguar la rentabilidad de un cliente puede llegar a ser un proceso muy complejo. Una metodología que nos ha dado resultados excepcionales es el ABC Costing. Esta metodología permite calcular la rentabilidad neta por clientes, productos, familias u otros elementos.

Una vez la empresa conoce la rentabilidad de estos clientes debe decidir qué hacer con aquellos clientes que no son rentables:

  • Conversión: evidentemente la primera opción y, en mi opinión, la más difícil, es intentar hacerlos rentables. En la coyuntura actual, en la que muchas empresas se encuentran en mercados en declive, o en el mejor de los casos en mercados estabilizados, conseguir un cliente nuevo es mucho más difícil. Los costes de atraer a nuevos clientes están aumentando. De media, se estima que puede costar de cinco a diez veces más atraer a un nuevo cliente de lo que cuesta mantener satisfecho a uno actual.
  • Focalización en los buenos clientes: la empresa puede decidir focalizar sus políticas y estrategias en el segmento de clientes más rentables. Por ejemplo, creando productos específicos para ellos, creando promociones dirigidas a ellos, etc. De esta forma se conseguirá afianzar su lealtad con menos recursos.Por ejemplo: el sector bancario tradicional analiza de forma recurrente la rentabilidad de sus clientes en función del saldo medio de las cuentas, los servicios utilizados, las visitas a la entidad entre otras variables. Consecuentemente, la mayoría de los bancos diseñan productos y servicios enfocados al segmento de los clientes más rentables.
  • Despido: la tercera opción es la más radical pero no por ello la peor. Como hemos comentado con anterioridad, en el caso de que una empresa que se encuentre en un mercado en declive o estancado conseguir un cliente nuevo puede llegar a ser una tarea muy difícil. Es por ello que puede decidir mantener esos clientes no rentables con el argumento de que ayudan a mantener parte del coste estructural de la empresa.  En este caso, a corto plazo puede ser una buena estrategia, pero a largo plazo debe plantearse la racionalidad de dicha decisión e ir sustituyendo este tipo de cliente por el cliente objetivo más rentable.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
29/10/2010

oct 252007
 

Muy buena frase, ¿no creéis? No es mía, lástima; cuelga en el despacho de  Barry Beracha, CEO de Sara Lee Bakery Group. Con esta frase intenta hacer reflexionar a sus subordinados, antes de que entren en su despacho y hagan uso de su tiempo, de si tienen suficientemente analizado el tema que le van a exponer o proponer.

Alguien puede pensar que en la PYME esta frase no es de aplicación porque si tuviéramos que analizar las cosas, perderíamos demasiado tiempo. Pero ¿podéis calcular el tiempo que destináis en reuniones, conversaciones, etc. que acaban sin decisión al considerar que no se tiene la información necesaria para tomarla? Podéis valorar también: ¿cuántas veces no se adoptan decisiones por cuestiones meramente subjetivas que después llevan a fracasos? Creedme, no os digo que pidáis que en vuestra empresa se analice al detalle y con el mejor de los rigores los datos antes de tomar una decisión y que se aprovechen para realizar un bonito trabajo que después deberá ser encuadernado. ¡No! No se trata de eso. Se trata simplemente de que pidáis a las personas que entran en vuestros despachos o reuniones que hayan pensado y analizado brevemente lo que os van a exponer o proponer, que traten de eliminar subjetividad.

En AICON, este mes hemos empezado con un ciclo de conferencias dedicado al Activity Based Costing (ABC) o Costes Basados en Actividades. Este sistema de cálculo de costes está revolucionando las empresas por su capacidad de suministrar información para mejorar la rentabilidad de la empresa y de valor a los clientes. La reflexión en la que se basa el sistema es que lo que origina los costes en las empresas son unas actividades que van orientadas a producir un servicio o producto para unos clientes. En la medida en la que seamos capaces de analizar nuestros costes en base a estas actividades seremos más precisos en imputar costes a clientes, productos, servicios, etc. y esto nos llevará a analizar mejor nuestros procesos, detectar actividades que no añaden valor y tomar decisiones estratégicas sobre productos, clientes, etc.

Animaos a conocer el ABC y el ABM (Activity Based Management). Os sorprenderá cuánto os permitirá objetivar vuestras decisiones y recordad la frase del título.

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
02/10/2007

oct 022006
 

EN BÚSQUEDA DE LA COMPETITIVIDAD: ABC/ABM

En los últimos años se han producido importantes cambios en el peso de los costes en las empresas, con un importante crecimiento de los costes indirectos. Estos cambios se deben a que cada vez los procesos de marketing, comerciales, logísticos, etc. son más importantes.

En el futuro debemos prever que esta tendencia, lejos de estancarse, va a seguir creciendo. Muchas empresas se ven forzadas a subcontratar su producción o a comprar buena parte de lo que anteriormente fabricaba. Esto también comporta que los costes de gestión de aprovisionamientos, compras, etc. sean más importantes. Además, crece de forma importante el peso de las empresas de servicios en la economía.

Haga usted el ejercicio en su empresa: vea cómo sus costes indirectos se han incrementado. Entienda por costes indirectos aquellos no relacionados directamente con la fabricación o con la prestación directa de servicios (es decir, excluya mano de obra directa y materiales).

El modelo de costes Activity Based Costing (ABC) y la gestión de procesos Activity Based Management (ABM) tienen su principal objetivo en estas circunstancias.

Actualmente, muchas empresas están repercutiendo sus costes indirectos sobre sus productos o servicios en escandallos o estudios, en base a la aplicación en forma de un porcentaje o sobre una unidad de obra (hora mano de obra directa, hora máquina, etc.). Ahora bien, estos criterios, que podían ser válidos cuando los costes no directos tenían mayor peso, actualmente pueden conducir a tomar decisiones incorrectas.

El sistema de costes ABC nos ayuda a trasladar costes indirectos (comerciales, administrativos, logísticos, etc.) en base a criterios más objetivos sobre los productos, clientes, proyectos, etc. Además, el proceso que se sigue para establecer este modelo tiene una base de fundamento que ayuda a las empresas a centrar el enfoque en el valor aportado al cliente. Se trata de analizar las principales actividades de la empresa, directas e indirectas, y repercutir sobre estas actividades los costes necesarios para realizarlas. Posteriormente, se establece cuál es el objeto principal de estas actividades en la generación de valor sobre un producto, cliente, etc. y de esta forma, se repercuten los costes.

Por lo tanto, los principales beneficios aportados por ABC/ABM son:

  • Costes de productos más exactos, debido a una mejor repercusión de costes indirectos, que permiten tomar decisiones en base a:
  1. Conocimiento exacto (en función de los recursos directos e indirectos que consumen) de la rentabilidad de productos, clientes, proyectos, etc.
  2. Mejorar las decisiones sobre producción interna o subcontratación-compra.
  3. Mejorar el conocimiento y la gestión de nuestros costes indirectos, de creciente importancia.
  • Enfocarnos en las actividades de la empresa que nos permite:
  1. Identificar y reducir actividades que no añaden valor.
  2. Racionalizar los costes de las actividades que añaden valor en busca de la eficiencia (menor coste posible para el máximo valor).
  3. Rediseño de procesos, sistemas y modelo de negocio en base al conocimiento de los costes de actividades comerciales, logísticas, etc.

Lo único que ha impedido que este sistema de costes se haya impuesto totalmente en los últimos años han sido las limitaciones y la complejidad que comportaba en cuanto al proceso de los datos necesarios. Ahora bien, con los avances tecnológicos estas limitaciones han quedado superadas, por lo que: ¡HA LLEGADO LA HORA DE ABC/ABM!

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
02/10/2006