ene 252010
 

Cuando tenemos la necesidad de contratar a alguien para ocupar un puesto de responsabilidad para nuestra organización, sabemos que entramos en un terreno peligroso, porque su gestión puede comprometer recursos importantes. Por cierto, quien esté convencido de que en una selección todo se basa en la  suerte, en aquello del trial and error, no hace falta que siga leyendo: aquí damos por supuesto que el método, y sobretodo el planteamiento previo, desempeñan una papel muy importante (sin querer ser precisos, como mínimo el 60%) y que el resto puede ser suerte y, por lo tanto, necesidad de repetir si no se acierta.

Nos circunscribimos en este artículo a puestos ocupados por managers, entendidos como aquellas personas cuyo objetivo podríamos definir como: “Hacer que las cosas pasen o se hagan” y  que, por ello, no tendrán más remedio que gestionar recursos humanos, materiales y técnicos. O sea, que no lo podrán hacer solos. Es indiferente, por lo que aquí nos importa, que estemos hablando de nuevos puestos que salgan en nuestra organización o de cubrir la baja de un manager que nos deja. Y tampoco hay demasiada diferencia si se trata de  un alto directivo o de un puesto intermedio; la diferencia radica en el nivel de  riesgo asumido, no en los componentes.

Si nos limitamos a meter en la cazuela donde se cuecen los requisitos lo que  llaman perfil (que sea una persona técnicamente competente, pero sobretodo capaz de meter mano a los subordinados y ambiciosa económicamente), es más que probable que obtengamos este resultado. Pero la estadística de la  naturaleza humana nos puede recordar muy pronto que la nueva contratación persigue “sus fines” y que, por ello, no le tiembla la mano, como se esperaba de él por otra parte. El problema es descubrir que “sus fines” no son nuestros objetivos. Y es que a veces somos incapaces de comprender otro esquema: parece un lugar común para muchos empresarios decir que “a los empleados sólo les importa el dinero” que cobran y las otras ventajas que se puedan medir en euros.

Por extraño que le pueda parecer a alguien, esto simplemente no es verdad. A partir de una compensación económica en línea con los valores aportados y  el mercado, la principal motivación no es el sueldo, en contra de lo que podría parecer intuitivamente: los estudios hechos al respeto que se publican en revistas especializadas dicen otra cosa. De hecho, lo que más motiva no es ni el reconocimiento, que es la otra cosa que la intuición nos dice cuando nos apartamos del dinero; lo primero es la percepción de que se hace un trabajo útil y  que las cosas avanzan.

De todo esto se deriva una primera cosa práctica: para motivar al personal que debe gestionar recursos y hacer que los resultados se obtengan lo mejor y  pronto posible debemos ser capaces de no impedir el progreso a base de cambiar los objetivos o retener los recursos necesarios. Otra conclusión es que tendríamos que atrever a buscar lo que realmente necesitamos: alguien que defienda nuestros intereses de forma genuina, por supuesto profesionalmente competente, pero honesto con nosotros y con sus subordinados y que tenga claro que debe conseguir que las cosas se hagan. Si no nos atrevemos a buscar esto, no hace falta que nos sorprendamos si no lo encontramos. Si lo buscamos es más probable que lo encontremos.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/01/2010

may 252008
 

No pasa semana que no observe o me cuenten algún desaguisado con relación a alguna persona de alguna organización que no cumple las expectativas o que directamente está echando por tierra la labor esforzada de sus compañeros. Consecuentemente uno tiene ocasión de reflexionar a menudo sobre el difícil problema de escoger compañeros de viaje. Dicho así en general, porque de lo que en realidad se trata es de poder conocer de antemano a las personas, de forma que cuando nos asociemos con ellas, sea en la vida privada o profesional, no defrauden las expectativas que en ellas vamos a poner.

Empíricamente podríamos decir que el problema no tiene una solución conocida, por lo menos a la vista de tanto fracaso continuado en las interrelaciones humanas (baste consultar el índice de divorcios). Personalmente creo que no hay método infalible. Y probablemente llevan razón quienes afirman que el día en que se disponga de métodos técnicos, científicamente contrastados y fiables para averiguar de antemano cómo es una persona, y por ende deducir si conviene o no a nuestros propósitos, esos métodos serán ilegales por la invasión de la intimidad de la persona.

De momento, en el entorno profesional disponemos de una serie de herramientas como psicólogos industriales, empresas especializadas en selección, etc., cuyo uso sensato junto con nuestro sentido común sin hacer dejación de las propias responsabilidades (“porque el psicólogo ha dicho…”) realmente minimizan los posibles daños. Dicho de otro modo: lo que no está a nuestro alcance nos afectará de todos modos si la estadística nos es desfavorable; no suframos con ello. Pero continúa habiendo cantidad de cosas que dependen de nosotros mismos y por tanto podemos mejorar al escoger nuestros colaboradores, en cuyas manos pondremos una parte (o casi todo, según el tipo de asociación) de nuestro futuro profesional.

Es realmente muy difícil ver que uno se engaña a sí mismo escogiendo personas o decidiendo darles confianza en algo mientras el proceso de evaluación o decisión se está llevando a cabo. No obstante a posteriori, aunque nos pese, somos capaces de admitir nuestro error e incluso, en algunos casos, de identificar qué nos cegó. Por lo menos yo recuerdo algunas decisiones mías que resultaron en fracaso y en las cuales yo disponía de antemano de información más que suficiente para inferir lo que era probable que ocurriera (como acabó ocurriendo). Pero, como ocurre con frecuencia, en el proceso o momento de tomar la decisión me negué a aceptar lo que la evidencia indicaba y decidí fiarme de las personas, en lugar de hacerlo de los indicios, por más claros que fueran.

He hecho esta confesión como aclaración previa, ya que ahora me dispongo a enumerar errores comunes observados en los procesos de selección, que es en realidad el propósito de este artículo. Que quede claro que lo hago también desde el recuerdo de los propios fracasos, que es en lo que consiste la experiencia realmente. Existen muchos mecanismos mediante los cuales nos autoconvencemos de que estamos tomando la decisión correcta. Vamos a enumerar algunos de los observados, sin pretender en modo alguno un análisis psicológico del proceso de decisión.

El caso observado más a menudo es el de convertir las entrevistas con los candidatos a un puesto en una sesión de autocomplacencia y propaganda de la maravillosa organización que tenemos. Está bien estar orgullosos de nuestros logros y probablemente algo de esto hay que hacer en las entrevistas. Pero, siendo la selección una cosa difícil de por sí que requiere obtener el máximo de información sobre el candidato, invertir el tiempo reducido de la entrevista en hacer que se entere de dónde está en lugar de enterarse de quién tengo delante, no parece lo más prudente. Los buenos candidatos vendrán a las entrevistas documentados. Una breve puesta en contexto, de la información que ya deberían poseer, ha de bastar. En el futuro nos diremos “quién iba a pensar que fulanito…”, pero convenientemente silenciaremos que en la entrevistas en lugar de hacerle hablar a él le explicamos cuán maravillosos éramos nosotros.

Otra cosa que pasa, espero que cada vez menos, es que al buscar una persona para hacerse cargo de algún negociado de nuestra casa donde hay algún problema de autoridad o disciplina, nos parece que algún rasgo autoritario o peor del candidato ya nos puede convenir, “ahora se van a enterar…”. Por supuesto que se van a enterar; hasta nosotros nos enteraremos. Tener una selección exitosa es difícil, fallida es mucho más fácil. Si queríamos un “cabroncete” no nos quejemos después de tenerlo con nosotros.

El error más frecuente consiste en creer que se nos da bien; “yo los calo en seguida…”. Digamos que con la selección de personal nos atrevemos todos. Pasa algo parecido que con la organización, de entrada tampoco se necesita a ningún técnico para organizarse. En el caso de la selección, por algún motivo hay quien acostumbra a acertar y quien acostumbra a errar. Me atrevería a aventurar una teoría, pero no viene al caso pues sería largo; lo importante creo que es reconocer el hecho y contar con la contribución o la echada de ojo de aquellos en quienes confiemos. Una medida de prudencia dice que para posiciones importantes contemos con la asistencia de un psicólogo industrial, o que directamente encarguemos la selección a un gabinete especializado. Puede hacernos reflexionar sobre aspectos que no hubiéramos considerado. Pero no nos equivoquemos, el empleado lo tendremos nosotros, ni el gabinete ni el psicólogo. La decisión la debemos tomar nosotros, no nos valdrá el que alguien tuviera un informe psicotécnico impecable. Este sería otro error, confiar la selección exclusivamente a profesionales.

Otro error tiene que ver con nuestro buen hacer profesional: contratamos a alguien mucho más barato que la otra opción disponible y que hará el mismo trabajo, porque entendemos mucho y “a nosotros no nos la dan”. Realmente no nos la dan; nos la damos nosotros solitos. Hemos visto operaciones fallar porque aquellos a quienes contratamos para hacer el trabajo no respondían a las expectativas. En algunos casos llegando a arruinar la carrera de quien supuestamente los puso allí para que colaboraran con él.

Finalmente, como tributo a uno de los jefes más competentes que he tenido en mi vida profesional, uno que realmente ayudaba a sus colaboradores a entregar lo mejor de sí mismos (ver “HDB” en el artículo sobre El Sistema HOI del 26 de noviembre de 2007), voy a recordar dos consejos que me dio mientras llevábamos a cabo la selección para poner en marcha una planta de producción. El primero fue: “Nunca contrates a nadie que no necesite trabajar”; cuánta razón. El segundo fue a raíz de contratar determinadas posiciones de ingeniería, que él consideraba claves. Dijo que quería ver a los candidatos personalmente. Llegado el momento me dijo: “He cambiado de idea, no voy a entrevistarlos. Van a trabajar para ti, o sea que escógelos bien porque si no tú tendrás que hacer su trabajo”. Todavía más razón: no pensaba concederme excusa alguna, como se ha insinuado a lo largo de todo el artículo.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/05/2008

abr 202007
 

En mi posición de liderazgo de AICON y de participación en proyectos de consultoría, no dejo que enfrentarme a las dificultades del cambio. En muchas ocasiones comparto con gerentes o empresarios la necesidad de que en sus empresas cambien algunas cosas. Ahora bien, muchas veces son estas personas las que después se muestran conformistas y son las principales barreras para el cambio. ¿No deberíamos empezar por entender que nosotros como personas también debemos vivir el cambio?

Los empresarios y gerentes debemos entender que parte de nuestra función es difundir el INCONFORMISMO dentro de la organización. Debemos procurar que todos en la empresa miren hacia los lados, vean la rapidez con que el mucho cambia y las oportunidades y amenazas que se nos plantean.

Indudablemente fomentar este INCONFORMISMO y, por lo tanto, promover una voluntad de cambio permanente no es la situación más cómoda. ¿Pero acaso buscamos únicamente comodidad? ¿No deberíamos también buscar ilusión y placer en nuestro trabajo, en nuestra vida y en la de nuestro personal? Pensemos qué puede pasar en nuestra empresa si no existe este sentimiento. No podrá producirse el cambio; en su lugar, habrá inmovilismo, falta de retos, falta de reacción, etc.

Reflexionemos sobre lo anterior y os recomiendo que lo hagáis después de entrar en el enlace que os proponemos ver y escuchar, el discurso de Steve Jobs, CEO de Apple. A alguien le puede parecer que no vale la pena escuchar las palabras de una persona que lidera una empresa muy grande, con mucha capacidad, que seguramente está de vuelta de todo y que es muy fácil decir determinadas cosas desde el éxito conseguido profesionalmente. Os aseguro que después de ver este vídeo sentiréis que habéis aprendido y os sentiréis deferentes. Quizá entonces podréis afrontar el INCONFORMISMO y el CAMBIO de una forma divertida y con una reforzada ilusión.

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
20/05/2007

mar 232007
 

Hace un par de meses, hablando de los dilemas a los que se enfrenta “el que tira del carro”, o sea el jefe, dejamos algunos cabos sueltos, o muy sueltos, debido a la brevedad obligada del artículo, aparte de las limitaciones propias del que suscribe.

Hoy, de alguna manera entraremos en una de las puertas que entonces parecieron abrirse, y hablaremos un poco de cómo se supone que debe ser el jefe para que no estén realmente solos en la tarea.

Hay muchos estudios sobre los distintos estilos de dirección o liderazgo y sobre los motivos que impulsan a los jefes que los representan.

Una forma muy aceptada define seis estilos de dirección, que recordaremos brevemente con sus principales características:

  • Directivo: Implica mando, control y frecuentemente coerción. Es cuando se le dice a la gente lo que tiene que hacer y las consecuencias si no se hace. Puede ser muy apropiado en momentos de crisis.
  • Visionario: Define con autoridad y claridad los objetivos y estrategias. Muy efectivo para motivar equipos preparados a largo plazo, si proviene de una persona con ascendiente sobre el resto.
  • Afiliativo: Enfatiza la importancia de las necesidades humanas y emocionales del grupo, tendiendo a evitar conflictos. Puede ser efectivo en combinación con otros estilos. Usado solo sería inoperante.
  • Participativo: Subraya la toma de decisiones en común. A considerar cuando no se está investido de toda la autoridad o ascendiente para mover las cosas por otros medios.
  • Marcador de ritmo: Típicamente ejercido por personas que dominan muy bien la técnica que sus subordinados tienen que aplicar; digamos que “dirigen con el ejemplo”. Intuitivamente considerado el mejor por aquellas personas que consideran que el jefe es y debe ser el que más sabe del trabajo. Muy efectivo en plan inmediato, pero descorazonador a largo plazo.
  • Entrenador (coach): Es aquel que dedica tiempo a guiar a los de su equipo, desarrollando capacidades, subrayando lo correcto e incluso permitiendo un espacio para el error, para aprender. Muy efectivo a largo plazo, si la situación no es de alto voltaje y nos podemos permitir hacer labor de “zapa”.

Qué bonito sería el mundo si fuera simple… La verdad es que los buenos jefes no desdeñan ninguno de los estilos mencionados, pues todos tienen su momento de aplicación.

Lógicamente diremos que cada jefe sigue “sus valores por defecto” o el estilo que mejor refleja su personalidad, que por suerte no se corta con un cuchillo y muchas veces es una mezcla inteligente de todos ellos.

Lo importante es que tengamos en cuenta que hay distintas maneras de llevar las cosas, ninguna despreciable en sí misma, de las que nos puede convenir echar mano en un momento dado.

Dicho lo cual debemos hacer algunas puntualizaciones.

En primer lugar, no estamos en la organización para que se sigan nuestros dictados ni para realizarnos como jefes, ni tan si quiera para satisfacer al personal.

El jefe está allí para lograr que la empresa sea efectiva. Y, yendo al tema que hoy nos ocupa, debe emplear el estilo de dirección que en cada momento mejor logre la efectividad de la organización, sin dejar de tomar decisiones en plan autoritario si la premura de las circunstancias lo exige, pero sin perder de vista el efecto de nuestro estilo de dirección a largo plazo.

De hecho, en los estudios publicados al respecto se hace énfasis en que los buenos jefes utilizan todos los estilos, según convenga.

La segunda precisión que habría que hacer es que, teniendo en cuenta el párrafo anterior, sí que hay formas más efectivas que otras de lograr resultados a largo plazo.

Esto se tendría que matizar además según del tipo de organización donde se está, sobre todo en función de lo “preparado” que sea el personal que hay que dirigir. Pero aquí haremos abstracción de este punto.

Esta segunda precisión deriva un poco de la interacción de lo que motiva al jefe con los estilos de dirección y el impacto de todo ello en los empleados que queremos que nos ayuden a “tirar del carro”, tema con abundante bibliografía. Para simplificar podríamos dejar en tres las motivaciones que acostumbran a motivar a los distintos tipos de jefe:

  • Consecución de resultados
  • Afiliación (quienes tienen gusto por las relaciones humanas y el estilo 3)
  • Poder, en sus dos vertientes:
    1. Personalista (aparecer como fuerte haciendo sentir débiles a los demás)
    2. Socializado (ayudar a los demás a que se sientan fuertes y capaces)

Hay combinaciones de estilos y motivaciones que, en general, no ayudan a que las cosas vayan bien a largo plazo si se usan sistemáticamente.

Así, por algún extraño motivo, cuando nos dirige alguien a quien sólo importa conseguir resultados, siempre se muestra autoritario (estilo 1) o siempre nos demuestra que él lo hubiera hecho mejor (estilo 5), al final los empleados válidos desconectan o simplemente se van.

Como ocurrió el día que hablábamos del “que tira del carro”, se nos abren más caminos. Continuaremos en otra ocasión, pues es importante reflexionar en la labor del que está al frente.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
23/03/2007

ene 262007
 

Hoy nos ocupa un tema que pasa muy a menudo, diríamos que casi le ocurre siempre en mayor o menor medida a cualquier persona emprendedora que saca adelante un proyecto. El tema gira en torno a la pregunta siguiente: qué hacer con la gente del equipo para no acabar siendo el que tira del carro.

El dilema acostumbra a ser: “o bien soy más duro con mi personal y les exijo que vean las cosas como son (como yo las veo, claro está) y que actúen consecuentemente y con el interés que toca (el mío propio); o bien les formo, les ayudo y les doy medios para que hagan las cosas tal y como yo quiero, me entiendan de una vez y la cosa vaya viento en popa”.

Con este enunciado ya sabemos que podríamos escribir, no un artículo, ya que ya se han escrito sobre el tema, sino una lista interminable de libros. Aquí tendremos que ser breves a la fuerza y sólo podremos presentar el problema, sin pretender entrar en una explicación exhaustiva.

Este caso se nos presenta de diferentes formas en nuestro trabajo de consultores.

Lo primero que debemos decir es que, sean cuales sean las causas que lo originan, o que creamos que lo originan, no podemos permitirnos no enfrentarnos al problema con el máximo de seriedad tarde o temprano en la vida de un proyecto, normalmente de una empresa, sobre todo si queremos asegurar su continuidad.

Para que este enfrentamiento resulte provechoso tenemos que estar dispuestos a actuar en consecuencia, como en todos los problemas que de verdad se quieran resolver, naturalmente. Lo incordiarte es que, con mucha probabilidad, en este caso, la acción principal se deba centrar en nuestra propia actuación, y claro está, esto siempre resulta espinoso.

De todos modos, como siempre, conviene ser honestos en el análisis de las causas que hacen que surja el problema, porque hay de todo.

A veces, aquellos que nos rodean simplemente no dan la talla, no llegan al mínimo. Convendrá pues que definamos cuál es ese mínimo. No es necesario que dediquemos mucho tiempo a ser extremadamente precisos; aunque cuanto más precisos seamos, mejor, naturalmente. Pero al definir el mínimo, la primera precisión, obvia para todos pero olvidada a menudo en la práctica, es que la talla no es la nuestra necesariamente.

Si hemos definido el mínimo con honestidad y sinceramente creemos que no se llega a lo exigible, no nos haremos mala sangre, pero debemos ser exigentes. Ya lo hemos sido con nosotros mismos no cogiendo carrerilla y pensando primero.

El problema, y el dilema en este caso, es que todo líder que se hace el planteamiento en muchos casos no lo tiene tan claro, y es que no lo es de ninguna de las maneras.

Nos podríamos encontrar con dos casos extremos:
a) El problema es real: nuestro(s) colaborador(es) no dan la talla o b) Simplemente no nos hemos hecho el planteamiento y entonces seguramente nosotros no demos la talla como líderes.

Pero la cruda realidad hace que normalmente estemos en medio y haya para todos.

Aquí empiezan los dolores de cabeza de encontrar el equilibrio, y diríamos que estamos de suerte, porque significa que el problema puede tener una solución para sacar las cosas adelante entre todos y no sólo nosotros solos.

Debido a que el espacio de este artículo es reducido, apuntaremos algunas reflexiones obvias, pero que no deberíamos de olvidar, ya que nos pueden ayudar a encontrar una solución (La Solución probablemente no existe; tendremos que insistir día a día):

  • No tenemos por qué disimular nuestra alta (¿altísima?) motivación por conseguir resultados, ir adelante haciendo las cosas bien y ganando más, etc. Esto es lo que mueve el mundo. Es una cosa objetivamente buena y es bueno que queramos que sea compartida y no olvidada.
  • Nuestros colaboradores no tienen, ni pueden tener, nuestro mismo interés por la empresa. Seguramente tampoco compartiremos con ellos todos los beneficios del éxito. Por tanto, su motivación tendrá un componente más profesional y personal, que puede no tener en cuenta los resultados económicos.
  • Si los responsabilizamos de buscar, plantear e implementar soluciones a los problemas con los que nos agobian (en lugar de decirles qué deben hacer y cómo), trabajarán mucho más, trabajaremos mucho menos, estarán más contentos y crecerán profesionalmente y cada vez nos ayudarán más.
  • Todos necesitamos un margen para el error, de los cuales todos aprendemos. Los errores se tienen que identificar siempre, no criminalizar siempre.
  • No sólo nuestro modo de hacer las cosas es acertada.
  • La formación siempre recorre su camino, a largo plazo.

Como hemos dicho al principio, sólo hemos expuesto el tema. Quizás otro día volvamos para profundizar en él.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
26/01/2007

nov 202006
 

Un aspecto crítico para alcanzar los objetivos empresariales es conseguir involucrar al personal en la consecución de los mismos. Es muy habitual que las empresas definan un nuevo proyecto estratégico o unos nuevos objetivos y que gran parte del personal no esté contribuyendo en la medida y el ritmo necesarios para su consecución. A menudo esto puede provocar frustraciones a nivel de la dirección.

Es por ello que resulta clave contemplar una serie de requisitos necesarios para involucrar a todo el personal en este tipo de proyectos de empresa que describo a continuación en forma de puntos:

1 – DEBE ENTENDERSE LA NECESIDAD.

Resulta esencial que el personal entienda la necesidad –el PORQUÉ– de llevar a cabo un proyecto o de alcanzar unos determinados objetivos de empresa. Muy a menudo caemos en el error de comunicar unos objetivos o un nuevo proyecto, que exigirá su contribución, incluso cambios profundos en la empresa y en la forma de llevar a cabo sus tareas, sin habernos detenido y hacerles participes de los motivos que han motivado a la Dirección a establecer o plantearse estos proyectos.

2 – QUE PARTICIPEN EN LA DEFINICIÓN DEL PROYECTO.

En la medida que sea posible se debe dejar la posibilidad de que el mayor número de personas participe en la definición del proyecto. En muchos de estos procesos la Dirección ha avanzado en esta definición, pero es muy importante dejar espacio para que las personas de la organización, que deberán contribuir a alcanzar los logros del proyecto, puedan aportar en la definición del mismo. Al menos deben sentir que la Dirección desea tener en cuenta su opinión.

3 – QUE IDENTIFIQUEN CLARAMENTE CÓMO PUEDEN CONTRIBUIR DESDE SU POSICIÓN.

Es fundamental establecer un proceso para que el personal pueda identificar en qué medida pueden contribuir a los objetivos del proyecto, incluso estableciéndose unos objetivos consecuentes a nivel del departamento, de la sección o incluso de la persona. Es decir, objetivos más cercanos a ellos. De esta forma, cada persona o equipo debe proponernos las acciones que llevará a cabo para alcanzar los objetivos. Estaremos realizando un verdadero despliegue táctico que permitirá que cada persona reflexione sobre qué acciones debe emprender para alcanzar estos objetivos propios de su persona o área.

4 – QUE RECIBAN INFORMACIÓN PERIÓDICA DE CÓMO SE EVOLUCIONA.

Es muy importante que el equipo reciba información periódica de cómo se está evolucionando en la consecución de los objetivos del proyecto y, especialmente, en aquellos en los cuales cada persona haya identificado que puede contribuir directamente.

5 – QUE PARTICIPEN EN LA REVISIÓN DE ACCIONES LLEVADAS A CABO.

Si las personas son capaces de conocer cómo se está evolucionando en la consecución de los objetivos debemos marcar una periodicidad y un espacio para que puedan revisarse las acciones llevadas a cabo e introducir variaciones en las mismas para mejorar con el desempeño.

6 – QUE OBTENGAN PREMIOS EN FUNCIÓN DE LA EVOLUCIÓN DEL PROYECTO.

Finalmente es aconsejable que en la medida que se vayan consiguiendo los objetivos individuales o globales se establezcan unos premios que refuercen el proceso. Indudablemente, cuando hablamos de premios debemos pensar en la recompensa económica pero nunca debemos olvidar el premio de un reconocimiento explícito.

Es importante que reflexionemos sobre estos puntos cuando debamos afrontar procesos de cambio, proyectos estratégicos o, simplemente, proyectos a más pequeña escala que requieran de la participación de un equipo de personas.

Os puede parecer que contemplar estos puntos en algunos casos puede suponer una ralentización del propio proyecto, pero la verdad es que se produce justo el efecto contrario, pues LA UNIÓN HACE LA FUERZA.

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
20/11/2006