dic 102011
 

Muchos departamentos comerciales de muchas empresas que no han renovado o revisado sus procesos ni sus estrategias comerciales se preguntan: ¿por qué no tiene éxito lo que siempre había ido bien? ¿Qué podemos hacer para llegar a llamar la atención de los posibles clientes? Sólo hay una respuesta clara y contundente: los consumidores de hoy en día tienen toda la información a su alcance y, no sólo eso, sino que también participan cada vez más activamente expresándose favorable o desfavorablemente y recomendando o desaconsejando proyectos, marcas, productos y servicios de empresas.

Actualmente, el consumidor rechaza con un clic toda la publicidad e información que no es de su interés, busca información de servicios, productos, empresas, etc., comparando precios y calidades en Internet y participando en las redes sociales y profesionales de una manera muy activa. Cada vez más la publicidad ya no llega al consumidor con la palabrería que se utiliza en la televisión, la radio y demás medios de comunicación. Actualmente el consumidor ha aprendido a no escuchar estos mensajes rebuscados y artificiales. Por este motivo, los vendedores que siguen hablando con este lenguaje ya no cautivan a nadie y se están quedando obsoletos.

Los mercados han pasado de estar conectados persona a persona y, como consecuencia, son más inteligentes, la comunicación es más rápida y no hay secretos, los mercados en red saben mucho más que cualquier empresa… Con este escenario descrito, junto con la crisis financiera y de valores que sufrimos, hay que poner todo el ingenio para sobrevivir y ser competitivos.

Una de las claves para ser competitivos es alcanzar la excelencia en todos los procesos comerciales, pero hay que tener en cuenta que para ello no es necesaria sólo una tarea del departamento de marketing y comercial, sino de toda la empresa, desde el primero hasta el último componente, y todos los directivos y departamentos deben estar implicados.

Con este primer artículo me centraré de forma resumida en hacer unas cuantas reflexiones de mejora en los departamentos de marketing y comercial con el ánimo que puedan ayudar a conseguir este difícil reto.

Reflexiones de mejora:

  • La información es la clave del éxito comercial: En los procesos de prospección de nuevos contactos y mantenimiento de los contactos existentes es básico disponer de buenas bases de datos que se puedan segmentar y dispongan de la máxima información de la empresa o del contacto que se pretende obtener. Hay que revisar estas bases de datos y mantenerlas actualizadas, tomando nota de todas las acciones que se realizan en cada contacto o posible contacto; mejor si se dispone de un buen CRM: es la herramienta que registra todas las acciones y los seguimientos comerciales.
  • Para captar nuevos clientes hay que atraerlos y no interrumpirlos: Ya no sirven métodos ni acciones de interrupción como: telemarketing, spam, publicidad en los medios, etc. Hay que pensar en métodos y sistemas para atraerlos aportando valor en las acciones de marketing y comerciales; ésta es la clave para conseguir la confianza para que te empiecen a escuchar.
  • Internet es el presente y el futuro de gran parte de los procesos comerciales de la empresa actual: Es el gran aliado para llevar a cabo estas acciones de atracción; hay que saber utilizarlo con todo su potencial confeccionando estrategias digitales adecuadas a las necesidades de la empresa y no dejarse influir por las modas del momento. Las posibilidades que puede dar el tener desarrollado un canal de comunicación y venta en Internet es una de las claves para salir airosos de la crisis; hay que invertir en el desarrollo de este canal y sobre todo en la formación de todo el personal de la empresa.
  • Para conocer las necesidades de nuestro nicho de mercado hay que aprender a escuchar: Las necesidades que tienen las empresas han variado muchísimo estos dos últimos años. Ya no se vende nada que realmente no sea necesario y/o aporte valor; olvidaos de “vender la moto”, “vender humo” o de “tirar a matar” como se dice en argot comercial si queréis conservar un potencial cliente y no perder la reputación de vuestra empresa.
  • Hay que escuchar lo que se comenta y lo que se dice en las redes sociales y otros medios: Si escuchamos nuestro nicho de mercado en las redes nos dará muchas pistas de cuáles son sus inquietudes y necesidades. Nunca habíamos tenido tantas herramientas y tantos medios a nuestro alcance para conocer las necesidades de nuestros potenciales clientes.

Seguramente se pueden hacer muchas más reflexiones. De momento aquí lo dejo, esperando que éstas sirvan para todas aquellas empresas que se preguntan: ¿por qué no tiene éxito lo que siempre había ido bien?

Jordi Carrió Jamilà
Resp. marketing y comunicación de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
10/12/2011

nov 152011
 

Tanto en el ámbito personal como en el profesional debemos interactuar con otras personas. Somos esencialmente seres sociales, en el sentido que pasamos la mayor parte de nuestras vidas con otras personas. Por consiguiente, es fundamental aprender a entenderse con los demás y a saber desenvolverse en situaciones sociales.

La habilidad de la comunicación nos es provechosa en prácticamente todas las esferas de la actividad humana. Ésta nos puede ayudar a superar situaciones delicadas, resolver conflictos, expresar sentimientos, defender nuestros intereses, evitar malas interpretaciones, etc.

A continuación presentamos algunos consejos básicos para conseguir una comunicación efectiva:

  • El trato personalizado: es un error creer que llevarse bien con los demás consiste únicamente en ser un buen relaciones públicas o alguien popular y simpático. Sin duda estas características son importantes, no obstante, a veces se puede caer en un estereotipo superficial y poco eficaz en las relaciones.  Tratar con personas requiere tratarlas de tú a tú a lo largo de prolongados periodos de tiempo,  escuchando y aceptando con humildad lo que tengan que decir.
  • Buscar lo que tengamos en común: muchos de nosotros nos hemos encontrado en una comida de trabajo en la que a veces se pueden dar situaciones un tanto embarazosas al no saber qué temas abordar que puedan hacer sentirse cómodos al resto de comensales. En toda relación es importante saber encontrar temas de interés comunes para fortalecer los lazos y la confianza mutua.
  • Librarse de los prejuicios: las malas opiniones sobre las otras personas en muchas ocasiones no tienen fundamento real. Incluso podemos afirmar que cometemos más errores por ignorancia que por maldad. En cualquier caso siempre deberíamos ofrecer el beneficio de la duda hasta que podamos juzgar por nosotros mismos.
  • Valorar la integridad de las personas: es del todo desaconsejable aquella actitud que humilla o menosprecia a los demás, ello impedirá unas relaciones productivas con el resto de compañeros, subordinados, clientes, etc. El resentimiento que puede generar esta actitud más pronto o más tarde se puede volver en contra de uno mismo. Por otra parte, es una actitud “sabia” reconocer los propios errores y saber disculparse con humildad.
  • La empatía: si no somos capaces de escuchar la opinión de los demás es probable que los demás no escuchen la nuestra. Es un error creer que las únicas ideas buenas se le ocurren a uno mismo.
  • Evitar las discusiones: en determinadas situaciones podemos encontrar diferencias de criterio ante otra persona; en estos casos siempre debemos afrontar las diferencias con racionalidad, sin dejar que los sentimientos afloren hasta llegar “a lo personal”. En estos casos es mejor dar por terminada la discusión. En el futuro los hechos hablarán por sí mismos.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
15/11/2011

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oct 172011
 

Todo directivo tiene la necesidad de que sus empleados estén motivados e implicados en el proyecto empresarial. Las consecuencias de un alto nivel motivacional en la empresa implican que se lleven a cabo las tareas con entusiasmo y con una visión optimista por lo que respecta a los resultados que van a obtenerse con el propio esfuerzo. No obstante, conseguir que los demás estén motivados no es nada fácil.

Andy Grove, expresidente de Intel hizo el siguiente planteamiento: si un empleado no está cumpliendo bien su trabajo sólo hay dos explicaciones posibles. Éstas son que o bien no puede, o bien no quiere hacerlo. Para saber cuál es la respuesta buena, hágase la siguiente pregunta: si la vida de la persona dependiera de que hiciera bien su trabajo, ¿sería capaz de hacerlo? Si la respuesta es sí, el problema es de motivación. Y si es no, es de incompetencia.

Si la incompetencia se debe a la baja capacitación, el simple hecho de formar al empleado es de por sí motivador. Por tanto, un buen programa de formación siempre surte un efecto estimulante en la plantilla de la empresa.

En el caso de que sea por baja motivación el problema es más complejo. Hay varias razones por las que no estamos a gusto en el trabajo:

  • Creemos que nuestro trabajo no tiene sentido, porque no favorece a nadie o hasta incluso puede perjudicar a alguien.
  • El trabajo es aburrido y rutinario, y no proporciona variedad ni retos.
  • El trabajo es susceptible de provocarnos estrés, especialmente porque cuesta soportar al jefe o a los compañeros que esperan demasiado de nosotros, o que no valoran suficientemente nuestra aportación.

En estos casos podemos esperar baja motivación e incluso una alta rotación, aunque se pueden hacer algunas acciones para elevar la motivación:

  • Promover la mejora continua en el trabajo facilitando los recursos adecuados. De este modo, se ayuda al empleado a que convierta un trabajo trivial en una actividad memorable que aporte algo de lo que carecía.
  • Fomentar la iniciativa con el trabajo rutinario. Si se estimula al trabajador a encontrar formas de hacer mejor su trabajo, disfrutará más de él. Un ejemplo es inducir a los empleados a hacer sugerencias de mejora y que se implanten en el caso de que la dirección lo crea conveniente.

Por otra parte, el dinero, como es obvio, es otro factor motivador. El hecho de no tener bien cubiertas las necesidades básicas puede causar una profunda insatisfacción. También, a partir de ciertos ingresos mensuales la capacidad de motivar del dinero decrece hasta prácticamente desaparecer: querer más dinero es un impulso natural aunque tal vez lo que queremos realmente es aumentar nuestra autoestima, seguridad, libertad, calidad de vida, etc., factores que el jefe debe poder captar con el objeto de potenciarlos en vez de aumentar el salario de la persona en cuestión.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
17/10/2011

sep 122011
 

Anteriormente hablamos de los factores que determinan el coste de un producto/servicio y de la posibilidad de determinar el precio en función del coste o bien del valor percibido por el cliente. Durante la última década se ha experimentado un cambio fundamental en las actitudes de los consumidores hacia el precio y la calidad. De este modo, muchas empresas han cambiado sus enfoques de fijación de precios para adaptarse a las condiciones económicas cambiantes y con las percepciones de precios de los consumidores.

Es por todo ello que cada vez se están adoptando más estrategias de fijación de precios en función de un valor ajustado. Ésta consiste en ofrecer la combinación apropiada de calidad y buen servicio a un precio justo. En algunos casos, las empresas pueden optar por introducir versiones más baratas de productos de marca bien establecidos. Por ejemplo, algunas marcas textiles reconocidas crean líneas de producto a menor precio. En otros casos, y principalmente en el ámbito minorista, se ha optado por la fijación de precios bajos todos los días, el cual implica cobrar un precio bajo constante todos los días, con pocos o con ningún descuento temporal. Por el contrario, la fijación de precios altos-bajos implica cobrar precios superiores de forma rutinaria pero ofreciendo promociones frecuentes con precios inferiores y temporales en determinados artículos.

En muchas situaciones el reto consiste en impulsar el poder de fijación de precios; es decir, la capacidad de la empresa para escaparse de la competencia en precios y justificar precios y márgenes superiores sin perder cuota de mercado. Por ejemplo, esto se puede dar en los productos primarios, los cuales se caracterizan por una escasa diferenciación así como una intensa competencia en precios. En el caso de que una empresa recurra únicamente a la reducción de precios para capturar y mantener su volumen de negocio, se reduce lo que vende a un producto primario. Cuando esto ocurre, es fácil que desaparezca la lealtad del consumidor. Por tanto, para evitar esta situación muchas empresas adoptan la estrategia de fijación de precios en función del valor añadido, la cual consiste, en vez de recortar sus precios para igualar los de los competidores, en incorporar opciones y servicios de valor añadido para diferenciar sus ofertas y así justificar unos precios superiores. El objetivo ideal, desde este punto de vista, sería conseguir que los clientes fuesen leales ofreciendo un servicio que no pudieran encontrar en ninguna otra parte.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
12/09/2011

jul 202011
 

La crisis económica sigue como un temporal de invierno, socavando la moral de las empresas y, pese a ello, sus esfuerzos por optimizar costes y mejorar la excelencia de sus procesos no se han visto mermados. Una de las medidas recomendadas en el reciente Pacto del Euro es la de vincular los salarios a la productividad de las empresas. Esta estrategia de flexibilización se aplica desde hace muchos años en empresas de nuestro entorno europeo y en muchos países del mundo. Al fin y al cabo, se trata de convertir una proporción de los costes fijos de la empresa (los laborales, principal coste productivo en muchas empresas) en variables para lograr una mayor eficiencia y productividad y una mejor adaptación a las fluctuaciones de la demanda, especialmente en periodos de crisis.

Muchas pequeñas y medianas empresas se han encontrado con la falta de flexibilidad en su plantilla y con los salarios incrementados por encima de la productividad durante los años de crecimiento, que ahora está afectando gravemente a sus costes y competitividad. Incluso en esta época de crisis nos encontramos en las negociaciones laborales con enroque y actitudes de conservación de las ganancias, pluses y privilegios de tiempos pasados. Pero flexibilidad no significa necesariamente precariedad laboral; la clave es vincular salarios con  rendimiento, y este rendimiento se alcanza con personal vinculado a la empresa y con vocación de permanencia. Una de las claves para el incremento de la productividad es compartir las ganancias con los trabajadores, con lo que se contribuye a una mayor satisfacción laboral y una mayor implicación de los trabajadores con los resultados de la empresa. La política de “yo gano, tú ganas” en la empresa se ha comprobado mutuamente beneficiosa para las dos partes. Tradicionalmente la única área vinculada a resultados y a salarios variables ha sido el área comercial, mientras que el resto de la empresa esperaba confiadamente la llegada del maná. Esta estrategia funciona con el viento a favor, pero cuando llega la crisis la improductividad se manifiesta de forma descarnada, lo cual no quiere decir que la productividad fuera la óptima anteriormente.

Pero suponiendo que se pudiesen adoptar medidas de flexibilidad laboral y retribución variable, ¿están nuestras empresas preparadas para ello? La adopción de sistemas de retribución variable requiere la adopción de medidas organizativas y operativas adecuadas, además de un importante cambio cultural de las personas y las organizaciones. El primer problema con el que se enfrenta el empresario es cómo medir la productividad de la empresa. Esta medición puede ser más o menos compleja en función de la diversidad del producto o servicio, pero siempre hay formas de medirla. Muchas empresas se encuentran con que no disponen de un verdadero sistema de medición de la productividad, sencillamente porque hasta ahora no lo habían necesitado. Un segundo aspecto fundamental, es la forma con la que se ha de repartir el incremento de productividad entre los trabajadores y la empresa. Hay que mantener el equilibrio entre la motivación de los trabajadores, la retribución del accionista y la capacidad de reinvertir parte de las ganancias en nuevas inversiones que permitan aumentar la productividad y asegurar el futuro.

A grosso modo, la productividad de una empresa se mide haciendo el ratio entre los recursos que le proporcionamos: personal, materias primas, energía, inmovilizado, es decir, costes y las salidas en forma de productos o servicios, es decir, las ventas. Un entretenimiento puede ser realizar este cálculo tan simple con datos de los años anteriores y con datos actuales. Seguro que nos encontramos con empresarios que tienen una gran e insospechada sorpresa. Nuestras empresas deben disponer de un sistema adecuado de control de gestión con el fin de facilitar una mayor precisión en la medición de los resultados, de forma que se puedan individualizar las productividades por áreas, líneas de negocio, departamentos e incluso personas. La productividad y la flexibilidad no son un problema de coyuntura económica, sino que ya deberían venir de serie en nuestras empresas y en la cultura laboral. Para nuestras empresas se trata de ahora o nunca: no habrá nuevas oportunidades para las empresas que no adopten políticas de flexibilidad e incrementos de productividad.

Oriol Viñolas Tarragó
Director de desarrollo de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
20/07/2011

jun 042011
 

Es un objetivo permanente en las empresas la mejora de la competitividad. Este objetivo nos conduce a tratar de optimizar los costes, tradicionalmente centrándonos en aquellos costes directos relacionados con el producto o servicio que ofrecemos. Ahora bien, el recorrido de mejora en esta perspectiva se ha ido limitando y en las cuentas de explotación ha ido incrementándose el peso de los costes indirectos. Es por este motivo que el objetivo de mejora de la competitividad debe pasar forzosamente, también, por un adecuado análisis y optimización de estos costes. Los métodos de costes más empleados en las empresas se han basado en la estimación de un porcentaje de coste indirecto sobre los costes directos (direct costing) o de un coste de una unidad de obra: horas, unidades, etc. (full costing). Con estos sistemas, normalmente, podemos aplicar adecuadamente los costes directos a productos y servicios, pero los costes indirectos los estamos repercutiendo de una forma general y, a menudo, demasiado simplista.

Por lo tanto, a medida que los costes indirectos son más importantes respecto a los directos es necesario replantearnos nuestros sistemas de análisis de costes. Por ejemplo, en empresas donde el coste de la acción comercial es importante, la repercusión de costes por un sistema direct o full puede suponer analizar la rentabilidad de los clientes de forma no adecuada. Fijémonos que, con estos sistemas, si intentamos analizar la rentabilidad neta de los clientes aplicaremos los costes de la acción comercial como un porcentaje sobre el coste directo o según las horas empleadas. Como resultado, normalmente estaremos cargando más costes sobre aquellos clientes que más nos compran,  no pudiendo evaluar el coste de las acciones de prospección y captación según el esfuerzo requerido para cada cliente activo y sin estimar el coste de estas acciones para aquellos clientes finalmente no captados.

Para salvar estas limitaciones desde hace algunos años se viene imponiendo el método de Costes Basados en Actividades, más conocido como ABC, de sus siglas en inglés Activity Based Costing. Este sistema se basará en un esquema conceptualmente sencillo: agruparemos los gastos de una empresa en recursos (conjuntos homogéneos de gastos que, dada su naturaleza, entendemos que pueden repartirse bajo criterios comunes), que deberemos asignar a actividades, lo cual haremos mediante criterios de distribución, llamados impulsores de costes a actividades o cost drivers. Finalmente estableceremos unos criterios para asignar el consumo de estas actividades a nuestros objetos de coste  (clientes, productos, servicios, etc.); esto lo haremos mediante impulsores de costes de actividades a objetos o activity drivers.

En el caso introducido anteriormente, en el que deseábamos conocer la rentabilidad de nuestros clientes en una empresa con unos costes indirectos comerciales altos, con la aplicación del método ABC seremos capaces de calcular el coste de la actividad de visita o contacto comercial y repercutirlo adecuadamente sobre los clientes activos y también sobre los potenciales. De esta forma podremos identificar aquellos clientes que, a pesar del esfuerzo comercial, nos ofrecen poco retorno y el coste de prospección y captación que la empresa emplea en clientes que todavía no compran. Esto permitirá tomar decisiones de gestión e incluso estratégicas que pueden ser importantes. Según mi experiencia, en el mundo de la gestión de costes he visto cómo muchas empresas han conocido este sistema y han quedado prendadas por su enorme potencia y por los beneficios que les podrían aportar. Sin duda, esta apreciación es exacta, pero a menudo una mala aplicación metodológica o una complejidad excesiva de la definición del modelo inicial convierten el objetivo en una quimera que lleva a muchas empresas a desistir en el intento.

Por ello, desde mi experiencia, puedo sugerir una serie de pasos clave para obtener éxito en nuestro objetivo. En primer lugar, deberemos identificar muy bien los objetos de coste que necesitamos (cliente, productos, líneas de negocio). Quizás sea conveniente, en un primer momento, no disponer de demasiados. Después identifiquemos aquellas actividades claves, críticas, que consideramos pueden distorsionar el análisis de las rentabilidades o costes según su aplicación a los objetos de costes y que además son de necesaria optimización. Es posible que existan muchas más actividades en la empresa (podemos realizar un diccionario de actividades para recogerlas), pero centrémonos en las básicas y críticas. Deberemos evaluar si podemos aplicar para aquellas actividades no claves un sistema de repercusión de costes basado en direct o full costing (que pueden ser más sencillos) y únicamente aplicaremos ABC en las actividades críticas. Si requerimos de una aplicación extensiva del ABC simplificaremos el modelo; en primera instancia, con el mínimo número de actividad, siempre tendremos la oportunidad de incrementar su número e ir afinando el ejercicio en posteriores cálculos. Si seguimos los consejos básicos del párrafo anterior podremos implementar un sistema de costes por actividades en muy poco tiempo y empezaremos a analizar adecuadamente la rentabilidad de los objetos de costes y de las actividades críticas, mejorando la rentabilidad de la empresa. Esto nos animará a seguir progresando centrándonos en nuevas actividades. Con este ejercicio, obtenemos una nueva y más ajustada evaluación de la rentabilidad de los objetos de costes clave; por ejemplo, clientes que podemos agrupar por líneas de negocio, etc., permitiendo este análisis la toma de decisiones estratégicas de suma importancia y el seguimiento de las mismas.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión
04/06/2011

may 052011
 

Una de las variables más importantes a tener en cuenta en las empresas es la fijación de precios. Ésta puede llevarnos al éxito o al fracaso de nuestro negocio. Para comenzar, definamos qué es el precio de un producto o un servicio: éste es la suma de todos los valores a los que renuncia el cliente para obtener los beneficios de tener o utilizar un producto o servicio. Históricamente, el precio ha sido la principal variable que influía en la elección de un comprador. No obstante, en las últimas décadas, aquellos factores que son distintos al precio han adquirido un protagonismo creciente. Sin embargo, el precio sigue siendo un elemento determinante en la rentabilidad y la cuota de mercado de una empresa.

¿Qué factores determinan el precio?

El precio que determinemos se debería encontrar en un punto intermedio, teniendo como máximo aquel que es demasiado elevado para crear demanda y como mínimo aquel que sea demasiado bajo para generar beneficio, aunque se puede rebasar el punto mínimo en determinadas circunstancias, como por ejemplo: si tenemos un exceso de capacidad ociosa y mediante dicha operación nos permite mantener ocupada parte de la plantilla o bien para penetrar en un nuevo mercado. Dicho de otro modo, las percepciones que tienen los clientes del producto determinan el techo de los precios. En el caso de que el valor sea inferior al precio el cliente no comprará. Por otra parte, los costes del producto/servicio determinan el suelo de los precios.

Existen diferentes métodos de fijación de precios. A continuación presentamos los principales:

  • Fijación de precios en función del valor: con este método se fijan los precios en función de las percepciones que tienen los consumidores del valor en contraposición de la fijación en función del coste.
  • Fijación por coste.

La diferencia entre ambos métodos radica en la construcción del modelo de negocio. Con la metodología de fijación por costes la empresa diseña lo que considera un buen producto o servicio, a continuación añade los costes de fabricación y de estructura y finalmente fija un precio que cubre dichos costes más un margen de beneficio. Posteriormente el departamento comercial deberá convencer al consumidor de que el valor del producto o servicio a ese precio justifica su compra. En cambio en la fijación por valor se invierte este proceso. La empresa fija el precio objetivo en función de las percepciones que tienen los clientes sobre el valor del producto o servicio. Este valor y precio objetivo determinarán a recontinuación las decisiones sobre el diseño del producto y los costes que se pueden asumir.

Naturalmente determinar el valor de un producto o servicio es una tarea compleja, pero de todos modos, sabemos que el cliente utilizará el valor percibido para evaluar el precio ofertado. Uno de los errores más comunes es cuando la empresa se apresura demasiado a reducir los precios para lograr una ventaja frente a la competencia en vez de tratar de convencer a los compradores de que el mayor valor ofrecido merece un precio superior. Es cierto que, en la coyuntura actual, los clientes son mucho más sensibles al precio, pero no debemos olvidar que el precio conlleva un valor y unas prestaciones. Ocurre con frecuencia que las empresas ajustan el precio de forma agresiva manteniendo el mismo discurso de prestaciones y valores con el cliente. En dicho caso, si las expectativas del cliente son demasiado altas, y el producto o servicio no las cumple, corremos el riesgo de perder a dicho cliente.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
05/05/2011

abr 122011
 

Si alguien espera que en los tiempos que corren las aguas vuelvan a su cauce, que espere sentado y con buena provisión de alimentos y bebidas. Por “volver a su cauce” entendemos volver a las reglas de funcionamiento empresarial de antes de 2007, con sus puntos de referencia y valores comúnmente aceptados entonces. Si algo es seguro hoy en día es la falta de seguridad en lo que nos depara el futuro, y no sólo en el sentido genérico, cuya obviedad no hace falta comentar, sino porque lo acaecido hasta ahora des del principio de la crisis, es suficiente para poner en cuestión todos los mimbres del sistema capitalista. No es que yo confíe que la política vaya a introducir regulaciones en el sistema —muy necesarias seguro—; más bien se observa que entre los expertos (de dentro del sistema) se ha abierto de verdad el debate sobre qué habría que hacer para evitar que la siguiente sacudida “nos desmonte la barraca”. Y hay consenso general que de “barraca” sólo hay una: no hay alternativa práctica al sistema capitalista.

En un artículo publicado recientemente, Dominic Barton, máximo responsable de McKinsey & Company, apuntaba a tres elementos esenciales a cambiar en el mundo de las grandes empresas, que al final nos acaban influyendo a todos, aunque sólo sea por contaminación cultural:

1- Retirar de la circulación el enfoque a corto plazo

Hace la reflexión de que el valor de una empresa depende de los resultados “esperables” a 3 años vista o más. Si admitimos que esto es así y después las decisiones se toman en función de los resultados a 3 meses (el quarter de los americanos) tenemos un problema. Del contexto y los ejemplos que pone se desprende que nada inferior a 5 años se puede considerar aceptable.

2 – Enfocar las organizaciones a servir los intereses de “las partes interesadas”

Para “partes interesadas” usa el término stakeholders, cuyos intereses hay que servir. Dentro de los stakeholders mete lógicamente a los empleados, los clientes, los proveedores, los acreedores, la comunidad y el medio ambiente. A los shareholders (accionistas) propone simplemente hacerlos ricos, en el buen y literal sentido de la palabra. Otros autores hablan de sustituir el concepto de Responsabilidad Social Corporativa —CSR en inglés— por CSV: Crear Valor Compartido.

3 – Poner orden en el funcionamiento de una propiedad dispersa y poco comprometida: que se comporte como si la empresa fuera suya (tal como es)

Apunta la disfunción de algunas juntas de accionistas, muchos de cuyos miembros no lo eran hace poco y dejarán otra vez de serlo en breve, pero su paso en igualdad de derecho de voto ya nos habrá condicionado. Le añade la poca responsabilidad e implicación de los miembros de los Consejos de Administración. Propone que dediquen más tiempo y se impliquen de verdad; y, cómo no, se mete con el sistema de retribución del big boss.

Lógicamente enfrente estarán aquellos cuyo mantenimiento de prebendas nos ha llevado hasta aquí. Después encontraremos el debate de si hay simplemente que apretarse el cinturón o si hay que insuflar dinero en el sistema, o una combinación de ambos. O sea, que todos los debates están abiertos y la solución, si alguien la tiene, aún no ha sido identificada y menos comúnmente aceptada. En la práctica, no es que sepamos que vienen curvas —que es seguro—, sino que podemos dar por asumido que nos están cambiando la carretera que encontraremos más adelante y que, por lo que estamos oyendo, lo están haciendo improvisando los planos, por simple desconocimiento actual de los “expertos”.

Todo esto nos lleva a la necesidad de sobrevivir sin tener nada seguro. Como en una carretera en construcción, es obvio que el estado de los frenos del coche es un valor, como lo es nuestra experiencia en conducción. Las analogías en la empresa son fáciles. Pero si cambian la carretera a medida que avanzamos, debemos dar quizás más o igual valor a la capacidad de adaptarnos que a nuestra experiencia, y a la capacidad de vivir en permanente desequilibrio más o igual que a nuestro conocimiento de las buenas prácticas. Además, necesitaremos en nuestras organizaciones gente dispuesta a liderar experimentos que nos ayuden a adaptarnos, no a unas circunstancias cambiantes —que siempre lo son—, sino a unos tiempos nuevos.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
12/04/2011

mar 232011
 

Un concepto que desde hace mucho tiempo me tiene confuso es el de la empresa familiar. Cuando piensas en este término te viene a la memoria un concepto bastante endulzado que nos han inculcado, el de la familia que trabaja unida en torno a una pyme, que hace frente a un mercado dominado por corporaciones. La implicación de cada uno de los miembros de la  familia hace que la empresa funcione de una forma precisa aportando un plus de  motivación y  esfuerzo. Evidentemente, este escenario corresponde básicamente al entorno de la pyme. En la práctica estas intenciones se olvidan de una forma fulminante y el término “empresa familiar” cambia su significado y pasa a ser una excusa o un pozo insondable en el que de una forma indiscriminada se vuelca un abanico amplísimo de errores en la gestión.

A menudo, en el desarrollo de las tareas profesionales, cuando interrogas a  las empresas por determinados asuntos, que desde fuera se perciben como sorprendentes, la respuesta preventiva es: “somos una empresa familiar”. A partir de  este momento se abre un paréntesis en el que se empiezan a enumerar un listado de puntos débiles muy bien definidos y  conocidos. La sorpresa siempre es doble: por un lado, la conciencia de los problemas y, por otro, la incapacidad para poder hacer frente desde dentro de la empresa. Mi conclusión es que en realidad el concepto de empresa familiar no existe; existen diferentes formas de gestión. Dentro de una empresa de capital familiar se puede desarrollar una gestión con un estilo o con otro. Las empresas en las que el trabajo se valora por méritos personales y no por el grado de consanguinidad, acostumbran a tener un nivel de gestión superior, más profesionalizada. En las empresas en las que la valía profesional se valora en función del parentesco, las decisiones empresariales que se toman no acostumbran a ser las óptimas. Por lo tanto, no es incompatible una estructura de capital familiar con una gestión empresarial adecuada, aunque en la práctica las propias limitaciones que comporta esta configuración de la propiedad provocan sesgos importantes en la  gestión.

A parte de este modelo de empresa familiar del entorno pyme también existen otras estructuras que utilizan esta denominación: es el ejemplo de grandes empresas reconocidas en nuestro país. Estos casos no son exactamente el modelo de empresa familiar que todos tenemos en mente. Aun cuando algunas de éstas no acaban de tener una gestión del todo afinada, pues en algunos casos conservan limitaciones fruto de la estructura del capital, en la  mayoría de los casos han sabido separar adecuadamente el liderazgo y la gestión. En conclusión, no debemos permitir que la etiqueta “empresa familiar” nos sirva como sinónimo o excusa de gestión no optimizada. Bajo esta denominación se debería reflejar simplemente una estructura de propiedad muy habitual en nuestro tejido empresarial, que no debe de condicionar el liderazgo ni la gestión de las compañías, sino saber sumar las sinergias y  los potenciales que se pueden derivar de ella.

Manel Montal
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
22/03/2011

feb 022011
 

En los tiempos que corren el margen de error para las decisiones a tomar se ha reducido sustancialmente. En épocas normales muchas decisiones equivocadas o ligeramente fuera del objetivo podían ser fácilmente reconducidas en el siguiente ciclo de análisis, ya fuese mensual, trimestral, etc. Ahora con frecuencia nos vemos en la tesitura de acertar a la primera o dar la oportunidad por perdida. Y en demasiadas circunstancias tenemos claramente la percepción de que nos va el futuro en ello.

Aunque nuestra propensión natural a dramatizar ayude, es vedad que no está el patio para experimentos. En cualquier caso la necesidad de no equivocarnos con la alegría de otros tiempos se nos antoja bien cierta, dadas las apreturas de la presente crisis. Por ello es importante recordarnos algunas trampas que nos solemos hacer en el momento de tomar decisiones, sobre todo cuando antes de tomarlas tenemos el buen criterio de pedir consejo. Está claro que acostumbramos a tomar aquellas decisiones que vienen apoyadas por consejos que “casan bien con nuestra manera de ver las cosas”. Hasta aquí normal, sólo faltaría.

En realidad mi nota de cautela no va por ahí. Me refiero más bien al caso en el que somos abiertos y promovemos una discusión amplia de las opciones disponibles con colaboradores, sean internos o externos. De hecho, sería de desear que fuera así. Y ahí es dónde va mi prevención, pues ahí puede empezar a actuar nuestra innata naturaleza comercial. Me explicaré: nos gusta pensar que la manera que tenemos de razonar y argumentar es lógica y cartesiana, pero parece que no lo es tanto, según estudios publicados recientemente. Estos vienen más bien a decir que nuestro sistema argumentativo está más encaminado a convencer a los otros que a la búsqueda genuina de la verdad. Explican también que el buscar contraejemplos —una manera normal de contrastar hipótesis de forma racional— en realidad debilita nuestra posición argumental y la confianza en nuestro propio criterio. Por ello, inconscientemente podemos estar obviando los puntos de vista contrarios que, intelectualmente, prejuicios a parte, podríamos entender perfectamente o incluso adoptar para nuestro propio bien.

Cuidado con darnos satisfacciones a nosotros mismos cuando, por las críticas circunstancias que atravesamos, lo que está en juego puede ser crucial. Lo importante no es salir personalmente satisfechos del proceso de toma de decisiones, sino hacer todo lo posible para llegar a las decisiones más convenientes a nuestros propios intereses. Podríamos recordar aquello que se dice de un proceso de negociación efectivo: es aquél del que todos salen con un grado cierto de mutua insatisfacción. Lo importante no es “salirse con la suya”, si no salir bien de ésta.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
02/02/2011