oct 172012
 

A menudo los meses de verano nos permiten reflexionar, plantearnos cuestiones sobre nuestro futuro e incluso plantear diferentes vías para encararlo. Ahora llega el momento de evaluar las diferentes vías y tomar decisiones. No dejemos escapar esta nueva oportunidad; a medida que avanzan los meses, nuestra fuerza para emprender nuevos retos se va desvaneciendo y volvemos a estar absorbidos por nuestro día a día.

Esta reflexión relativa a cada uno de nosotros también es aplicable a nuestras empresas. Seguro que muchos de vosotros habéis realizado este tipo de reflexiones en relación a vuestras empresas. Debemos ser conscientes, como he insistido en algún otro escrito y como sobretodo enfatizo en mis conferencias, que los grandes retos de nuestras empresas está en realizar una profunda revisión interior y del mercado para testar si el modelo de negocio que venimos aplicando es todavía válido o si lo será por mucho tiempo.

A menudo nuestra oferta, nuestros productos o servicios, pueden ser válidos. Ahora bien, quizás deberemos revisar a qué tipología de clientes, qué canales de venta, qué procesos, etc. utilizamos. Hoy en día vemos cómo productos o servicios muy maduros, debidamente reenfocados, adquieren cuotas de crecimiento significativas.

Por lo tanto, en buena parte de nosotros dependerá el futuro de nuestras empresas. ¿Intentamos analizar y tomar decisiones parar variar nuestro rumbo o caemos de nuevo en el día a día?

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Octubre 2012

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Ha llegado el momento: ¡¡¡HAY QUE TOMAR UNA DECISIÓN!!! por José María Llauger se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribución-CompartirIgual 3.0 Unported.

may 252012
 

Cuántas veces no hemos oído esta frase en afirmativo: “Querer es poder”. Sin duda, haciendo un análisis de la misma parece demasiado atrevido afirmar que esta sentencia siempre se cumple. Esto equivaldría a decir que siempre que te propones hacer algo lo consigues. Así al menos lo analizaría yo.

Sin duda, creo que no podemos ser tan pretenciosos. Ahora bien, ¿qué os parece la sentencia reformulada de la siguiente manera?: “Si no quieres, no puedes”. Con esta construcción seguramente muchos ya estaríamos más de acuerdo.

El primer paso para lograr nuestros objetivos es querer. Eso comporta proponernos algo, vencer nuestro día a día para hacer el esfuerzo de dedicar el tiempo necesario a realizar las acciones que permitan que se avance en eso que queremos conseguir, controlar que avanzamos para tratar de conseguirlo.

Evidentemente, el querer no se debe quedar en palabras o en buenas intenciones; debe llevar consigo determinación, esfuerzo y acciones. Debemos reflexionar sobre cuántas acciones que desearíamos emprender para lograr algo se quedan en eso, en buenos deseos.

Hoy en día, por muchos motivos, aquellos que deben liderar las empresas hasta la consecución de sus objetivos se encuentran sumergidos en preocupaciones, en temas urgentes, en el día a día, y ello le impide establecerse propósitos claros, priorizarlos, impulsarlos para concretarlos en acciones y darle seguimiento hasta la consecución o no de los logros pretendidos.

Por difíciles que parezcan los objetivos todo empieza por querer lograrlos: “Si no quieres, no puedes”.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Mayo 2012

may 252012
 

La negociación es una acción que se encuentra presente tanto en la esfera particular como en el ámbito profesional. Negociamos para obtener un buen puesto de trabajo, para lograr un aumento de sueldo o para comprar un coche.

El objeto de una negociación es alcanzar un acuerdo bueno entre dos partes, para aproximar intereses legítimos, resolver conflictos con justicia o bien para llegar a pactos duraderos.

El modelo clásico de negociación nos dice que cada oponente asume una posición de partida que a lo largo del proceso se va discutiendo y con respecto a la cual se hacen concesiones con el fin de llegar a un compromiso que pueda ser aceptado por ambas partes. En este enfoque sólo hay dos posibles resultados: el acuerdo o la ruptura. Por otra parte, este tipo de negociación a menudo puede tener un impacto negativo en la futura relación personal entre los participantes en la negociación. Por este medio difícilmente se consigue un acuerdo sensato y sabio de forma eficiente y amistosa. Ello es debido a que este modelo de negociación se centra en exceso en las posiciones. El problema que conlleva regatear desde posicionamientos es que se deriva hacia un estilo de negociación competitivo, que puede producir acuerdos poco aconsejables y que es ineficaz porque pone en peligro la relación existente.

Otro modelo opuesto al anterior es el de la negociación basada en principios, cuya característica diferencial es que se centra en los intereses de cada parte, en lugar de sus posiciones. Para entender mejor el concepto veamos un ejemplo:

Dos hombres estaban discutiendo en una biblioteca porque uno quería la ventana abierta y el otro quería la ventana cerrada. Puesto que no lograban ponerse de acuerdo sobre el número exacto de centímetros en los que la ventana debía permanecer abierta, la discusión se hizo cada vez más acalorada. Entonces se les acercó la bibliotecaria, quien viendo de qué hablaban, le preguntó a uno de ellos:  “¿Por qué quiere usted la ventana abierta?”. “Porque tengo calor”—fue la contestación. “Y usted, ¿Por qué quiere la ventana cerrada?”. “Para no tener aire”, dijo el otro hombre. Entonces la bibliotecaria se dirigió a una habitación continua  y abrió la ventana de par en par. El primer oponente pudo tener más fresco sin que el otro tuviera aire.

En conclusión`, la negociación basada en principios son cuatro:

  • Gente: separa las personas del problema; aparta la relación, de lo que verdaderamente está en discusión.
  • Intereses: se centra en ellos, en los intereses de cada una de las partes, no en las posiciones.
  • Opciones: se procura generar varias posibilidades que permitan beneficios mutuos, identificando intereses compartidos; es mejor identificar las oportunidades que los problemas.
  • Criterios: se insiste en que el resultado se base en algún estándar objetivo común.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/05/2012

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feb 202012
 

Cada mañana cuando me levanto tengo la costumbre de escuchar las noticias en la radio, habitualmente mientras conduzco. Cada día me sorprendo más de la cantidad de esfuerzos que se hacen por ver siempre el vaso medio vacío. Parece que esto es lo que vende y los periodistas se esfuerzan en ello. Si existe una posibilidad de ver el lado negativo a una noticia, ése es el que se plantea.

Después de mi trayecto en coche acostumbro a llegar a empresas y, por supuesto, se me comentan las noticias que acabo de escuchar en la radio. Yo me resisto: hablo de aquello sobre lo que puedo actuar. ¿Hay buenas noticias en la empresa? ¿Hacemos algo para provocarlas? El ambiente que se genera no es propicio para provocar estas buenas noticias en la empresa, porque seguro que éstas no aparecen por azar y sin mucho esfuerzo. Antes, quizás fruto de la inercia, se iban generando las oportunidades, ahora éstas sólo se propician y se hacen efectivas si se toman decisiones y se lucha por ellas. Desgraciadamente me encuentro muchas veces con personas resignadas, abatidas, que sólo comentan cosas con pesimismo. De esta forma no vamos a ningún sitio.

Como decía Einstein: “Hablar de crisis es promoverla y callar en la crisis es exaltar el conformismo”. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora: la tragedia de no querer lucha para superarla.

Créanme, si nos esforzamos y luchamos mucho generaremos buenas noticias en nuestras empresas, aunque en el mundo macroeconómico sigan machacándonos con pesimismo.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Febrero 2012

jul 152011
 

Últimamente nos está tocando ayudar a muchas empresas en momentos de dificultad. Eso contempla: reestructurar plantillas, reducir gastos, renegociar préstamos, acreedores, organismos oficiales, etc. Evidentemente, no es la situación que más le gusta a nadie, pero sin duda, en muchos casos, es necesario hacerlo, sobretodo con un buen plan y antes de que sea demasiado tarde. En estos procesos es muy importante que no se caiga en el desánimo y en la desesperación, provocando que se bajen los brazos y se dé todo por perdido. Alguno de los síntomas puede llegar a afectarnos, pero esto debe producirse de forma no exteriorizada y momentánea para recuperar rápidamente las fuerzas. Nuestra experiencia nos dice que aquellos que han podido afrontar el problema a tiempo, con un plan realista, con la fuerza suficiente y separando al máximo estas circunstancias de la operativa del negocio, para que éste no se vea excesivamente afectado, podrán afrontar con más posibilidades de éxito este tipo de situaciones. Por lo tanto, debemos saber gestionar profesionalmente estas situaciones. Es una experiencia más; nadie la quiere vivir, pero necesaria, como en otros momentos tocó gestionar en tiempos de crecimiento económico.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Julio 2011

jul 232007
 

En el artículo anterior tratamos el tema fijándonos en el objeto de la decisión, la acción y centrándonos en los distintos actores implicados en toda decisión: los Ejecutores, los Decisorios, los Proponentes, los que Tienen Algo que Decir y finalmente los que Tienen que Estar de Acuerdo.

Hoy nos centraremos más en el proceso de decidir en sí, en los componentes del proceso o los estadios o etapas del proceso.

Y además consideraremos un poco los distintos enfoques que este proceso admite o acostumbra a tener. Pero sin perder de vista lo que ya dejamos claro la otra vez sobre la acción: “Una buena decisión ejecutada con presteza es mucho mejor que una decisión brillante ejecutada con lentitud o mal”, o sea, que no debemos perdernos en filosofadas o “que el leer no nos haga perder el escribir”.

A menudo, cuando examinamos las acciones de éxito de alguien (persona u organización), pensamos que deberíamos imitar las acciones de este alguien, cuando en realidad quizás nos convendría más imitar el proceso mental o intelectual que le ha llevado a tomar las decisiones que han dado lugar a las acciones que admiramos.

Comencemos por identificar los diferentes estadios de toda decisión, para lo cual podemos usar una división comúnmente aceptada: a) Determinar lo que es importante a considerar, b) Analizar las relaciones causa-efecto, c) Aclarar el camino para tomar una decisión (el árbol o la arquitectura) y d) Decidir la mejor opción.

Así dicho parece puro sentido común, sobretodo si aplicamos la lógica cartesiana, en la que han intentado educarnos.

Comentemos los pasos con un poco más de detalle:

  1. Qué es importante: Normalmente tenemos muchos ingredientes y corremos el riesgo de perdernos, por tanto hacemos el esfuerzo de ponderar los factores para descartar aquellos que tienen poca o nula trascendencia y así reducir el problema a una cantidad humana de variables que nos permita trabajar eficazmente.
    Normalmente nos fijaremos sólo en aquello que es importante de una manera obvia, porque de otro modo las posibilidades de considerar variables aumentan, a menudo exponencialmente, y nunca llegaríamos a una conclusión.
  2. Causa-Efecto: Establecemos las relaciones de este tipo que hay entre los ingredientes o las variables, una vez reducidas en cantidad.
    Si somos disciplinados (y eficaces) seguramente podremos establecer una relación clara entre las variables. Quizás algún tipo de regresión lineal, que es un método válido y bien aceptado y que nos permite reducir la complejidad del mundo, de forma que nos podamos entender con él.
  3. Árbol de decisión: No es un tema menor, en realidad aquí comienza la decisión. Dependiendo de en qué orden nos hagamos las preguntas estaremos descartando posibles salidas del proceso y, por tanto, condicionando el resultado final. No es lo mismo, para decidir si vas a París en avión o tren, valorar más el tiempo que el dinero, el resultado dependerá de qué pongamos (y por tanto consideremos) en primer lugar: la rapidez o la economía.
    Típicamente dividiremos el problema en partes lo suficientemente pequeñas como para que puedan ser atacadas por separado, para después volver a montar el puzzle con las conclusiones o soluciones individuales.
  4. Tomar una decisión: Escoger una de las opciones posibles es decidir. Normalmente cuando llegamos a este punto, si hemos sido rigurosos, tenemos un subconjunto limitado de opciones, porque por el camino nos hemos ido simplificando la vida, tal como se nos ha educado a hacerlo.

Llegados a este estadio ya sólo nos queda escoger entre las opciones disponibles, previamente cuantificadas y ponderadas, utilizando un esquema de “esto o aquello”.

¡Qué bonito nos quedó!

Como diría el castizo “simple como la vida misma”, porque, cartesianos como somos (o como han intentado educarnos), hemos simplificado las cosas lo suficiente como para poderlas tratar y entender. Es bueno y está bien. De hecho, ¿de qué nos iba a servir sino haber ido a la escuela si no supiéramos diseccionar problemas?

El problema es que hasta aquí casi todo el mundo es capaz de hacerlo más o menos igual de bien, con la formación y entrenamiento adecuados. Y a veces para triunfar no es suficiente con hacerlo igual que otros. Puede ocurrir que el problema que haya que resolver sea complejo en su naturaleza y no admita simplificaciones.

Pasa un poco como en fabricación, los fundamentos básicos de la organización industrial y la división del trabajo hay que dominarlos, constituyen “el Taylorismo” para entendernos.

Pero después ha habido alguien que ha hablado de “Toyotismo”, de “Just In Time”, etc. Estos son estadios superiores de la organización industrial, que dan por supuesto que se dominan las bases (no que se olvidan o que no ya no sirven).

Por esto, como hemos insinuado más arriba, las acciones espectacularmente exitosas que admiramos, a menudo son fruto de un proceso de decisión que no rehúye la complejidad y donde se contemplan simultáneamente opciones contrapuestas e incompatibles, sin descartarlas para simplificar, forzando que la decisión salga de la contraposición, la contradicción, la tensión y la síntesis de aspectos de caminos opuestos. Lo que podríamos llamar un método de decisión no lineal.

De hecho, de alguna forma con las máquinas se ha inventado el proceso paralelo para empezar a avanzar en el sentido apuntado. Pero el proceso paralelo, generalmente, sigue siendo un pensamiento lineal aplicado a una opción mientras en paralelo hacemos lo mismo con otra de las opciones. Aquí queremos decir algo más.

Para entendernos:

  • En el punto A): Deberíamos buscar factores que quizás no sea tan obvio que sean importantes, pero que potencialmente puedan ser determinantes.
  • En el punto B): Deberíamos considerar relaciones multidireccionales y no sólo lineales entre las variables.
  • En el punto C): Deberíamos mirar el problema como un conjunto, viendo cómo encajan las distintas partes y cómo una decisión afecta a otra.
  • En el punto D): Habría que resolver las tensiones entre ideas contrapuestas, posiblemente forzando la generación de soluciones innovadoras.

No estamos diciendo que debamos complicarnos la vida si no es necesario.

El método cartesiano constituye la base. Debe aplicarse sistemáticamente.

Pero no olvidemos que no todo es simplificable siempre.

En determinados casos, aplicando la lógica del “divide y resolverás” simplemente llegaremos a las mismas conclusiones que nuestra competencia y, por tanto, nuestra ventaja será escasa o nula.

Entonces convendrá dar un paso más.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
23/07/2007