sep 122011
 

Anteriormente hablamos de los factores que determinan el coste de un producto/servicio y de la posibilidad de determinar el precio en función del coste o bien del valor percibido por el cliente. Durante la última década se ha experimentado un cambio fundamental en las actitudes de los consumidores hacia el precio y la calidad. De este modo, muchas empresas han cambiado sus enfoques de fijación de precios para adaptarse a las condiciones económicas cambiantes y con las percepciones de precios de los consumidores.

Es por todo ello que cada vez se están adoptando más estrategias de fijación de precios en función de un valor ajustado. Ésta consiste en ofrecer la combinación apropiada de calidad y buen servicio a un precio justo. En algunos casos, las empresas pueden optar por introducir versiones más baratas de productos de marca bien establecidos. Por ejemplo, algunas marcas textiles reconocidas crean líneas de producto a menor precio. En otros casos, y principalmente en el ámbito minorista, se ha optado por la fijación de precios bajos todos los días, el cual implica cobrar un precio bajo constante todos los días, con pocos o con ningún descuento temporal. Por el contrario, la fijación de precios altos-bajos implica cobrar precios superiores de forma rutinaria pero ofreciendo promociones frecuentes con precios inferiores y temporales en determinados artículos.

En muchas situaciones el reto consiste en impulsar el poder de fijación de precios; es decir, la capacidad de la empresa para escaparse de la competencia en precios y justificar precios y márgenes superiores sin perder cuota de mercado. Por ejemplo, esto se puede dar en los productos primarios, los cuales se caracterizan por una escasa diferenciación así como una intensa competencia en precios. En el caso de que una empresa recurra únicamente a la reducción de precios para capturar y mantener su volumen de negocio, se reduce lo que vende a un producto primario. Cuando esto ocurre, es fácil que desaparezca la lealtad del consumidor. Por tanto, para evitar esta situación muchas empresas adoptan la estrategia de fijación de precios en función del valor añadido, la cual consiste, en vez de recortar sus precios para igualar los de los competidores, en incorporar opciones y servicios de valor añadido para diferenciar sus ofertas y así justificar unos precios superiores. El objetivo ideal, desde este punto de vista, sería conseguir que los clientes fuesen leales ofreciendo un servicio que no pudieran encontrar en ninguna otra parte.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
12/09/2011

may 052011
 

Una de las variables más importantes a tener en cuenta en las empresas es la fijación de precios. Ésta puede llevarnos al éxito o al fracaso de nuestro negocio. Para comenzar, definamos qué es el precio de un producto o un servicio: éste es la suma de todos los valores a los que renuncia el cliente para obtener los beneficios de tener o utilizar un producto o servicio. Históricamente, el precio ha sido la principal variable que influía en la elección de un comprador. No obstante, en las últimas décadas, aquellos factores que son distintos al precio han adquirido un protagonismo creciente. Sin embargo, el precio sigue siendo un elemento determinante en la rentabilidad y la cuota de mercado de una empresa.

¿Qué factores determinan el precio?

El precio que determinemos se debería encontrar en un punto intermedio, teniendo como máximo aquel que es demasiado elevado para crear demanda y como mínimo aquel que sea demasiado bajo para generar beneficio, aunque se puede rebasar el punto mínimo en determinadas circunstancias, como por ejemplo: si tenemos un exceso de capacidad ociosa y mediante dicha operación nos permite mantener ocupada parte de la plantilla o bien para penetrar en un nuevo mercado. Dicho de otro modo, las percepciones que tienen los clientes del producto determinan el techo de los precios. En el caso de que el valor sea inferior al precio el cliente no comprará. Por otra parte, los costes del producto/servicio determinan el suelo de los precios.

Existen diferentes métodos de fijación de precios. A continuación presentamos los principales:

  • Fijación de precios en función del valor: con este método se fijan los precios en función de las percepciones que tienen los consumidores del valor en contraposición de la fijación en función del coste.
  • Fijación por coste.

La diferencia entre ambos métodos radica en la construcción del modelo de negocio. Con la metodología de fijación por costes la empresa diseña lo que considera un buen producto o servicio, a continuación añade los costes de fabricación y de estructura y finalmente fija un precio que cubre dichos costes más un margen de beneficio. Posteriormente el departamento comercial deberá convencer al consumidor de que el valor del producto o servicio a ese precio justifica su compra. En cambio en la fijación por valor se invierte este proceso. La empresa fija el precio objetivo en función de las percepciones que tienen los clientes sobre el valor del producto o servicio. Este valor y precio objetivo determinarán a recontinuación las decisiones sobre el diseño del producto y los costes que se pueden asumir.

Naturalmente determinar el valor de un producto o servicio es una tarea compleja, pero de todos modos, sabemos que el cliente utilizará el valor percibido para evaluar el precio ofertado. Uno de los errores más comunes es cuando la empresa se apresura demasiado a reducir los precios para lograr una ventaja frente a la competencia en vez de tratar de convencer a los compradores de que el mayor valor ofrecido merece un precio superior. Es cierto que, en la coyuntura actual, los clientes son mucho más sensibles al precio, pero no debemos olvidar que el precio conlleva un valor y unas prestaciones. Ocurre con frecuencia que las empresas ajustan el precio de forma agresiva manteniendo el mismo discurso de prestaciones y valores con el cliente. En dicho caso, si las expectativas del cliente son demasiado altas, y el producto o servicio no las cumple, corremos el riesgo de perder a dicho cliente.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
05/05/2011

feb 202011
 

Hoy en día muchas empresas se encuentran librando una batalla por mantenerse en el mercado. Uno de los aspectos más desafiantes es el de poder proponer una oferta a los clientes que les seduzca para mantenerlos o captarlos. Esta propuesta de valor que realizamos incluirá muchos aspectos: imagen de marca, servicio, calidad, etc. pero sin duda el precio ha incrementado su peso en las decisiones de compra de todos nosotros y, por lo tanto, también de nuestros clientes. Estos días estamos iniciando un nuevo ciclo de seminarios bajo el título: “La batalla entre el precio y el coste: cómo librarla con rentabilidad”. En éste queremos tratar, tanto desde el punto de vista de los costes y las acciones de optimización necesarias como desde la perspectiva de las estrategias de precios, qué tipo de planteamientos debemos realizar en nuestras empresas para asegurar nuestra competitividad sin sacrificar la rentabilidad.

El campo del precio y del coste es una materia donde muchas empresas no disponen de metodologías ni sistemas adecuados para la toma de decisiones en los tiempos actuales. Las acciones que se realizan acostumbran a ser reactivas y basadas en fundamentos anticuados y quizás válidos en épocas de bonanza económica. Esto está comportando una gran pérdida de oportunidades para muchas empresas. Debemos aprender no sólo a gestionar nuestro día a día sino además a entender que debemos controlar nuestra política de costes, directos e indirectos, y establecer políticas de precio proactivas, no sólo basadas en reacciones ante la competencia o ante peticiones de rebaja de nuestros clientes, que optimicen nuestra gestión y nos hagan ganar competitividad. Existe una gran oportunidad de mejorar los resultados de nuestra empresa aplicando decisiones correctas, no sólo recortes de costes, en aspectos relacionados con costes y precios. Debemos saber aprovechar estas oportunidades en un mundo tan competitivo como el actual.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Febrer 2011

jun 262010
 

El mundo ha cambiado de forma muy significativa en los últimos años. Los avances tecnológicos, la globalización, la crisis, etc. han obligado a las empresas a enfrentarse a nuevos retos, de gran importancia y urgencia. En verdad, esos retos ya estaban presentes, si bien la dinámica económica y financiera vivida en los últimos años ha provocado que en muchos casos hubieran quedado en segundo plano.

En este nuevo mundo hemos visto cómo los consumidores nos hemos vuelto mucho más sensibles al precio. Indudablemente no obviamos la calidad, el servicio, etc., pero el precio ha ganado puntos en nuestra decisión de compra. ¿No es así en su caso o en el de personas de su alrededor? Si usted ve que las personas se comportan de esta forma, no dude en anticipar que esta presión llegará a su empresa en forma de una demanda de mejor precio por parte de sus clientes. Este factor también se ve favorecido, sin duda, por la sobreoferta que se produce en muchos mercados y que impulsa una guerra de precios en algunos sectores.

En esta situación muchas empresas se ven  obligadas a estudiar cómo pueden incrementar su competitividad, sin duda rebajando sus costes. Éste es un campo en el que muchas empresas nos piden ayuda como consultores especializados.

A menudo, cuando iniciamos este tipo de trabajo debemos analizar los costes actuales de la empresa y es en ese momento cuando podemos empezar a identificar una serie de aspectos que están contemplados por las empresas como gastos pero que no deberían ser considerados como costes imputables a un producto, servicio, cliente, etc. Voy a poner algunos ejemplos: sueldos por encima de coste de mercado, personas que mantenemos en la organización pero que no rinden lo que deberían, estructuras de personal sobredimensionadas, gastos personales de empresarios o familia imputados a la empresa, naves u otros bienes comprados y que en estos momentos están infrautilizados, exceso de capacidad de fábricas, etc. Debemos considerar que si estos gastos los repercutimos sobre nuestros costes y pretendemos a través de ellos poder evaluar si podemos llegar a un precio, que marca el mercado, o evaluar la rentabilidad de trabajar con un cliente, esto nos puede conducir a decisiones equivocadas.

Nuestro primer ejercicio en una empresa es intentar establecer una estructura de costes el máximo de competitiva y para ello debemos identificar todas aquellas ineficiencias o gastos no imputables a la actividad o a la operativa actual. Es entonces cuando mucha gente me pregunta: ¿y cómo los pago si no los cargo sobre los costes? La pregunta no está bien enfocada; el tema debería ser: ¿y cómo hago para que el cliente me los pague? Seguramente no puedo pretender que éste me los pague, en todo caso el cliente aceptará pagarme un precio de mercado competitivo en el que me gane un beneficio (ahora pequeñito dada la situación del mercado), con el que deberé intentar cubrir estos gastos.

Para tratar estos gastos no imputables siempre aconsejamos identificarlos en una cuenta de explotación y agruparlos en un apartado o centro de coste que no afecte el análisis del resultado de la actividad ordinaria. Esto nos debe dar la pauta de si la empresa es competitiva o no. Otro aspecto será decidir si la empresa puede soportar estos gastos o debe tomar decisiones para eliminar o posponer el impacto que le suponen. En ningún caso, podemos permitir que condicionen nuestra estrategia de precios o nos permitan evaluar erróneamente una oportunidad de mercado.

Evitemos que nuestros costes nos engañen, identifiquemos nuestras ineficiencias y no busquemos cómo traspasarlas al cliente; la solución es evitarlas o soportarlas si nuestros resultados lo permiten.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión
21/06/2010