La Vanguardia del domingo 22 de los corrientes publicaba un artículo titulado Los trabajadores tienen miedo a su jefe de la Sra. Nuria Peláez, colaboradora habitual de este rotativo en la sección de empleo. Su lectura y posterior reflexión me ha incitado a una segunda entrega del título que ya publicamos en febrero de 2008. En el mencionado artículo de La Vanguardia se decía que nada menos que un 85% de los profesionales no acude a su jefe en aquellas ocasiones en que por sentido común debería y explicaba los distintos motivos aportados para este comportamiento anómalo. Recomiendo a quien le interese el tema que lea el original, sin que mis comentarios lo desvirtúen. Pero a mí me llamó la atención la primera frase del artículo, que cito textualmente: “Muchos jefes saben mandar, pero pocos se ganan la confianza de sus subordinados.”
Ya sabemos que la extensión de un artículo periodístico no da para atar todos los cabos de las ideas que se apuntan. Por tanto, que nada de lo que voy a decir se interprete como una crítica al artículo; además me interesa sacarle punta a la frase desde otro aspecto: mi reconocimiento a la Sra. Peláez por sugerirme una derivada. Lo mío con el tema de los managers o jefes bien podría calificarse de fijación; es aquello de “cada loco con su tema”, lo tengo asumido. Hoy lo miraré desde un punto de vista más filosófico o existencial, si se quiere, porque de eficacia ya hemos hablado otras veces.
Si al leer “Muchos jefes saben mandar, pero…” alguien interpreta “son buenos jefes”, como a mí me ocurrió, a uno le puede quedar “la mosca detrás de la oreja” y para decirlo rápido, negar la mayor; es decir, no tener por buenos jefes a quienes tan poca confianza generan en las personas que les reportan. Ya sé que el artículo no dice que sean buenos jefes, sino que saben mandar; no lo estoy contradiciendo sino sacándole punta para hablar de otro aspecto, en realidad de lo mismo, pero en un sentido más amplio.
Si por saber mandar entendemos ser eficaces al timón en tiempos de tempestad como los que nos ha tocado vivir, bien está, que necesitados de ello estamos. Y si es necesario aguantaremos al “cabroncete” eficaz. Pero no es suficiente, aunque pueda ser lo más importante en momentos de dificultad. Y no es suficiente porque lo quieran o no, los jefes tienen incidencia en la vida de muchas personas.
Cuando publicamos El sistema HOI en noviembre de 2007, a parte de ponerle nombre a rasgos para mí fundamentales a la esencia del jefe, mencioné que en mi vida profesional me había encontrado a algún jefe excepcional. Mencionaré ahora un aspecto humano de un jefe excepcional que me impresionó. En primer lugar, era poco dado a hablar de sí mismo, pero en alguna rara ocasión mencionó lo que sin duda era uno de sus principios básicos de actuación, digamos su filosofía profunda. Para explicar por qué no tomaría una determinada decisión sino otra dijo “tengo responsabilidad sobre demasiadas personas”. Recuerdo que el tema en cuestión no era de dinero ni de despedir a nadie, ni puramente de manejar el timón, sino de cómo manejar una situación de personas. Me impresionó porque, sin explicitarlo en ningún otro caso, me dio la clave para entender otras pautas de su comportamiento. Entre paréntesis diré que era además súper eficaz, buen manejador del timón y de la información, el arquetipo HOI tal como se definió entonces.
Quiero decir que no estamos hablando del clásico bonachón, pero en cuyas manos mejor no estuviéramos si van mal las cosas, no; estamos hablando de alguien a quien no le temblaba el pulso para tomar decisiones difíciles de la clase que fueran si eran necesarias y nunca renunciaba a obtener los resultados esperados, pero que tenía muy implantado en su ADN eso que se explica ahora en las escuelas de negocios en el epígrafe de la responsabilidad social. No era raro, después de que gente había trabajado con él años atrás nunca lo catalogaran de buen jefe; siempre lo ponían en la categoría de excepcional. Ya sé que todos no podemos pretender ser excepcionales. Pero no estaría de más que pensáramos la influencia que como jefes podemos tener en la felicidad de nuestros subordinados y sus familias. De hecho estuve tentado de titular el artículo en plan provocador: Los Jefes y la Felicidad de las Personas, pero no me quise poner tan trascendental. No digo que sea responsabilidad del jefe la felicidad o infelicidad del subordinado, pero que le puede amargar la vida, sí lo digo. Sería bueno que sin que lo logremos pretendiéramos ser excepcionales, a ver si nos quedábamos en algún punto intermedio que fuera aceptable sin que fuera necesario que nos recordaran que existe el mobbing. A veces parece que la parte aprendida en las escuelas de negocios es aquella que nos va a salvar de que nos lleven a juicio, un poco como aquello de saberse la localización de los radares, no para cumplir sino para que no nos pillen. La verdadera eficacia se consigue haciendo las cosas genuinamente, de verdad.
Viene hablándose desde hace mucho tiempo instaurar una especie de código deontológico para los jefes, como tienen los médicos u otras profesiones. Lo malo es que sólo se habla de ello cuando se hacen cosas malas con los dineros, como ocurrió no hace mucho… Debería ser más integral y contemplar los aspectos humanos de la responsabilidad social, que es mucha, grosso modo la mitad de la vida consciente de las personas es trabajo y casi todos tenemos jefes y algunos lo son a su vez y hay personas a las que les afecta muchísimo cómo son tratadas. Que no es un tema menor resulta evidente escuchando las conversaciones del personal en bares y restaurantes a diario o hablando con amigos; no conozco prácticamente a nadie que no tenga conocimiento de algún jefe que le amarga la vida a alguien y lo malo es que en la mayoría de los casos de una forma gratuita, sin conseguir ningún beneficio para la empresa, sino más bien al contrario. Por más que la canción intente humanizar al “jefe gruñón” no será más aceptable. Creo que ya va siendo hora de dejar de pensar que estas cosas así planteadas son propias de ursulinas. Estamos hablando del bienestar de las personas y de la eficacia de nuestras empresas.
Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
08/09/2010
Ahora que se habla de vencedores y vencidos de la crisis, quiero hablar del beneficio de explotación y del dividendo como uno de los que saldrán más fortalecidos. Si salen fortalecidos es porque considero que en los momentos anteriores a la crisis fue uno de los grandes olvidados y maltratados dentro de la gestión empresarial. Este efecto fue especialmente difícil en el caso de las pymes de carácter familiar; las empresas grandes o gestionadas de forma profesional hace tiempo que lo tienen más claro. Durante los años de crecimiento era extraño que las cuentas de explotación no dieran beneficios. Pese a esto había una fuerte reticencia a mostrarlos y, por lo tanto, los beneficios de explotación se camuflaban para dar unos beneficios fiscales pobres. Sin duda aquí los asesores fiscales y gestores debían de estar satisfechos. Una de las soluciones más empleadas era la de manipular los salarios para poder ajustar la tasa de beneficios a los estándares convenidos. Por salarios entiendo precios por encima de los usuales al mercado por el trabajo desarrollado. Y también entiendo por salarios la inclusión de la pareja, hijos, hermanos y resto de parentela que giraba en torno a la empresa. Una vez manipulado el sueldo, si éste no era suficiente se iba a buscar otra serie de complementos personales: coches, dietas, desplazamientos, niñeras y otros.
