mar 202011
 

Hoy en día muchas empresas siguen en busca de la luz al final de túnel: esa luz que indique que se está viendo el final de las problemáticas generadas por el cambio de ciclo económico. En muchos casos esta búsqueda es realizada de una forma pasiva, esperando que llegue como resultado de mejoras significativas en el mercado. Pero después de más de tres años de crisis todo sigue igual en muchos mercados, si no peor. En este editorial me gustaría referirme a aquellas empresas que luchan por generar una luz al final del túnel, en vez de esperar que ésta llegue, a menudo en mercados muy castigados y con situaciones económicas complejas. Los gestores de estas empresas, a veces por una vocación de superación y otras por irremediable sentido de la urgencia, no se conforman con vivir en la oscuridad y buscan de forma activa imaginar la luz y realizar todas las acciones necesarias para conducir a la empresa por la senda que más probablemente le lleve al final del túnel.

A pesar de las dificultades, muchas de estas empresas están consiguiendo crecer y mejorar su rentabilidad. Otras siguen sobreviviendo a pesar de muchas adversidades —que ya es mucho— y siguen redefiniendo su camino en busca de la luz. Debemos entender que el cambio en el ciclo económico nos fuerza a ser incansables en la búsqueda de la luz, tratando de afrontar los problemas, por duros que parezcan, para conseguir que las empresas sigan siendo sostenibles y alcancen nuevos retos en un futuro inmediato. Debemos sentir que realizamos acciones para dominar y superar la situación de la empresa, por dura que sea. Buscad la luz con ahínco, no podemos desfallecer; difícilmente se hará la luz si no actuáis con decisión.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Marzo 2011

feb 202011
 

Hoy en día muchas empresas se encuentran librando una batalla por mantenerse en el mercado. Uno de los aspectos más desafiantes es el de poder proponer una oferta a los clientes que les seduzca para mantenerlos o captarlos. Esta propuesta de valor que realizamos incluirá muchos aspectos: imagen de marca, servicio, calidad, etc. pero sin duda el precio ha incrementado su peso en las decisiones de compra de todos nosotros y, por lo tanto, también de nuestros clientes. Estos días estamos iniciando un nuevo ciclo de seminarios bajo el título: “La batalla entre el precio y el coste: cómo librarla con rentabilidad”. En éste queremos tratar, tanto desde el punto de vista de los costes y las acciones de optimización necesarias como desde la perspectiva de las estrategias de precios, qué tipo de planteamientos debemos realizar en nuestras empresas para asegurar nuestra competitividad sin sacrificar la rentabilidad.

El campo del precio y del coste es una materia donde muchas empresas no disponen de metodologías ni sistemas adecuados para la toma de decisiones en los tiempos actuales. Las acciones que se realizan acostumbran a ser reactivas y basadas en fundamentos anticuados y quizás válidos en épocas de bonanza económica. Esto está comportando una gran pérdida de oportunidades para muchas empresas. Debemos aprender no sólo a gestionar nuestro día a día sino además a entender que debemos controlar nuestra política de costes, directos e indirectos, y establecer políticas de precio proactivas, no sólo basadas en reacciones ante la competencia o ante peticiones de rebaja de nuestros clientes, que optimicen nuestra gestión y nos hagan ganar competitividad. Existe una gran oportunidad de mejorar los resultados de nuestra empresa aplicando decisiones correctas, no sólo recortes de costes, en aspectos relacionados con costes y precios. Debemos saber aprovechar estas oportunidades en un mundo tan competitivo como el actual.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Febrer 2011

nov 152010
 

En las empresas, especialmente cuando existen urgencias economicofinancieras se confunden los problemas y las prioridades. Esta confusión dificulta la introducción de medidas que permitan superar los retos. Por lo tanto, lo primero que deberemos hacer es saber identificar claramente los problemas diseccionándolos hasta convertirlos en núcleos que podemos analizar y atacar con medidas concretas y directas. Ante las dificultades económicas en las empresas se suele confundir la rentabilidad y la financiación. Son parte de un mismo puzzle y piezas que debemos hacer encajar, pero no debemos mirarlas como una misma cuestión.

Una empresa debe asegurar que su negocio sea rentable. Para ello debe saber diferenciar lo que son gastos e ingresos propios de la actividad que lleva a cabo de aquellos que no deberían serlo. Es decir, el ejercicio sería identificar una bolsa de gastos que no serían necesarios para el volumen de negocio actual o, mejor, para aquel nivel de objetivo de actividad al que aspiramos. Estos gastos diferenciados conjuntamente con los financieros y servicios bancarios derivados de la financiación y los retornos de capital o deudas pactadas con entidades financieras o terceros no deben condicionar el análisis de nuestra rentabilidad.

Hasta que no coloquemos la pieza de la rentabilidad de nuestra empresa, es decir, nos convenzamos de que podemos ser rentables con un nivel de actividad alcanzable no podremos poner la pieza de la financiación. Si somos rentables deberemos ver de qué forma podemos atacar la reducción o renegociación de gastos no necesarios, los gastos financieros elevados o las devoluciones de deudas no asumibles. Por lo tanto recordad: debemos colocar la pieza de la rentabilidad antes que la de la financiación para conseguir la sostenibilidad de la empresa. Con sólo una de las dos piezas el puzzle queda incompleto.

José María Llauger
Gerente de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Noviembre 2010

jul 132010
 

Parece que esta primera fase de la crisis, las empresas y las familias la han pasado principalmente con medidas de restricción y recorte del gasto. Y la verdad, hemos sido muy poco originales. Si hay una cosa común en todas las empresas independientemente de su volumen, su sector de actividad o su estructura accionarial, es que todas han emprendido una reducción de los stocks y han revisado la utilización del “papel de  váter”. La primera medida es la que impulsó el director financiero una vez los bancos hubieron aplicado su nueva e inesperada política de sequía crediticia y que debía cuadrar la previsión de tesorería con la cartera de pedidos. La segunda medida (me sirve a  nivel de titular llamativo) es la integrante de una lista de gastos fijos como el tóner, la  gestoría, el teléfono, los seguros y el alquiler. Estos gastos nos han ayudado a equilibrar la explotación con las nuevas realidades económicas. ¡Cuánto dinero desperdiciado durante los últimos años!

Pero ahora estas medidas ya no hacen efecto. La reducción espartana de los gastos fijos ya no se puede “variabilizar” más y, pese a ello, vemos el deterioro constante de las marginalidades. ¿Dónde debemos focalizar ahora todo nuestro ingenio y nuestros esfuerzos? Pues una vez se han agotado las fuerzas internas sólo nos queda mirar hacia fuera, hacia el mercado. Cuando me refiero a mercado no me refiero a que es hora de que el departamento comercial actúe. Al contrario, éstos normalmente ya están haciendo su trabajo. Lo que hay que reclamar es que el resto de secciones (y afirmo, por muy sorprendente que pueda parecer, antes que nada el gerente) analicen qué pueden hacer para facilitar la venta de los productos/servicios de la empresa desde su puesto de trabajo por muy alejados que estén del cliente. ¿No son capaces todos aquellos empleados que llevan mucho tiempo participando en la empresa, para poder cuadrar el presupuesto del año suprimiendo gasto fijo suntuoso, de aportar cosas a nivel comercial? Si hemos sido capaces de rebajar los gastos de un 25% a un 40%, ¿no se pueden aportar nuevas ideas para mejorar el producto, nuevos segmentos de aplicaciones, metodologías para nuevas comercializaciones, marketing, vetas de mercado, procesos internos que favorezcan el producto/servicio o margen, etc.?; en definitiva, la diferenciación.

Si, en el caso de los gastos (a los que alguien llama (mal, por cierto) costes), había muchas acciones que se podían copiar de otras empresas, en las medidas de mercado esto no vale y las soluciones deben ser genuinas. Querer condicionar la salida de la situación de estancamiento con medidas de I+D me parece parcial, ya que no todas las empresas, bien por sector o bien por producto, tienen acceso a esta vía. Además, su rendimiento es a medio plazo, habiendo desembolsado dinero en inversiones, pero ninguna de las dos cosas entra en el vocabulario actual. Lo que sí tienen todas las empresas es la posibilidad de exprimir las ideas internas con el fin de mejorar la posición comercial de la organización, que son gratuitas y acostumbran a tener una aplicación y un rendimiento más a corto plazo. Ahora es necesario que aquellas reuniones, comités y grupos de trabajo creados para destruir gasto se reformulen para poder crear valor. La tarea es más dura y más incierta, pero seguro que merecerá la pena.

Manel Montal
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
13/07/2010