feb 202012
 

Cada mañana cuando me levanto tengo la costumbre de escuchar las noticias en la radio, habitualmente mientras conduzco. Cada día me sorprendo más de la cantidad de esfuerzos que se hacen por ver siempre el vaso medio vacío. Parece que esto es lo que vende y los periodistas se esfuerzan en ello. Si existe una posibilidad de ver el lado negativo a una noticia, ése es el que se plantea.

Después de mi trayecto en coche acostumbro a llegar a empresas y, por supuesto, se me comentan las noticias que acabo de escuchar en la radio. Yo me resisto: hablo de aquello sobre lo que puedo actuar. ¿Hay buenas noticias en la empresa? ¿Hacemos algo para provocarlas? El ambiente que se genera no es propicio para provocar estas buenas noticias en la empresa, porque seguro que éstas no aparecen por azar y sin mucho esfuerzo. Antes, quizás fruto de la inercia, se iban generando las oportunidades, ahora éstas sólo se propician y se hacen efectivas si se toman decisiones y se lucha por ellas. Desgraciadamente me encuentro muchas veces con personas resignadas, abatidas, que sólo comentan cosas con pesimismo. De esta forma no vamos a ningún sitio.

Como decía Einstein: “Hablar de crisis es promoverla y callar en la crisis es exaltar el conformismo”. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora: la tragedia de no querer lucha para superarla.

Créanme, si nos esforzamos y luchamos mucho generaremos buenas noticias en nuestras empresas, aunque en el mundo macroeconómico sigan machacándonos con pesimismo.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Febrero 2012

ene 202012
 

Dirigir una empresa se traduce, normalmente, en la necesidad de gestionar un grupo de personas con el fin de conseguir una serie de objetivos. Este propósito nunca es una tarea fácil, pero sin duda puede representar un desafío mayúsculo cuando la empresa se enfrenta a situaciones complicadas económicamente o en sus mercados. Sin duda, la dificultad de conseguir ciertos objetivos y las medidas, que muchas veces se deben adoptar, complican la gestión de las personas, que son elementos críticos para alcanzar los retos de la empresa.

Es importante, para una persona que debe dirigir una empresa que afronta difíciles retos, el sentirse acompañada. La soledad en estos momentos suele aparecer y acostumbra a provocar desánimo en la persona que debe liderar los cambios, especialmente cuando estos requieren de esfuerzos y medidas, a veces no populares. Esta persona deberá contar con personas de confianza, un equipo directivo, asesores, etc., que le ayuden y acompañen en este proceso, empujando en la dirección de los objetivos por mucho que los mismos parezcan lejanos.

En estos procesos se debe realizar un esfuerzo muy importante por comunicar adecuadamente, no esperando que todas las medidas sean entendidas por el personal, pero sí esforzándose por realizar un seguimiento de cómo estos están reaccionando con respecto a los cambios. El saber gestionar estos momentos es fundamental; de lo contrario puede producirse una separación irreconciliable entre la dirección de la empresa y el resto de los trabajadores, que puede derivar en líneas de actuación que no vayan en la línea de los objetivos definidos, con la consiguiente pérdida de recursos, tiempo y dinero necesarios en estos momentos. El líder de una empresa debe prepararse adecuadamente metodológica y anímicamente para gestionar crisis en las empresas. Sin su aliento, su fuerza y su perseverancia en el objetivo de realizar los cambios necesarios para conseguir mejorar el futuro de la empresa, los cambios no se llevarán a cabo y la crisis afectará de forma más acentuada a la compañía.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Enero 2012

oct 152011
 

Cada día nos machacan con mensajes económicos no precisamente positivos. Múltiples países, muchos intereses diferentes… nada claro. ¿Saben realmente a qué se enfrentan? Si lo saben, ¿lo quieren afrontar? Si lo afrontan, ¿mirarán cada uno por sus intereses?, ¿les importarán mucho las necesidades de otros? En el otro extremo, muchos ciudadanos viven con preocupación y afectados en sus decisiones cotidianas por este efecto tan negativo que provoca la confusión y el desánimo.

El otro día leía a un economista y me hizo reflexionar lo que decía: “Debemos pensar que cuando uno gana otros están perdiendo”. Le he dado muchas vueltas a esta afirmación y creo que es muy profunda. Si estamos en un mundo con recursos limitados y sin crecimiento, cuando uno gana o crece, otro pierde o decrece. Eso es natural. Cuando jugamos a un juego de mesa, donde existen unas reglas, normalmente algunos ganan y otros pierden. Eso es natural. En economía también. Esa condición únicamente no se dará si permanentemente todos crecen, ¿pero esto tiene una base sólida o no es más que una burbuja? Creo que todos estos señores con tanta responsabilidad se están basando en falsas reglas y nos están conduciendo por el mal camino, al menos emocionalmente.

Nuestros modelos económicos, nuestras economías, no se deben basar permanentemente en el crecimiento. Eso no es lógico ni sostenible indefinidamente. No deben machacarnos diciéndonos que estamos en crisis porque no crecemos y provocando reacciones en cadena fruto del desánimo y la preocupación que afectan a consumidores, clientes y finalmente empresas. Superemos rápidamente los debates interesados. Esto no es crisis económica; los modelos han cambiado y debemos gestionar de forma diferente, y no sigamos alentando la crisis mental, cuyos efectos sí están siendo muy y muy dañinos.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Octubre 2011

jul 202011
 

La crisis económica sigue como un temporal de invierno, socavando la moral de las empresas y, pese a ello, sus esfuerzos por optimizar costes y mejorar la excelencia de sus procesos no se han visto mermados. Una de las medidas recomendadas en el reciente Pacto del Euro es la de vincular los salarios a la productividad de las empresas. Esta estrategia de flexibilización se aplica desde hace muchos años en empresas de nuestro entorno europeo y en muchos países del mundo. Al fin y al cabo, se trata de convertir una proporción de los costes fijos de la empresa (los laborales, principal coste productivo en muchas empresas) en variables para lograr una mayor eficiencia y productividad y una mejor adaptación a las fluctuaciones de la demanda, especialmente en periodos de crisis.

Muchas pequeñas y medianas empresas se han encontrado con la falta de flexibilidad en su plantilla y con los salarios incrementados por encima de la productividad durante los años de crecimiento, que ahora está afectando gravemente a sus costes y competitividad. Incluso en esta época de crisis nos encontramos en las negociaciones laborales con enroque y actitudes de conservación de las ganancias, pluses y privilegios de tiempos pasados. Pero flexibilidad no significa necesariamente precariedad laboral; la clave es vincular salarios con  rendimiento, y este rendimiento se alcanza con personal vinculado a la empresa y con vocación de permanencia. Una de las claves para el incremento de la productividad es compartir las ganancias con los trabajadores, con lo que se contribuye a una mayor satisfacción laboral y una mayor implicación de los trabajadores con los resultados de la empresa. La política de “yo gano, tú ganas” en la empresa se ha comprobado mutuamente beneficiosa para las dos partes. Tradicionalmente la única área vinculada a resultados y a salarios variables ha sido el área comercial, mientras que el resto de la empresa esperaba confiadamente la llegada del maná. Esta estrategia funciona con el viento a favor, pero cuando llega la crisis la improductividad se manifiesta de forma descarnada, lo cual no quiere decir que la productividad fuera la óptima anteriormente.

Pero suponiendo que se pudiesen adoptar medidas de flexibilidad laboral y retribución variable, ¿están nuestras empresas preparadas para ello? La adopción de sistemas de retribución variable requiere la adopción de medidas organizativas y operativas adecuadas, además de un importante cambio cultural de las personas y las organizaciones. El primer problema con el que se enfrenta el empresario es cómo medir la productividad de la empresa. Esta medición puede ser más o menos compleja en función de la diversidad del producto o servicio, pero siempre hay formas de medirla. Muchas empresas se encuentran con que no disponen de un verdadero sistema de medición de la productividad, sencillamente porque hasta ahora no lo habían necesitado. Un segundo aspecto fundamental, es la forma con la que se ha de repartir el incremento de productividad entre los trabajadores y la empresa. Hay que mantener el equilibrio entre la motivación de los trabajadores, la retribución del accionista y la capacidad de reinvertir parte de las ganancias en nuevas inversiones que permitan aumentar la productividad y asegurar el futuro.

A grosso modo, la productividad de una empresa se mide haciendo el ratio entre los recursos que le proporcionamos: personal, materias primas, energía, inmovilizado, es decir, costes y las salidas en forma de productos o servicios, es decir, las ventas. Un entretenimiento puede ser realizar este cálculo tan simple con datos de los años anteriores y con datos actuales. Seguro que nos encontramos con empresarios que tienen una gran e insospechada sorpresa. Nuestras empresas deben disponer de un sistema adecuado de control de gestión con el fin de facilitar una mayor precisión en la medición de los resultados, de forma que se puedan individualizar las productividades por áreas, líneas de negocio, departamentos e incluso personas. La productividad y la flexibilidad no son un problema de coyuntura económica, sino que ya deberían venir de serie en nuestras empresas y en la cultura laboral. Para nuestras empresas se trata de ahora o nunca: no habrá nuevas oportunidades para las empresas que no adopten políticas de flexibilidad e incrementos de productividad.

Oriol Viñolas Tarragó
Director de desarrollo de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
20/07/2011

jun 202011
 

Se ha provocado un gran revuelo en nuestra sociedad en los últimos días. El movimiento de los llamados “Indignados” ha alcanzado altas dosis de presencia mediática y parece que hasta de respaldo popular. Muchos estamos de acuerdo en que las cosas no deberían seguir así y habría que realizar cambios.

Me gustaría establecer un paralelismo entre esta corriente y la que nos encontramos en muchas empresas. En ellas muchas veces también se establece un determinado movimiento de indignación. Muchos empresarios o directivos muestran su indignación por la situación del entorno económico que nos ha tocado vivir y el efecto que tiene en las empresas. Muchos trabajadores, sobretodo cuando notan que les repercute directamente, también se manifiestan así, en algunos casos aduciendo que desde la dirección se podría haber hecho más. En muchos otros casos los responsables de las empresas se muestran indignados ante la falta de implicación y compromiso de algunos miembros de la empresa, en épocas en que es necesario realizar un esfuerzo extra para conseguir cambiar ciertas dinámicas y conseguir llegar un poco más allá. Muchos trabajadores no entienden el porqué de ciertas actuaciones de la empresa y también se sienten indignados.

En definitiva, seguramente si repasamos nuestros sentimientos podemos encontrar muchos focos de indignación. Ahora bien, con la indignación ni se sobrevive ni se progresa. Hace falta algo más, debemos construir sobre las bases de lo que hemos identificado como oportunidades de mejora, si no, pueden pasar los días y puede irse diluyendo la fuerza del cambio, como parece estar pasando en el movimiento de los “Indignados”. Eso sí, con una pequeña diferencia: posiblemente si no reaccionamos en este movimiento nos estamos jugando nuestra empresa, en la que todos ahora somos indispensables para conseguir aportar el máximo valor.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Junio 2011

abr 122011
 

Si alguien espera que en los tiempos que corren las aguas vuelvan a su cauce, que espere sentado y con buena provisión de alimentos y bebidas. Por “volver a su cauce” entendemos volver a las reglas de funcionamiento empresarial de antes de 2007, con sus puntos de referencia y valores comúnmente aceptados entonces. Si algo es seguro hoy en día es la falta de seguridad en lo que nos depara el futuro, y no sólo en el sentido genérico, cuya obviedad no hace falta comentar, sino porque lo acaecido hasta ahora des del principio de la crisis, es suficiente para poner en cuestión todos los mimbres del sistema capitalista. No es que yo confíe que la política vaya a introducir regulaciones en el sistema —muy necesarias seguro—; más bien se observa que entre los expertos (de dentro del sistema) se ha abierto de verdad el debate sobre qué habría que hacer para evitar que la siguiente sacudida “nos desmonte la barraca”. Y hay consenso general que de “barraca” sólo hay una: no hay alternativa práctica al sistema capitalista.

En un artículo publicado recientemente, Dominic Barton, máximo responsable de McKinsey & Company, apuntaba a tres elementos esenciales a cambiar en el mundo de las grandes empresas, que al final nos acaban influyendo a todos, aunque sólo sea por contaminación cultural:

1- Retirar de la circulación el enfoque a corto plazo

Hace la reflexión de que el valor de una empresa depende de los resultados “esperables” a 3 años vista o más. Si admitimos que esto es así y después las decisiones se toman en función de los resultados a 3 meses (el quarter de los americanos) tenemos un problema. Del contexto y los ejemplos que pone se desprende que nada inferior a 5 años se puede considerar aceptable.

2 – Enfocar las organizaciones a servir los intereses de “las partes interesadas”

Para “partes interesadas” usa el término stakeholders, cuyos intereses hay que servir. Dentro de los stakeholders mete lógicamente a los empleados, los clientes, los proveedores, los acreedores, la comunidad y el medio ambiente. A los shareholders (accionistas) propone simplemente hacerlos ricos, en el buen y literal sentido de la palabra. Otros autores hablan de sustituir el concepto de Responsabilidad Social Corporativa —CSR en inglés— por CSV: Crear Valor Compartido.

3 – Poner orden en el funcionamiento de una propiedad dispersa y poco comprometida: que se comporte como si la empresa fuera suya (tal como es)

Apunta la disfunción de algunas juntas de accionistas, muchos de cuyos miembros no lo eran hace poco y dejarán otra vez de serlo en breve, pero su paso en igualdad de derecho de voto ya nos habrá condicionado. Le añade la poca responsabilidad e implicación de los miembros de los Consejos de Administración. Propone que dediquen más tiempo y se impliquen de verdad; y, cómo no, se mete con el sistema de retribución del big boss.

Lógicamente enfrente estarán aquellos cuyo mantenimiento de prebendas nos ha llevado hasta aquí. Después encontraremos el debate de si hay simplemente que apretarse el cinturón o si hay que insuflar dinero en el sistema, o una combinación de ambos. O sea, que todos los debates están abiertos y la solución, si alguien la tiene, aún no ha sido identificada y menos comúnmente aceptada. En la práctica, no es que sepamos que vienen curvas —que es seguro—, sino que podemos dar por asumido que nos están cambiando la carretera que encontraremos más adelante y que, por lo que estamos oyendo, lo están haciendo improvisando los planos, por simple desconocimiento actual de los “expertos”.

Todo esto nos lleva a la necesidad de sobrevivir sin tener nada seguro. Como en una carretera en construcción, es obvio que el estado de los frenos del coche es un valor, como lo es nuestra experiencia en conducción. Las analogías en la empresa son fáciles. Pero si cambian la carretera a medida que avanzamos, debemos dar quizás más o igual valor a la capacidad de adaptarnos que a nuestra experiencia, y a la capacidad de vivir en permanente desequilibrio más o igual que a nuestro conocimiento de las buenas prácticas. Además, necesitaremos en nuestras organizaciones gente dispuesta a liderar experimentos que nos ayuden a adaptarnos, no a unas circunstancias cambiantes —que siempre lo son—, sino a unos tiempos nuevos.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
12/04/2011

mar 202011
 

Hoy en día muchas empresas siguen en busca de la luz al final de túnel: esa luz que indique que se está viendo el final de las problemáticas generadas por el cambio de ciclo económico. En muchos casos esta búsqueda es realizada de una forma pasiva, esperando que llegue como resultado de mejoras significativas en el mercado. Pero después de más de tres años de crisis todo sigue igual en muchos mercados, si no peor. En este editorial me gustaría referirme a aquellas empresas que luchan por generar una luz al final del túnel, en vez de esperar que ésta llegue, a menudo en mercados muy castigados y con situaciones económicas complejas. Los gestores de estas empresas, a veces por una vocación de superación y otras por irremediable sentido de la urgencia, no se conforman con vivir en la oscuridad y buscan de forma activa imaginar la luz y realizar todas las acciones necesarias para conducir a la empresa por la senda que más probablemente le lleve al final del túnel.

A pesar de las dificultades, muchas de estas empresas están consiguiendo crecer y mejorar su rentabilidad. Otras siguen sobreviviendo a pesar de muchas adversidades —que ya es mucho— y siguen redefiniendo su camino en busca de la luz. Debemos entender que el cambio en el ciclo económico nos fuerza a ser incansables en la búsqueda de la luz, tratando de afrontar los problemas, por duros que parezcan, para conseguir que las empresas sigan siendo sostenibles y alcancen nuevos retos en un futuro inmediato. Debemos sentir que realizamos acciones para dominar y superar la situación de la empresa, por dura que sea. Buscad la luz con ahínco, no podemos desfallecer; difícilmente se hará la luz si no actuáis con decisión.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Marzo 2011

feb 022011
 

En los tiempos que corren el margen de error para las decisiones a tomar se ha reducido sustancialmente. En épocas normales muchas decisiones equivocadas o ligeramente fuera del objetivo podían ser fácilmente reconducidas en el siguiente ciclo de análisis, ya fuese mensual, trimestral, etc. Ahora con frecuencia nos vemos en la tesitura de acertar a la primera o dar la oportunidad por perdida. Y en demasiadas circunstancias tenemos claramente la percepción de que nos va el futuro en ello.

Aunque nuestra propensión natural a dramatizar ayude, es vedad que no está el patio para experimentos. En cualquier caso la necesidad de no equivocarnos con la alegría de otros tiempos se nos antoja bien cierta, dadas las apreturas de la presente crisis. Por ello es importante recordarnos algunas trampas que nos solemos hacer en el momento de tomar decisiones, sobre todo cuando antes de tomarlas tenemos el buen criterio de pedir consejo. Está claro que acostumbramos a tomar aquellas decisiones que vienen apoyadas por consejos que “casan bien con nuestra manera de ver las cosas”. Hasta aquí normal, sólo faltaría.

En realidad mi nota de cautela no va por ahí. Me refiero más bien al caso en el que somos abiertos y promovemos una discusión amplia de las opciones disponibles con colaboradores, sean internos o externos. De hecho, sería de desear que fuera así. Y ahí es dónde va mi prevención, pues ahí puede empezar a actuar nuestra innata naturaleza comercial. Me explicaré: nos gusta pensar que la manera que tenemos de razonar y argumentar es lógica y cartesiana, pero parece que no lo es tanto, según estudios publicados recientemente. Estos vienen más bien a decir que nuestro sistema argumentativo está más encaminado a convencer a los otros que a la búsqueda genuina de la verdad. Explican también que el buscar contraejemplos —una manera normal de contrastar hipótesis de forma racional— en realidad debilita nuestra posición argumental y la confianza en nuestro propio criterio. Por ello, inconscientemente podemos estar obviando los puntos de vista contrarios que, intelectualmente, prejuicios a parte, podríamos entender perfectamente o incluso adoptar para nuestro propio bien.

Cuidado con darnos satisfacciones a nosotros mismos cuando, por las críticas circunstancias que atravesamos, lo que está en juego puede ser crucial. Lo importante no es salir personalmente satisfechos del proceso de toma de decisiones, sino hacer todo lo posible para llegar a las decisiones más convenientes a nuestros propios intereses. Podríamos recordar aquello que se dice de un proceso de negociación efectivo: es aquél del que todos salen con un grado cierto de mutua insatisfacción. Lo importante no es “salirse con la suya”, si no salir bien de ésta.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
02/02/2011

feb 212010
 

Inicios de 2010 y esto continúa y para aquellos que tengan centrada la mayoría de su negocio en España, esto continuará por bastante tiempo, con la lógica excepción de ciertos sectores.

Oímos a los políticos y los medios de comunicación hablar de la crisis. A veces nos sorprenden las noticias, casi nunca en positivo. Normalmente se centran en repetirnos el número de empresas que cierran, las personas que han sido despedidas, las consecuencias más trágicas de la crisis para muchos, etc.

En este entorno muchas personas siguen luchando en muchas empresas. Me quiero centrar especialmente en ellas. Soy consciente de que estas personas pueden no ser  el 100% de la plantilla de la empresa. Especialmente en estas épocas, se notan diferentes grados de implicación y de compromiso. Sabemos, los líderes de las empresas, que debemos implicar a todos, pero también somos conscientes de lo difícil que resulta.

Debemos ser conscientes de que la crisis tiene un factor humano especialmente relevante y complicado para los máximos responsables de las empresas y para el resto del personal. Estamos sometidos a mucha presión externa e interna. Estos efectos serán especialmente graves, lógicamente, en aquellas personas que estén verdaderamente implicadas y que deben ser claves para la sostenibilidad de las empresas. En este sentido me permito unos consejos:

  • Centraos en aquellos que están especialmente implicados. Agradeced su implicación. Demostrad este agradecimiento. Comunicaos a menudo con ellos.
  • Respecto a los no implicados. Sabed diferenciar entre aquellos que difícilmente se sumarán al tren y aquellos que pueden implicarse más. Los primeros muchas veces son casos antiguos en la empresa. Que estos casos no os saquen de vuestras casillas; sed conscientes y, si podéis, tomad decisiones. Sobre todo aseguraos de que estos no desmotiven al resto del personal. Centraos en sumar al máximo de personas al tren de la implicación, sin querer que todo el mundo suba.
  • Destacad los datos positivos en la empresa. Los pequeños éxitos que antes hubierais obviado. Quizás el cobrar aquella cantidad, no muy importante, de aquel cliente que se había retrasado considerablemente y que algún empleado ha perseguido con ahínco. Que noten vuestros empleados que apreciáis estos pequeños éxitos del día. Muchas veces estos serán los que forjarán la supervivencia.
  • En los momentos más duros, encontrad un momento para el buen humor. Si puede ser, la risa conjunta con varias personas de vuestro equipo. Lograremos un momento de relajación y un poco más de energía.
  • Cuidaos especialmente vosotros. No sois máquinas perfectas. El estrés es inevitable pero debemos saber controlarlo dentro de unos límites adecuados. No os presionéis más de lo que ya lo hace la situación. Buscad la posibilidad de despejar la cabeza de los problemas de la empresa.

En definitiva, resulta de vital importancia dentro de las empresas no generar un clima de tensión permanente. Por muy mal que lo estemos pasando este clima no ayudará ni a los que deben tomar las decisiones ni a aquellos que deben ejecutarlas. No ignoremos este tema, de ello dependerá que personas claves para el futuro de nuestra empresa rindan a un alto nivel y no se sumerjan en una crisis personal.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión
21/02/2010

oct 202009
 

Puedo contestar de diferentes formas a esta pregunta. La primera, la que habitualmente se está haciendo en el mundo empresarial, nos ofrecería una respuesta como: “No puedo ser optimista debido a la bajada de las ventas, la reducción de los márgenes, la situación de los clientes o consumidores, la restricción del crédito comercial, etc.”

Si os fijáis en las razones que os he enumerado, y en muchas de las que se os pueden ocurrir, surgen fruto de compararlas con situaciones pasadas no muy lejanas en el tiempo. Por ejemplo, cuando afirmamos con respecto a las bajadas de ventas, lo hacemos en comparación con tiempos pretéritos. Un pasado marcado por un ciclo económico que nos había situado en niveles poco coherentes como resultado; en muchos sectores se había inflado la actividad, influyendo en el resto de la economía.

Con esta reflexión quiero resaltar cómo nuestras opiniones, juicios de valor, expectativas, sistemas de gestión y estados de ánimo siguen estando muy influenciados por situaciones del pasado; en muchas ocasiones, tomando como referencia niveles sobredimensionados.

Una segunda respuesta a la pregunta del enunciado es: “Puedo ser optimista en la situación actual siempre que seleccionemos adecuadamente las cosas en las que fijarnos en el pasado, ya que nos puede servir”; descubramos nuevas formas de gestionar, veamos más allá del día a día y de las dificultades que éste nos presenta y tomemos decisiones. Todo esto puede generar un nuevo círculo virtuoso en nuestros sentimientos, en nuestro entorno y, por supuesto, en nuestras empresas. Se nos agota el tiempo para los cambios.

Debemos pensar en la situación: los mercados no serán como anteriormente y eso no tiene porqué ser malo. Todavía deberemos sobrevivir un período con circunstancias similares a las actuales. ¿Qué sentido tiene torturarnos y no aprender a ser optimistas aprendiendo a analizar y gestionar afrontando los retos actuales?

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L
Octubre 2009

mar 282009
 

A finales del pasado octubre dediqué el primer artículo a la crisis, aquella que en julio no existía según aquel experto, de quien deberemos decir “zapatero a tus zapatos”. Hemos vuelto sobre el mismo tema dos meses más, y Dios sabe cuántas veces más tocará hacerlo.

Ya hace tiempo que la gente de las empresas a quienes damos servicio de  consultoría tienen asumido que no tenemos ninguna bola de cristal que nos permita hacer una predicción sobre cuándo saldremos de esta, y nos ahorran el ponernos en el dilema de contestar lo que no podemos, ni nosotros ni nadie. De todos modos, sin entrar en predicciones, sí que haré unas constataciones que pueden darnos una idea sobre en qué punto debemos estar y que permitan deducir qué tendríamos que hacer si la asunción fuera correcta. Naturalmente sería más prudente callar y, cuando hubiera pasado todo, explicarlo, como dicen que hacen los economistas.

En octubre ya hacía tiempo que sabíamos que había una crisis, pero entonces ya habían pasado tantas cosas gordas en el mundo de las finanzas que ni los optimistas más recalcitrantes ni los mentirosos empedernidos eran capaces de negar la evidencia, aparte de que el problema ya se notaba muchísimo en  la economía real. Desde entonces no han hecho más que contarnos malas noticias, debidamente amplificadas por la gran capacidad de intercomunicación global del tiempo que nos ha tocado vivir. Las malas noticias y los malos augurios no han cesado, tanto en el mundo financiero como en el de la empresa real, que ha continuado deteriorándose, y lo que debe quedar por llegar.

Pero, aquí vienen las constataciones, a mí me parece que desde principios de marzo ya no oigo ningún mal agüero “financiero” que no nos esperáramos, porque nos lo habían anunciado, insinuado o dado pistas para poderlo divisar, como mínimo a grandes rasgos, evidentemente no en los detalles. Y esto en si, me parece una buena noticia. Os aseguro que no soy precisamente un “optimista del quince”, como dice la juventud. Dicho de otro modo, lo que tenía que  pasar en  las finanzas ya ha pasado y ya está todo el mundo enterado, ya nadie se asustará más. Es también una ventaja de este mundo tan interconectado, donde todo se sabe casi al momento. Quizás también hay una cierta saturación de malas noticias y ya no nos afectan tanto (gracias señores periodistas por saturarnos de malas noticias; hacen como de antídoto). Si esto fuera así, como yo lo percibo, que ya no son capaces de darnos más sustos financieros, querría decir que a partir de ahora las cosas pueden empezar a ir mejor en el mundo de las finanzas.

En el mundo de la economía real, las dificultades de las empresas, las listas del paro, etc. las cosas todavía seguirán estropeándose; tenemos mala inercia por una temporada. Pero ya no habría malos augurios financieros que retroalimentaran el deterioro. Y debemos decir también que el mundo interconectado también hará que las cosas se arreglen más deprisa que en pasadas crisis. Si bien cuando se arregle será más lento que al estropearse, y quizás es bueno que salgamos algo más prudentes, habiendo aprendido alguna lección.

¿Y cuándo? Yo me atrevería a decir que, de continuar como hasta ahora, el próximo mes de octubre ya estaremos todos convencidos de que la economía financiera efectivamente está en vías de mejorar. Probablemente tocaremos fondo en la economía real más o menos a fin de año. Y a partir de entonces sólo deberemos recuperarnos, contagiando la economía real a partir de la financiera, como ahora, pero a la inversa.

Con estas premisas, lo que toca es asegurar la subsistencia de los negocios que sean viables, tomando las medidas que ya hemos dicho otras veces:

  • Planes de contingencia económicos, simulaciones presupuestarias, etc. para identificar de qué podemos prescindir, para asegurar que llegamos a la  recuperación. (Todo el mundo debe colaborar; no es un problema sólo de los responsables de las finanzas). Tengamos en cuenta que a la  mayoría nos enseñaron a hacer crecer; ahora se trata del trabajo pesado de mirar el detalle. Ser atrevidos y hacer escenarios peores de los previstos.
  • Controlar la tesorería al milímetro.
  • Identificar qué cosas debemos preservar para no perder la identidad. Si el modelo de negocio es viable no se nos debe perder en la crisis.
  • No pensar sólo en cosas defensivas; la acción comercial bien planificada y orientada es más necesaria que nunca. La exploración de oportunidades de productos o servicios puede ser vital.
  • Ser claros y honestos con el personal. Si no podemos preservar todos los puestos de trabajo, al menos que los que sí queden sepan que se hace lo que hace falta, no sólo aprovechar circunstancias sólo para aligerar plantilla.
  • Dar ejemplo desde la dirección, prescindiendo de lujos innecesarios, quizás lógicos y bien vistos en otras circunstancias.

Todos sabemos que estas medidas son siempre necesarias, no sólo en tiempos de tormenta. Pero ahora pueden representar la diferencia entre la extinción o la supervivencia del negocio.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
28/03/2009

feb 202009
 

Hace algún tiempo tuve la oportunidad de leer una entrevista en un diario en el que un empresario sudamericano destacaba la capacidad que disponían los hombres de negocios de esas latitudes para afrontar una situación económica como la actual.

Él ya comentaba que ellos han aprendido a convivir en un entorno de falta de liquidez, con inestabilidad y con estados y entidades financieras complicando el panorama. Reflexionemos sobre la situación de hace algunos años en países sudamericanos (por ejemplo Argentina) y veremos ciertas similitudes.

En esta entrevista intentaba lanzar el mensaje de que, dada su experiencia en situaciones como la actual, no debemos esperar ayudas o cambios significativos que disparen el consumo o ayuden a financiarnos. Debemos aceptar que ésta es la situación y procurar establecer acciones para garantizar la sostenibilidad de la empresa en entornos tan complicados.

Os recomiendo que utilicemos la reflexión de este empresario como acicate para tomar decisiones sin esperar una radical mejora de las condiciones o, de lo contrario, habremos desperdiciado un tiempo precioso.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Febrero 2009

oct 272008
 

Como no podía ser de otro modo, se ha tenido que acabar pagando; lo pagaremos con los impuestos de todos, pero lo pagaremos. Y es que a los que en vez de finanzas estudiamos ingeniería o física nos contaron que lo del movimiento continuo era una utopía; ya se había visto con la locura de las “.com”, cuando algunos iluminados nos contaron que “no era necesario que las empresas tuvieran beneficios…”. Realmente los que no somos del oficio, que dificultades teníamos para entender la economía sin ingeniería financiera, no entendíamos nada de nada. Pero se ve que entonces, como ésta, no había nada que entender, aparte de que una buena pandilla en ese momento eran los reyes del mambo, pero hemos saliendo perjudicados todos, no sólo ellos. Mientras tanto aquí teníamos nuestra bomba de relojería particular con el boom de la construcción que, al acabarse, ha tenido a bien sincronizarse con la crisis financiera… Ahí es nada.

En realidad no pretendía hacer la crónica de la crisis, que está lo suficiente documentada, sino recordarme a mí y a todos los que tengan la paciencia de leer estas líneas, que el hecho de que el movimiento continuo no exista no significa que la física no sea de fiar. Ahora es la hora de las cosas que tienen un valor propio, porque, con más o menos lujos que ahora no nos podremos permitir, debemos continuar viviendo.

Recuerdo que en 1993, tras la borrachera de las Olimpiadas, Expos, etc. tuvo lugar un altibajo respetable y entonces descubrí las teorías Lean (“delgadas o aligeradas”). Era el momento de apretarse el cinturón y, por lo tanto, muy apropiado. Fui, como muchos otros, a cursillos sobre Lean Production y reflexioné sobre qué se debía de hacer SIEMPRE, pero que entonces en muchos casos era simple cuestión de supervivencia. Ahora pasa algo parecido; toca reforzar la sistemática de ventas, vender cosas con más valor añadido y tener los costes controlados. Siempre hay que hacerlo, lo que pasa es que antes en algunas empresas no era imprescindible. Además, ahora es del todo necesario que planifiquemos qué nos pasará a medio plazo en la explotación de nuestro negocio y, como han dejado el sistema financiero en un estado de todo menos financiero para nuestras necesidades, es necesario planificar la tesorería al pelo, podemos generar excedentes, pero debemos tener cash para hacer frente a los pagos, y nuestro banco quizás todavía no está dónde se suponía que debería de estar.

Una vez dichas las generalidades, quizás deberíamos recordar algunos de los principios de la Lean Production; parecen sandeces, pero no estará de más recordarlas, porque a veces actuamos dando por supuesto que como todo el mundo lo hace, o todo el mundo lo dice… Ya hemos visto cómo todas las mentes clarividentes nos contaban historias para no dormir… vamos a lo seguro:

-Se tienen que analizar los procesos

  • Suprimir lo que sea innecesario
  • Eliminar duplicidades
  • Automatizar (quizás informatizar) todo lo que se pueda (alguien diría que ahora no toca, que no hay dinero)

- Tenemos que adecuar las capacidades a las necesidades (sólo cobramos lo que vendemos, cuidado con mantener ocupada la planta porque las máquinas me han costado mucho dinero y dice el controller que…)

- No ocupar más metros cuadrados de los necesarios (los movimientos internos valen dinero)

- Tenemos que entrenar y formar el personal para que sea más productivo.

- Quizás subcontratar a especialistas para lo que nos cuesta mucho esfuerzo internamente y no sea un proceso clave.

- Etc. (la lista es larga y cada uno la debe completar en su casa)

Los japoneses hace años que lo predican con otras palabras, cuando dicen que se debe suprimir todo el que sea:

- MUDA:  Aquello que no añade ningún valor al producto, que es prescindible

- MURI: El que no tiene lógica o es complicado innecesariamente

- MURA:    Las irregularidades, los desajustas, cuellos de botella

Pero recordemos que ahora no es el momento de contar teorías, sino de aplicar lo que tiene sentido, sea por el método japonés, el Lean Management o el que más nos guste, pero tenemos que llegar al mismo lugar.

Hasta el mes que viene.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
27/10/2008

sep 252008
 

En una época de crisis consultores que vemos las tripas de muchas empresas somos especialmente interpelados sobre la situación económica. No estoy hablando de términos macroeconómicos que llenan la boca de muchos sin que existan recetas ni soluciones demasiado efectivas, al menos por el momento, me refiero a la economía que tocamos y con la que tenemos que convivir la mayor parte de las empresas.

¿Y cómo ves José María a las empresas? Esta ha sido la pregunta que más he respondido durante estos días. Como miembro de diferentes Comités de Dirección y de Administración he podido constatar como el cambio del ciclo económico se ha notado especialmente en la reentrada de este curso. Esto provoca a menudo desconcierto y nerviosismo.

Realmente la situación está afectando a la mayor parte de nuestro tejido empresarial. ¿Y qué están haciendo las empresas para superar la crisis?

Evidentemente la respuesta a la pregunta anterior es diversa. En algunos casos creo que no la sabría responder, quizá diría que en algunos casos se profieren lamentaciones, quejas y poco más.

¿Y qué sugieres hacer tú? En primer lugar, como muchos me han oído decir, crear un plan, un escenario económico que garantice la sostenibilidad no sólo a nivel de explotación, que sin duda es un primer objetivo, pero también a nivel de tesorería.

¿Pero como hacerlo? Lograr un escenario positivo puede partir de dos premisas:

  • Incrementar las ventas o vender con mayor valor.
  • Reducir costes.

Mi recomendación sería no confiar como tabla de salvación únicamente en las ventas. Evidentemente, siempre debemos realizar acciones para incrementar la venta y, especialmente, si podemos aumentar nuestros márgenes. Ahora bien, ¿es esta una fórmula rápida y posibilista a corto plazo en vuestro sector? Si lo es no lo desaprovechéis.

Ahora bien, ¿no deberíamos procurar construir un escenario positivo de tesorería y de explotación apoyándonos únicamente en una proyección de las ventas en base a los clientes actuales y los proyectos ya maduros? En momentos como el actual me gustaría evitar escenarios de sostenibilidad de empresa que se basan en comunicar a nuestra fuerza comercial que deben alcanzar una cifra de ventas necesariamente para sobrevivir. Me he encontrado en alguna reunión donde a todos nos daba la sensación de que se pretendían imposibles a corto plazo, transfiriendo unas inquietudes nada positivas a quienes nos deben hacer llegar los pedidos.

Un escenario conservador como el que propongo sin duda es más complicado de elaborar pero os aseguro de que también es muy enriquecedor. He tenido ocasión de liderar un proceso con varias empresas y nos hemos llevado todos, sorpresas de reducción de costes muy importantes. Me gusta plantear este proyecto haciendo participar a diferente personal de la empresa, sobretodo responsables. Que conozcan lo que gastan y tengan un objetivo de reducción, global o individualizado, y revisen los procesos organizativos y las opciones de compra o gasto hasta llegar al objetivo indicado.

Es muy importante que estos planes se trasladen a un presupuesto de explotación y tesorería que permita controlar las desviaciones. Así mismo, también es crítico disponer de información sobre rentabilidades de clientes, líneas de negocio, productos, familias, etc., es decir, aquello crítico para nuestro negocio y que provoca que incurramos en costes para realizar las ventas. En estos momentos es clave dedicar tiempos y esfuerzos en mejorar nuestra gestión para tomar decisiones adecuadas y hacer un seguimiento de los resultados de la misma.

Evidentemente, también me encuentro en situaciones en que no es posible encontrar un escenario de sostenibilidad únicamente confiando en la reducción de costes. En estos casos no queda más remedio de confiar en un escenario de ventas o en conseguir financiación adicional, nada fácil hoy en día.

En conclusión, es momento de confeccionar planes realistas. No mirar únicamente hacia fuera y lamentarnos. Mirar sobretodo hacia dentro. Identificar posibles mejoras, introducir mejoras en nuestra gestión. Realizar planes efectivos para ser el máximo de eficientes, es decir, reducir al máximo los costes para lograr los objetivos que se pretenden. Como se dice: “la necesidad agudiza el ingenio”. Creedme puede ser así, se trata de proponérselo. Algunos cambios pueden ser difíciles de plantear y, sobretodo, de ejecutar pero hay que tomar decisiones a tiempo para que no sea demasiado tarde.

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/09/2008

sep 202008
 

Parece que la vuelta de las vacaciones ha sido entretenida. Espero que no os haya sorprendido y que os coja con los deberes hechos. Sé que no es fácil lo que digo y que, en realidad, siempre hay deberes que quedan por hacer.

La posición en la que nos encontramos los que nos dedicamos a la consultoría de negocios nos permite observar las empresas y su entorno con una perspectiva muchas veces diferente. Hoy en día constatamos, como todos vosotros, cómo se ha recrudecido la situación en la mayor parte de los sectores, algunos con mayor afectación que otros. En realidad, hemos venido viendo durante meses cómo la situación iba traspasándose entre sectores, empezando por aquellos más sensibles a mercados como el de la construcción.

La situación, ya lo sabéis, no es para bromear. Si consideráis que sólo habéis hecho cambios pequeños, seguro que todavía os queda hacer grandes cambios. No perdáis el tiempo, sed valientes. Cambiar es difícil pero puede ser mucho más difícil afrontar la situación si no lo hacéis. Creo que muchos de los problemas que nos afectan pueden solucionarse si los afrontamos a tiempo.

No nos quedemos perplejos… ¡¡¡DEBEMOS REACCIONAR!!!

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Setiembre 2008

may 202008
 

Ya nadie lo esconde. Ya se puede decir en voz alta. Algunos sectores están en crisis y otros se enfrentan a fuertes incertidumbres. Obviamente, algunos no se ven tan afectados.

Ahora bien, ¿sabremos combatir la crisis? ¿sabremos adaptarnos a la nueva situación del mercado? No es fácil. Muy a menudo nuestras empresas cuentan con equipos humanos que se han acostumbrado a dirigir, gestionar o ejecutar en una coyuntura positiva. Hacía muchos años que no nos encontrábamos en una situación como la actual.

Éste puede ser un problema mayúsculo en el momento de reaccionar. Muchos no han vivido una situación parecida y otros se han olvidado después de tanto tiempo. Identifiquémoslo como un punto débil de muchas empresas de hoy. ¿Cómo lo atacamos? Evidentemente debemos hacer pasos firmes para hacer reaccionar a nuestro personal y estar seguros de que estén preparados para ejecutar de una forma diferente a lo que lo hacían. Seguramente necesitarán mucha ayuda.

Por lo tanto, seamos conscientes de la realidad: ¿nuestro equipo humano sabe lo que es una crisis?, ¿lo que puede comportar?, ¿qué hay que hacer diferente que antes?, etc. En definitiva ¿REACCIONARÁN? Si no reaccionan, la empresa no podrá afrontar de forma adecuada la crisis.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Mayo 2008

dic 172007
 

Muchos empresarios se dirigen a mí estos días para preguntarme si hay crisis y qué va a pasar en el 2008. Entiendo que suponen que mi perspectiva de diferentes sectores me proporciona una mejor visión de la jugada.

Creo que ninguno de estos empresarios esperan que les responda con lo que pueden leer en la sección de economía de tantas revistas o diarios estos días. Sin duda, podríamos hablar de cómo nos dicen que está la macroeconomía y de las previsiones de crecimiento con la incidencia de la parada en el sector de la construcción, etc.

Ahora bien, yo propongo a estos empresarios que miren más a sus sectores, a sus clientes, a sus ofertas y a su empresa. Sin duda, nos encontramos muchos sectores con un elevado nivel de competencia —lo que ha comportado crecimiento o no—, pero en muchos casos con menores cotas de beneficios.

En muchas de estas situaciones observo sectores maduros. Pero lo que más me preocupa es que también encuentro lo que yo denomino EMPRESAS MADURAS; es decir, empresas que creen que lo que les pasa es por CULPA de la situación en el sector o en la macroeconomía y que no saben reaccionar en el momento oportuno para dar un paso al frente y establecer acciones para afrontar la situación. No os digo que sea fácil, pero sí que es indispensable pararse, reflexionar y planificar cómo podemos cambiar el rumbo de nuestras empresas para sobrevivir a medio y largo plazo.

Por lo tanto, me gustaría empezar el año 2008 siendo capaces de reflexionar si nuestra empresa está MADURA y si debemos darle un nuevo impulso.

¡Felices fiestas a todos de parte de todo el equipo humano de AICON!

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
15/12/2007