mar 232011
 

Un concepto que desde hace mucho tiempo me tiene confuso es el de la empresa familiar. Cuando piensas en este término te viene a la memoria un concepto bastante endulzado que nos han inculcado, el de la familia que trabaja unida en torno a una pyme, que hace frente a un mercado dominado por corporaciones. La implicación de cada uno de los miembros de la  familia hace que la empresa funcione de una forma precisa aportando un plus de  motivación y  esfuerzo. Evidentemente, este escenario corresponde básicamente al entorno de la pyme. En la práctica estas intenciones se olvidan de una forma fulminante y el término “empresa familiar” cambia su significado y pasa a ser una excusa o un pozo insondable en el que de una forma indiscriminada se vuelca un abanico amplísimo de errores en la gestión.

A menudo, en el desarrollo de las tareas profesionales, cuando interrogas a  las empresas por determinados asuntos, que desde fuera se perciben como sorprendentes, la respuesta preventiva es: “somos una empresa familiar”. A partir de  este momento se abre un paréntesis en el que se empiezan a enumerar un listado de puntos débiles muy bien definidos y  conocidos. La sorpresa siempre es doble: por un lado, la conciencia de los problemas y, por otro, la incapacidad para poder hacer frente desde dentro de la empresa. Mi conclusión es que en realidad el concepto de empresa familiar no existe; existen diferentes formas de gestión. Dentro de una empresa de capital familiar se puede desarrollar una gestión con un estilo o con otro. Las empresas en las que el trabajo se valora por méritos personales y no por el grado de consanguinidad, acostumbran a tener un nivel de gestión superior, más profesionalizada. En las empresas en las que la valía profesional se valora en función del parentesco, las decisiones empresariales que se toman no acostumbran a ser las óptimas. Por lo tanto, no es incompatible una estructura de capital familiar con una gestión empresarial adecuada, aunque en la práctica las propias limitaciones que comporta esta configuración de la propiedad provocan sesgos importantes en la  gestión.

A parte de este modelo de empresa familiar del entorno pyme también existen otras estructuras que utilizan esta denominación: es el ejemplo de grandes empresas reconocidas en nuestro país. Estos casos no son exactamente el modelo de empresa familiar que todos tenemos en mente. Aun cuando algunas de éstas no acaban de tener una gestión del todo afinada, pues en algunos casos conservan limitaciones fruto de la estructura del capital, en la  mayoría de los casos han sabido separar adecuadamente el liderazgo y la gestión. En conclusión, no debemos permitir que la etiqueta “empresa familiar” nos sirva como sinónimo o excusa de gestión no optimizada. Bajo esta denominación se debería reflejar simplemente una estructura de propiedad muy habitual en nuestro tejido empresarial, que no debe de condicionar el liderazgo ni la gestión de las compañías, sino saber sumar las sinergias y  los potenciales que se pueden derivar de ella.

Manel Montal
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
22/03/2011

dic 152010
 

Ahora que se habla de vencedores y vencidos de la crisis, quiero hablar del beneficio de  explotación y  del dividendo como uno de los que saldrán más fortalecidos. Si salen fortalecidos es porque considero que en los momentos anteriores a la crisis fue uno de los grandes olvidados y maltratados dentro de la gestión empresarial. Este efecto fue especialmente difícil en el caso de  las pymes de carácter familiar; las empresas grandes o gestionadas de  forma profesional hace tiempo que lo tienen más claro. Durante los años de  crecimiento era extraño que las cuentas de explotación no dieran beneficios. Pese a esto había una fuerte reticencia a mostrarlos y, por lo tanto, los beneficios de explotación se camuflaban para dar unos beneficios fiscales pobres. Sin duda aquí los asesores fiscales y gestores debían de estar satisfechos. Una de las soluciones más empleadas era la de manipular los salarios para poder ajustar la tasa de beneficios a los estándares convenidos. Por salarios entiendo precios por encima de los usuales al mercado por el trabajo desarrollado. Y también entiendo por salarios la inclusión de la pareja, hijos, hermanos y resto de parentela que giraba en torno a la  empresa. Una vez manipulado el sueldo, si éste no era suficiente se iba a buscar otra serie de complementos personales: coches, dietas, desplazamientos, niñeras y otros.

El resultado monetario final era aproximadamente el mismo: existía una salida de dinero de la empresa hacia el entorno accionarial. El fondo es absolutamente diferente puesto que se pervertía uno de los pilares fundamentales de la empresa. El sentido principal de una empresa debe ser el de perseguir el beneficio y no el mantenimiento de un estatus de gastos. A las empresas les faltaba la ambición de tener un mayor beneficio y, por lo tanto, no mantenían la tensión en la organización. Con respecto al reparto de  dividendos, era un proceso que daba pereza, ya que se debía justificar delante de muchos; al final se desistía y gran parte de los beneficios se quedaba engordando la cuenta de recursos propios.

Un efecto pernicioso de los recursos propios inflados era que no se tenía en cuenta la rentabilidad global de la empresa. Si este dinero lo hubiéramos invertido en acciones de Telefónica, ¿seríamos tan indulgentes con esta gestión? Seguro que no; le exigiríamos al gestor que los recursos propios deben ser suficientes para cubrir las necesidades ordinarias del funcionamiento de la empresa, pero que el sobrante es propiedad de los accionistas. Éstas serán las notas que tomarán los gestores. A partir de ahora, sabiendo lo que realmente cuesta generar beneficio, se deseará poner la cuenta de explotación al máximo y mostrarlo. Con respecto a los dividendos, en un momento como el actual, en el que todos los administradores han consultado al abogado sobre las responsabilidades que asumen, querrán cobrarse este riesgo que antes quedaba era oculto. Si estos dos puntos salen reforzados, nuestras pymes también.

Manel Montal
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
15/12/2010

jul 132010
 

Parece que esta primera fase de la crisis, las empresas y las familias la han pasado principalmente con medidas de restricción y recorte del gasto. Y la verdad, hemos sido muy poco originales. Si hay una cosa común en todas las empresas independientemente de su volumen, su sector de actividad o su estructura accionarial, es que todas han emprendido una reducción de los stocks y han revisado la utilización del “papel de  váter”. La primera medida es la que impulsó el director financiero una vez los bancos hubieron aplicado su nueva e inesperada política de sequía crediticia y que debía cuadrar la previsión de tesorería con la cartera de pedidos. La segunda medida (me sirve a  nivel de titular llamativo) es la integrante de una lista de gastos fijos como el tóner, la  gestoría, el teléfono, los seguros y el alquiler. Estos gastos nos han ayudado a equilibrar la explotación con las nuevas realidades económicas. ¡Cuánto dinero desperdiciado durante los últimos años!

Pero ahora estas medidas ya no hacen efecto. La reducción espartana de los gastos fijos ya no se puede “variabilizar” más y, pese a ello, vemos el deterioro constante de las marginalidades. ¿Dónde debemos focalizar ahora todo nuestro ingenio y nuestros esfuerzos? Pues una vez se han agotado las fuerzas internas sólo nos queda mirar hacia fuera, hacia el mercado. Cuando me refiero a mercado no me refiero a que es hora de que el departamento comercial actúe. Al contrario, éstos normalmente ya están haciendo su trabajo. Lo que hay que reclamar es que el resto de secciones (y afirmo, por muy sorprendente que pueda parecer, antes que nada el gerente) analicen qué pueden hacer para facilitar la venta de los productos/servicios de la empresa desde su puesto de trabajo por muy alejados que estén del cliente. ¿No son capaces todos aquellos empleados que llevan mucho tiempo participando en la empresa, para poder cuadrar el presupuesto del año suprimiendo gasto fijo suntuoso, de aportar cosas a nivel comercial? Si hemos sido capaces de rebajar los gastos de un 25% a un 40%, ¿no se pueden aportar nuevas ideas para mejorar el producto, nuevos segmentos de aplicaciones, metodologías para nuevas comercializaciones, marketing, vetas de mercado, procesos internos que favorezcan el producto/servicio o margen, etc.?; en definitiva, la diferenciación.

Si, en el caso de los gastos (a los que alguien llama (mal, por cierto) costes), había muchas acciones que se podían copiar de otras empresas, en las medidas de mercado esto no vale y las soluciones deben ser genuinas. Querer condicionar la salida de la situación de estancamiento con medidas de I+D me parece parcial, ya que no todas las empresas, bien por sector o bien por producto, tienen acceso a esta vía. Además, su rendimiento es a medio plazo, habiendo desembolsado dinero en inversiones, pero ninguna de las dos cosas entra en el vocabulario actual. Lo que sí tienen todas las empresas es la posibilidad de exprimir las ideas internas con el fin de mejorar la posición comercial de la organización, que son gratuitas y acostumbran a tener una aplicación y un rendimiento más a corto plazo. Ahora es necesario que aquellas reuniones, comités y grupos de trabajo creados para destruir gasto se reformulen para poder crear valor. La tarea es más dura y más incierta, pero seguro que merecerá la pena.

Manel Montal
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
13/07/2010

jun 042010
 

Las empresas de alto crecimiento consideran la gestión estratégica como su principal factor clave de éxito para conseguirlo. Esta afirmación no es sólo subjetiva, sino que queda    recogida en un estudio reciente publicado que versa sobre la evolución de un segmento de empresas: las empresas gacela en Cataluña. Cuando hablamos de una empresa gacela nos referimos a una empresa que tiene crecimientos importantes de facturación sostenidos en el tiempo, mantienen niveles positivos de  resultados, actúa dentro del ámbito industrial y tiene una medida pyme. En los momentos actuales es una buena experiencia en la que cotillear. Aparte de la gestión estratégica también se apuntan otros factores importantes como impulsores del éxito (a pesar de que no tan coincidentes), como son las decisiones de inversión, las actividades de innovación, el binomio productividad y calidad, los recursos humanos y, en último lugar, la promoción de las actividades comerciales.

Del listado de empresas que reúnen estas características conocemos algunas desde la  vertiente profesional del trabajo diario y otras desde la perspectiva comercial. Con este bagaje querría profundizar de un modo más subjetivo en cómo he percibido esta gestión estratégica dentro de estas empresas.

En primer término han escogido (mediante la intuición, el razonamiento o la suerte) una buena estrategia. Normalmente esta idoneidad va ligada a la explotación de un nicho de  mercado que de un modo sorprendente aun quedaba por explotar en el mercado.

En ningún caso el concepto de gestión estratégica está ligado a la formalización documental que llena con volumen las estanterías. Al contrario, las formalizaciones de los objetivos generales de empresa y las estrategias para conseguirlos es muy bajo, pero con la  gran virtud de que contiene la información esencial, necesaria y concentrada.

Otro punto importante es que la gestión estratégica no se centra en una isla situada en lo más alto de la cúspide jerárquica. La información referente a las estrategias es conocida por el personal de dirección y, en diferente grado, por el resto de los trabajadores. Sin haber una transparencia absoluta en todos los niveles, no hay miedo a comunicar los objetivos de la empresa ni el modo de conseguirlos.

La  mayor parte de  les empresas siguen y revisan un número reducido de datos que han planificado como importantes. Hay una necesidad de cuantificar parámetros (normalmente no financieros) que ayudan a  conocer la evolución real de la empresa.

De la experiencia sobre las empresas gacela, todas, en menor o mayor medida, incorporan estos puntos dentro de su gestión. En la situación económica actual, es una pena conocer estos puntos fuertes y saber que no son generalizables, que no son de implantación indiscriminada, que no se pueden implantar como solución cut and paste en todas las empresas, ni que, por supuesto, las administraciones públicas pueden incidir en ellas (puesto que lo estropearían). Este tipo de  gestión fuerte, dirigida y con resultados sólo puede salir de la  misma empresa, que es lo que han conseguido un club reducido de empresas.

Lo que para mí sigue siendo un misterio es por qué bautizaron con el adjetivo de  “gacela” a este tipo de empresas, puesto que, para mí, la imagen mental que tengo de este animal es que siempre está corriente por la sabana perseguido por un león o un guepardo y  no creo que sea lo que quisieron transmitir. Más bien lo contrario; quizás los autores conocían aquel dicho africano, tan aplicable en los tiempos actuales que dice que para sobrevivir no es necesario ser más rápido que el león sino simplemente no ser el más lento del grupo.

Manel Montal
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
04/06/2010

dic 122009
 

Hay un buen puñado de empresas que actualmente tienen un problema doble: por un lado un viejo conocido de todos que es la coyuntura económica actual; y por otro, la gestión de los procesos de sucesión. Y si alguna vez ha habido un tiempo difícil para realizar una sucesión es ahora. Cuando me refiero a una sucesión me refiero no tan sólo a las que estaban planificadas y se tenían que implantar en un futuro próximo, sino también a aquellas empresas en las que hace poco se ha producido este relevo. Para evitar eufemismos me referiré normalmente a la figura del padre y del hijo, puesto que en el entorno PYME es el caso más extendido.

La  tentación de deshacer este proceso es alto y la posibilidad de que la antigua gerencia vuelva a coger el timón de la empresa se plantea como una posibilidad real en muchos casos.

Hay fuerzas internas en las empresas que juegan a favor de esta involución, como por ejemplo una parte de los trabajadores, posiblemente los más antiguos, los que han acompañado desde hace años al padre y que recuerdan los buenos años con añoranza. Estos grupos de  trabajadores son conscientes a través de los periódicos o las noticias que hay problemas generalizados, pero seguro que el padre sabría cómo hacerles frente.

Esta tentación puede ser alimentada por agentes externos como los accionistas. En función de  la  confianza  de las antiguas generaciones en las nuevas, el fiscalista de la casa y  el número ordinal en el que se encuentra el relevo generacional de la empresa (primero, segundo, tercero, etc.), la estructura accionarial de la empresa puede ser muy diversa. Lo que no cambia en ninguna de ellas es el interés que buscan, que es el rendimiento en sus acciones y  colocar a los más capacitados para lograr este hito.

También existe la vanidad del antiguo gestor de eternizar el trabajo que realizó durante tantos años. El sentimiento de pertenencia de la empresa siempre es fuerte especialmente en determinados estilos de  gestión.

Si cualquiera de estas fuerzas logra su objetivo y vuelve el antiguo gerente sólo se puede esperar que, si se consigue superar la situación actual con éxito, desaparezca le empresa a  medio plazo, puesto que se vincula la existencia de una persona a la de la empresa. El nuevo gerente jamás podrá aspirar a la sucesión de la empresa si a la primera de cambio se produce este tipo de relevo.

Entiendo que en estos momentos, una de las formas más sensatas de proceder sería la de mantener los planes de sucesión sin modificar ni una coma ni un timing de los previstos. No obstante, en un tiempo en el que la mayor parte de los referentes de gestión que todos teníamos en la mente se ha volatilizado, la experiencia de los antiguos gestores (muy basada en la intuición) puede ser importante si se suma y no se desplaza. Por lo tanto, el padre debería de mantener la confianza en el hijo tal y como estaba planificado; y el hijo tendía que escuchar los consejos del padre sin que esto provocase una intrusión en la gestión diaria de la empresa que pudiese mermar la credibilidad del nuevo gestor.

Manel Montal
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
03/12/2009