Pensamiento racional o pensamiento creativo

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dic 192012
 

Se suele decir que el pensamiento racional es la forma  de pensamiento que ha protagonizado los grandes logros materiales en el mundo de la empresa. Pero por otro lado, no es posible ignorar el gran papel que ha tenido en éste la creatividad que en determinadas circunstancias han superado todos los razonamientos al uso y han dado consecuentemente con una nueva solución sin precedentes a un determinado problema.

En cuanto al pensamiento racional, éste requiere adentrarse en un proceso de desarrollo de una proposición basada en principios (relaciones causa-efecto) universales, susceptibles de comprobación y libres de argumentos falaces o tendenciosos. Para ello se requiere seguir la sistemática de obtener los hechos, profundizar, establecer relaciones entre datos y primeras conclusiones, para terminar produciendo la clase de evidencia que prueba que una propuesta es razonable.

Por otra parte, pensar creativamente es relacionar hechos inconexos. Pero para hacernos una idea de en qué consiste en esencia el pensamiento creativo, veamos cómo el autor Edward Bono resume las características diferenciales entre ambos tipos de pensamiento:

Pensamiento Racional Pensamiento creativo
Selecciona Cambia
Busca lo correcto Busca lo distinto
Es secuencial Va a saltos
Se concentra en lo significativo Acepta intromisiones al azar
Se mueve en la dirección convencional Explora caminos heterodoxos

Podríamos afirmar que el pensamiento racional es lógico, continuo y convergente, mientras que el pensamiento creativo es imaginativo, discontinuo y divergente. Pero deberíamos preguntarnos cuál es la mejor forma de pensamiento. La respuesta es que ambas formas de pensamiento son necesarias. El pensamiento creativo permite encontrar soluciones singulares; pero por otra parte, es necesario utilizar el pensamiento racional para asegurarse de si determinada solución a un problema es la correcta o no.

En definitiva, la intuición es una forma de pensamiento que no se sabe muy bien cómo funciona pero que puede ser muy útil. Sin embargo, el arrogante uso de la intuición puede provocar errores muy caros.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
18/12/2012

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¿Tenemos en cuenta a nuestros clientes?

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oct 172012
 

Muchas empresas tienen en sus eslóganes o en su propia misión el mensaje de que el cliente es fundamental para su organización, aunque podemos afirmar que en muchos casos estas declaraciones no responden a la realidad.

En realidad son pocas las empresas que tienen como misión estratégica un enfoque de clientes en el que estén implicados y comprometidos desde el director general hasta el personal encargado de la limpieza. En general, podríamos sostener que hay dos motivos claros que impiden esta orientación.  La primera es la tentación de mirarse al ombligo y quedarse deslumbrado observando las cualidades de un producto o servicio, sin tratar de ponerse en la piel del cliente. Cabe decir que el tipo de empresario que suele incurrir en este enfoque es aquel que ha iniciado la empresa desde cero. Para él, su producto es como un hijo y sólo intuye sus cualidades positivas. Es por ello que, en muchos casos, cuando los clientes rechazan su producto o servicio son incapaces de incorporar el espíritu crítico clave para una correcta gestión de clientes. La segunda razón es que cuando uno observa hacia fuera y desea ponerse en la ‘piel’ del cliente, tiende a creer que todo el mundo es igual que él. Son innumerables las campañas y los mensajes publicitarios que han fracasado debido a que la percepción del equipo directivo o de su entorno nada tenía que ver con las necesidades y los deseos del público objetivo.

Es muy complejo que las empresas incorporen en su estrategia habitual los elementos básicos de la gestión de clientes. Principalmente esto se debe a dos motivos:

1- Los resultados a corto plazo: a la mayoría de los directivos del ámbito comercial se les mide los resultados mes a mes, por lo que es difícil que enfoquen su trabajo a una gestión de clientes cuyos beneficios se harán patentes como mínimo a medio plazo.

2- El miedo al cambio y por extensión a la creatividad y a la innovación. En todas las organizaciones hay una forma de hacer. Si el director comercial sigue estas pautas, aunque los resultados no sean excelentes, nadie le recriminará su labor. En cambio, si éste decide cambiar esta estrategia sabe que la Dirección General lo estará observando atentamente y, en el caso de que no se alcancen los objetivos, éste será el principal responsable.

Hoy en día una empresa competitiva no puede permitirse el lujo de estar en el mercado sin una clara orientación al cliente. En la situación actual de productos cada vez menos diferenciados, la buena gestión de clientes aparece como un elemento crítico de distinción frente al resto de competidores.

Hay tres razones que permiten identificar la gestión de clientes como una  exigencia necesaria en la dirección comercial:

1- Disminución de las ventas debido a la pérdida de clientes.

2- El coste de adquirir un nuevo cliente (desconocido y de resultados futuros inciertos) es del orden de cinco veces el coste necesario para mantener un cliente (conocido y de rentabilidad asegurada) fiel a nuestra empresa.

3- El gran potencial que se tiene en la propia cartera de clientes. Si conseguimos fidelizar a nuestros clientes, los beneficios provendrán no sólo de los ingresos obtenidos con éstos, sino  ante todo,  de la recomendación que harán a su entorno.

En conclusión, debemos preguntarnos  si nuestra estrategia responde a las necesidades cambiantes del mercado; es decir, de nuestros clientes. En caso contrario se debe incorporar la gestión del cliente como elemento vertebrador de la estrategia global.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
12/10/2012

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Un enfoque de negociación

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may 252012
 

La negociación es una acción que se encuentra presente tanto en la esfera particular como en el ámbito profesional. Negociamos para obtener un buen puesto de trabajo, para lograr un aumento de sueldo o para comprar un coche.

El objeto de una negociación es alcanzar un acuerdo bueno entre dos partes, para aproximar intereses legítimos, resolver conflictos con justicia o bien para llegar a pactos duraderos.

El modelo clásico de negociación nos dice que cada oponente asume una posición de partida que a lo largo del proceso se va discutiendo y con respecto a la cual se hacen concesiones con el fin de llegar a un compromiso que pueda ser aceptado por ambas partes. En este enfoque sólo hay dos posibles resultados: el acuerdo o la ruptura. Por otra parte, este tipo de negociación a menudo puede tener un impacto negativo en la futura relación personal entre los participantes en la negociación. Por este medio difícilmente se consigue un acuerdo sensato y sabio de forma eficiente y amistosa. Ello es debido a que este modelo de negociación se centra en exceso en las posiciones. El problema que conlleva regatear desde posicionamientos es que se deriva hacia un estilo de negociación competitivo, que puede producir acuerdos poco aconsejables y que es ineficaz porque pone en peligro la relación existente.

Otro modelo opuesto al anterior es el de la negociación basada en principios, cuya característica diferencial es que se centra en los intereses de cada parte, en lugar de sus posiciones. Para entender mejor el concepto veamos un ejemplo:

Dos hombres estaban discutiendo en una biblioteca porque uno quería la ventana abierta y el otro quería la ventana cerrada. Puesto que no lograban ponerse de acuerdo sobre el número exacto de centímetros en los que la ventana debía permanecer abierta, la discusión se hizo cada vez más acalorada. Entonces se les acercó la bibliotecaria, quien viendo de qué hablaban, le preguntó a uno de ellos:  “¿Por qué quiere usted la ventana abierta?”. “Porque tengo calor”—fue la contestación. “Y usted, ¿Por qué quiere la ventana cerrada?”. “Para no tener aire”, dijo el otro hombre. Entonces la bibliotecaria se dirigió a una habitación continua  y abrió la ventana de par en par. El primer oponente pudo tener más fresco sin que el otro tuviera aire.

En conclusión`, la negociación basada en principios son cuatro:

  • Gente: separa las personas del problema; aparta la relación, de lo que verdaderamente está en discusión.
  • Intereses: se centra en ellos, en los intereses de cada una de las partes, no en las posiciones.
  • Opciones: se procura generar varias posibilidades que permitan beneficios mutuos, identificando intereses compartidos; es mejor identificar las oportunidades que los problemas.
  • Criterios: se insiste en que el resultado se base en algún estándar objetivo común.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/05/2012

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La sensación de urgencia en la empresa

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mar 082012
 

En una situación tan cambiante como la actual, para poder sobrevivir, las empresas tienen que estar continuamente en alerta para ir adaptándose a todos los cambios a los que se ve sometida. Pero no sirve sólo la adaptación, sino que considero esencial la anticipación a esos cambios. Ahí es cuando deben aparecer los líderes para intentar arrastrar al resto del equipo a buscar esa anticipación y poder diferenciarse de la competencia.

Un concepto clave para llevarlo a cabo es la creación de una fuerte sensación de urgencia (John P. Kottler). Esta sensación no consiste en el reconocimiento de un problema, fomentar la urgencia, solucionarla y regresar a un estado de complacencia. Es un estado que implica el estar constantemente alerta, ser curioso y actuar en consecuencia.

Las organizaciones se pueden encontrar en tres tipos de situaciones: una situación de confort y autocomplacencia, una de riesgo y finalmente en una situación de pánico. La empresa debe evitar estar en un estado constante de autocomplacencia, ya que en dichas situaciones somos más ineficientes, aportamos poco a la empresa y en consecuencia nos desmotivamos. El papel del líder es tensionar las situaciones para que se pase a un estado general de alerta, donde las personas deban actuar con rapidez. Naturalmente este proceder tiene un límite: llegar a una situación de miedo y ansiedad que impida actuar a las personas. Por tanto, no es deseable ni una situación de pánico paralizante ni una situación de equilibrio confortable.

¿Cómo se puede crear una sensación de urgencia?

Una forma de crear este estado es acudir a consultores externos que analicen la situación de la empresa y propongan soluciones para el cambio. Estos pueden aportar oxígeno a la organización, y bajo un punto de vista más neutral y, por consiguiente objetivo, y podrán convencer a la organización de la necesidad de cambio. La incorporación de personal nuevo también puede tener un papel parecido aunque no tan efectivo.

Otra forma de para estimular dicho estado de urgencia es mediante la rotación de tareas entre personal del mismo departamento o incluso la rotación de posiciones entre departamentos, con la idea de que las personas, cuando alcanzamos un determinado punto, llegamos a la autocomplacencia y nos estancamos en ella. Por otra parte, con esta rotación se busca otro objetivo: que las personas que se incorporan a un nuevo puesto puedan aportar ideas de mejora de funcionamiento.

Para finalizar, la medida tal vez más importante que pueden adoptar los líderes para crear sensación de urgencia es actuar ellos mismos con urgencia, no sólo hablar de ello. En definitiva, predicar con el ejemplo.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
08/03/2012

La importancia de la comunicación

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nov 152011
 

Tanto en el ámbito personal como en el profesional debemos interactuar con otras personas. Somos esencialmente seres sociales, en el sentido que pasamos la mayor parte de nuestras vidas con otras personas. Por consiguiente, es fundamental aprender a entenderse con los demás y a saber desenvolverse en situaciones sociales.

La habilidad de la comunicación nos es provechosa en prácticamente todas las esferas de la actividad humana. Ésta nos puede ayudar a superar situaciones delicadas, resolver conflictos, expresar sentimientos, defender nuestros intereses, evitar malas interpretaciones, etc.

A continuación presentamos algunos consejos básicos para conseguir una comunicación efectiva:

  • El trato personalizado: es un error creer que llevarse bien con los demás consiste únicamente en ser un buen relaciones públicas o alguien popular y simpático. Sin duda estas características son importantes, no obstante, a veces se puede caer en un estereotipo superficial y poco eficaz en las relaciones.  Tratar con personas requiere tratarlas de tú a tú a lo largo de prolongados periodos de tiempo,  escuchando y aceptando con humildad lo que tengan que decir.
  • Buscar lo que tengamos en común: muchos de nosotros nos hemos encontrado en una comida de trabajo en la que a veces se pueden dar situaciones un tanto embarazosas al no saber qué temas abordar que puedan hacer sentirse cómodos al resto de comensales. En toda relación es importante saber encontrar temas de interés comunes para fortalecer los lazos y la confianza mutua.
  • Librarse de los prejuicios: las malas opiniones sobre las otras personas en muchas ocasiones no tienen fundamento real. Incluso podemos afirmar que cometemos más errores por ignorancia que por maldad. En cualquier caso siempre deberíamos ofrecer el beneficio de la duda hasta que podamos juzgar por nosotros mismos.
  • Valorar la integridad de las personas: es del todo desaconsejable aquella actitud que humilla o menosprecia a los demás, ello impedirá unas relaciones productivas con el resto de compañeros, subordinados, clientes, etc. El resentimiento que puede generar esta actitud más pronto o más tarde se puede volver en contra de uno mismo. Por otra parte, es una actitud “sabia” reconocer los propios errores y saber disculparse con humildad.
  • La empatía: si no somos capaces de escuchar la opinión de los demás es probable que los demás no escuchen la nuestra. Es un error creer que las únicas ideas buenas se le ocurren a uno mismo.
  • Evitar las discusiones: en determinadas situaciones podemos encontrar diferencias de criterio ante otra persona; en estos casos siempre debemos afrontar las diferencias con racionalidad, sin dejar que los sentimientos afloren hasta llegar “a lo personal”. En estos casos es mejor dar por terminada la discusión. En el futuro los hechos hablarán por sí mismos.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
15/11/2011

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La motivación en la empresa

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oct 172011
 

Todo directivo tiene la necesidad de que sus empleados estén motivados e implicados en el proyecto empresarial. Las consecuencias de un alto nivel motivacional en la empresa implican que se lleven a cabo las tareas con entusiasmo y con una visión optimista por lo que respecta a los resultados que van a obtenerse con el propio esfuerzo. No obstante, conseguir que los demás estén motivados no es nada fácil.

Andy Grove, expresidente de Intel hizo el siguiente planteamiento: si un empleado no está cumpliendo bien su trabajo sólo hay dos explicaciones posibles. Éstas son que o bien no puede, o bien no quiere hacerlo. Para saber cuál es la respuesta buena, hágase la siguiente pregunta: si la vida de la persona dependiera de que hiciera bien su trabajo, ¿sería capaz de hacerlo? Si la respuesta es sí, el problema es de motivación. Y si es no, es de incompetencia.

Si la incompetencia se debe a la baja capacitación, el simple hecho de formar al empleado es de por sí motivador. Por tanto, un buen programa de formación siempre surte un efecto estimulante en la plantilla de la empresa.

En el caso de que sea por baja motivación el problema es más complejo. Hay varias razones por las que no estamos a gusto en el trabajo:

  • Creemos que nuestro trabajo no tiene sentido, porque no favorece a nadie o hasta incluso puede perjudicar a alguien.
  • El trabajo es aburrido y rutinario, y no proporciona variedad ni retos.
  • El trabajo es susceptible de provocarnos estrés, especialmente porque cuesta soportar al jefe o a los compañeros que esperan demasiado de nosotros, o que no valoran suficientemente nuestra aportación.

En estos casos podemos esperar baja motivación e incluso una alta rotación, aunque se pueden hacer algunas acciones para elevar la motivación:

  • Promover la mejora continua en el trabajo facilitando los recursos adecuados. De este modo, se ayuda al empleado a que convierta un trabajo trivial en una actividad memorable que aporte algo de lo que carecía.
  • Fomentar la iniciativa con el trabajo rutinario. Si se estimula al trabajador a encontrar formas de hacer mejor su trabajo, disfrutará más de él. Un ejemplo es inducir a los empleados a hacer sugerencias de mejora y que se implanten en el caso de que la dirección lo crea conveniente.

Por otra parte, el dinero, como es obvio, es otro factor motivador. El hecho de no tener bien cubiertas las necesidades básicas puede causar una profunda insatisfacción. También, a partir de ciertos ingresos mensuales la capacidad de motivar del dinero decrece hasta prácticamente desaparecer: querer más dinero es un impulso natural aunque tal vez lo que queremos realmente es aumentar nuestra autoestima, seguridad, libertad, calidad de vida, etc., factores que el jefe debe poder captar con el objeto de potenciarlos en vez de aumentar el salario de la persona en cuestión.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
17/10/2011

Reflexiones sobre la fijación de precios (II)

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sep 122011
 

Anteriormente hablamos de los factores que determinan el coste de un producto/servicio y de la posibilidad de determinar el precio en función del coste o bien del valor percibido por el cliente. Durante la última década se ha experimentado un cambio fundamental en las actitudes de los consumidores hacia el precio y la calidad. De este modo, muchas empresas han cambiado sus enfoques de fijación de precios para adaptarse a las condiciones económicas cambiantes y con las percepciones de precios de los consumidores.

Es por todo ello que cada vez se están adoptando más estrategias de fijación de precios en función de un valor ajustado. Ésta consiste en ofrecer la combinación apropiada de calidad y buen servicio a un precio justo. En algunos casos, las empresas pueden optar por introducir versiones más baratas de productos de marca bien establecidos. Por ejemplo, algunas marcas textiles reconocidas crean líneas de producto a menor precio. En otros casos, y principalmente en el ámbito minorista, se ha optado por la fijación de precios bajos todos los días, el cual implica cobrar un precio bajo constante todos los días, con pocos o con ningún descuento temporal. Por el contrario, la fijación de precios altos-bajos implica cobrar precios superiores de forma rutinaria pero ofreciendo promociones frecuentes con precios inferiores y temporales en determinados artículos.

En muchas situaciones el reto consiste en impulsar el poder de fijación de precios; es decir, la capacidad de la empresa para escaparse de la competencia en precios y justificar precios y márgenes superiores sin perder cuota de mercado. Por ejemplo, esto se puede dar en los productos primarios, los cuales se caracterizan por una escasa diferenciación así como una intensa competencia en precios. En el caso de que una empresa recurra únicamente a la reducción de precios para capturar y mantener su volumen de negocio, se reduce lo que vende a un producto primario. Cuando esto ocurre, es fácil que desaparezca la lealtad del consumidor. Por tanto, para evitar esta situación muchas empresas adoptan la estrategia de fijación de precios en función del valor añadido, la cual consiste, en vez de recortar sus precios para igualar los de los competidores, en incorporar opciones y servicios de valor añadido para diferenciar sus ofertas y así justificar unos precios superiores. El objetivo ideal, desde este punto de vista, sería conseguir que los clientes fuesen leales ofreciendo un servicio que no pudieran encontrar en ninguna otra parte.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
12/09/2011

Reflexiones sobre la fijación de precios (I)

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may 052011
 

Una de las variables más importantes a tener en cuenta en las empresas es la fijación de precios. Ésta puede llevarnos al éxito o al fracaso de nuestro negocio. Para comenzar, definamos qué es el precio de un producto o un servicio: éste es la suma de todos los valores a los que renuncia el cliente para obtener los beneficios de tener o utilizar un producto o servicio. Históricamente, el precio ha sido la principal variable que influía en la elección de un comprador. No obstante, en las últimas décadas, aquellos factores que son distintos al precio han adquirido un protagonismo creciente. Sin embargo, el precio sigue siendo un elemento determinante en la rentabilidad y la cuota de mercado de una empresa.

¿Qué factores determinan el precio?

El precio que determinemos se debería encontrar en un punto intermedio, teniendo como máximo aquel que es demasiado elevado para crear demanda y como mínimo aquel que sea demasiado bajo para generar beneficio, aunque se puede rebasar el punto mínimo en determinadas circunstancias, como por ejemplo: si tenemos un exceso de capacidad ociosa y mediante dicha operación nos permite mantener ocupada parte de la plantilla o bien para penetrar en un nuevo mercado. Dicho de otro modo, las percepciones que tienen los clientes del producto determinan el techo de los precios. En el caso de que el valor sea inferior al precio el cliente no comprará. Por otra parte, los costes del producto/servicio determinan el suelo de los precios.

Existen diferentes métodos de fijación de precios. A continuación presentamos los principales:

  • Fijación de precios en función del valor: con este método se fijan los precios en función de las percepciones que tienen los consumidores del valor en contraposición de la fijación en función del coste.
  • Fijación por coste.

La diferencia entre ambos métodos radica en la construcción del modelo de negocio. Con la metodología de fijación por costes la empresa diseña lo que considera un buen producto o servicio, a continuación añade los costes de fabricación y de estructura y finalmente fija un precio que cubre dichos costes más un margen de beneficio. Posteriormente el departamento comercial deberá convencer al consumidor de que el valor del producto o servicio a ese precio justifica su compra. En cambio en la fijación por valor se invierte este proceso. La empresa fija el precio objetivo en función de las percepciones que tienen los clientes sobre el valor del producto o servicio. Este valor y precio objetivo determinarán a recontinuación las decisiones sobre el diseño del producto y los costes que se pueden asumir.

Naturalmente determinar el valor de un producto o servicio es una tarea compleja, pero de todos modos, sabemos que el cliente utilizará el valor percibido para evaluar el precio ofertado. Uno de los errores más comunes es cuando la empresa se apresura demasiado a reducir los precios para lograr una ventaja frente a la competencia en vez de tratar de convencer a los compradores de que el mayor valor ofrecido merece un precio superior. Es cierto que, en la coyuntura actual, los clientes son mucho más sensibles al precio, pero no debemos olvidar que el precio conlleva un valor y unas prestaciones. Ocurre con frecuencia que las empresas ajustan el precio de forma agresiva manteniendo el mismo discurso de prestaciones y valores con el cliente. En dicho caso, si las expectativas del cliente son demasiado altas, y el producto o servicio no las cumple, corremos el riesgo de perder a dicho cliente.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
05/05/2011

La gestión selectiva de los clientes

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oct 292010
 

La forma con la que las empresas se relacionan con los clientes ha sido objeto de cambios radicales en los últimos años. Históricamente las empresas intentaban vender sus productos o servicios al máximo número de clientes; es decir, la estrategia del marketing de masas. La idea se basaba en crear un producto o un servicio y posteriormente intentar convencer al cliente de las virtudes del mismo sin segmentar el mercado.

Por ejemplo, preguntémonos cómo debe actuar una empresa de pequeña dimensión. Ésta, al tener pocos recursos no podrá promocionar el producto o bien el servicio a todo el mercado. En este caso, una estrategia factible sería intentar satisfacer las necesidades de un nicho específico del mercado e intentar dar satisfacción a las necesidades particulares de esos clientes.  Por tanto, el proceso se invierte: primero pensamos en una parte del mercado y posteriormente analizamos sus necesidades y finalmente creamos una oferta que satisfaga sus requerimientos.

De forma análoga, deberíamos preguntarnos si todos nuestros clientes son “buenos clientes”. Por supuesto, un buen cliente es aquel que es rentable. Hoy en día, las empresas están buscando menos clientes, pero que sean más rentables.  Este sistema es conocido como la gestión selectiva de relaciones. Muchas empresas utilizan el análisis de rentabilidad del cliente para descartar a los clientes que producen pérdidas y mantener a los que producen beneficios y centrar sus esfuerzos en este segundo segmento. No obstante, averiguar la rentabilidad de un cliente puede llegar a ser un proceso muy complejo. Una metodología que nos ha dado resultados excepcionales es el ABC Costing. Esta metodología permite calcular la rentabilidad neta por clientes, productos, familias u otros elementos.

Una vez la empresa conoce la rentabilidad de estos clientes debe decidir qué hacer con aquellos clientes que no son rentables:

  • Conversión: evidentemente la primera opción y, en mi opinión, la más difícil, es intentar hacerlos rentables. En la coyuntura actual, en la que muchas empresas se encuentran en mercados en declive, o en el mejor de los casos en mercados estabilizados, conseguir un cliente nuevo es mucho más difícil. Los costes de atraer a nuevos clientes están aumentando. De media, se estima que puede costar de cinco a diez veces más atraer a un nuevo cliente de lo que cuesta mantener satisfecho a uno actual.
  • Focalización en los buenos clientes: la empresa puede decidir focalizar sus políticas y estrategias en el segmento de clientes más rentables. Por ejemplo, creando productos específicos para ellos, creando promociones dirigidas a ellos, etc. De esta forma se conseguirá afianzar su lealtad con menos recursos.Por ejemplo: el sector bancario tradicional analiza de forma recurrente la rentabilidad de sus clientes en función del saldo medio de las cuentas, los servicios utilizados, las visitas a la entidad entre otras variables. Consecuentemente, la mayoría de los bancos diseñan productos y servicios enfocados al segmento de los clientes más rentables.
  • Despido: la tercera opción es la más radical pero no por ello la peor. Como hemos comentado con anterioridad, en el caso de que una empresa que se encuentre en un mercado en declive o estancado conseguir un cliente nuevo puede llegar a ser una tarea muy difícil. Es por ello que puede decidir mantener esos clientes no rentables con el argumento de que ayudan a mantener parte del coste estructural de la empresa.  En este caso, a corto plazo puede ser una buena estrategia, pero a largo plazo debe plantearse la racionalidad de dicha decisión e ir sustituyendo este tipo de cliente por el cliente objetivo más rentable.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
29/10/2010