ene 222013
 

En un mundo que se mueve y cambia tan rápido no hay tiempo que perder. El tiempo es oro, un bien preciado y escaso. El tiempo no se debe medir únicamente en cantidad, también se debe valorar su calidad. Por mucho tiempo que destinemos a algo, si no nos encontramos con la predisposición, con la claridad mental, etc., idóneas, sin duda no seremos óptimamente productivos.

A menudo, dentro de las organizaciones, tanto aquellos que se encuentran en posiciones directivas como los que dependen de estos, acuden demasiado al motivo de la falta de tiempo para no llevar a cabo actuaciones importantes. Ésta no puede ser una excusa; puede ser una causa, motivada por diferentes subcausas a las que nos debemos aplicar para solucionar y poder avanzar en la dirección correcta.

Debemos ser conscientes que nuestro día a día acostumbra a estar lleno de pérdidas de tiempo o a tiempo sin calidad destinado a aspectos importantes. Lo uno y lo otro nos hace perder oportunidades a nivel personal y empresarial.

Debemos ser capaces de adquirir hábitos diferentes en la gestión de nuestro tiempo: prestar atención a las tareas que realizamos, cómo las organizamos, etc. Especialmente deberemos gestionar adecuadamente:

  • E-mails y llamadas: si estamos continuamente atentos a ellos, perderemos capacidad de dedicarnos a aquello importante que sabemos que debemos hacer.
  • Interrupciones: tanto las que nos llegan como las que provocamos nos afectan de forma significativa a nuestro tiempo y a la calidad del mismo.
  • Las reuniones o charlas de trabajo no debidamente preparadas y organizadas provocan destinar tiempo en exceso sin un retorno adecuado.

Seamos los dueños de nuestro tiempo: decidamos cuándo debemos cambiar nuestras prioridades y en qué orden gestionamos nuestras tareas. Ganaremos tiempo y calidad de utilización del mismo.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Enero 2013

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ene 222013
 

A las pequeñas y medianas empresas la presión de un entorno saturado de oferta y escasa demanda las está debilitando cada día más llevándolas a perder su posición en el mercado y algunas a plantearse de una manera seria a cerrar el negocio por su incapacidad de renovarse. Antes de que tiren la toalla y den la batalla por perdida me encantaría que reflexionaran sobre reinventarse mediante la fórmula de la cooperación más la competencia.  

“La coopetencia” (unión de los términos competencia y cooperación) es una alternativa que tiene muchas posibilidades, sobre todo en estos momentos en el que las empresas tienen que innovar, SÍ o SÍ, para no perder el tren de la competitividad, sin disponer de ayudas ni recursos financieros para invertir en el medio y largo plazo.

La cooperación con otras empresas de características, productos y servicios similares, en la búsqueda de un objetivo común, beneficia a las propias empresas en muchísimos aspectos y también al propio consumidor, ya que le aporta un valor diferencial respecto a otras empresas que no actúan unidas, e iguala a las de mayor tamaño.

Las principales ventajas de “la coopetencia” entre las pymes son:

  • La suma de su potencial colectivo en la realización de proyectos comunes que generan sinergias entre ellas transformando su eficacia y eficiencia haciéndolas, individualmente y en conjunto, más competitivas.
  • La disminución de costes para cualquier empresa que esté adherida a un modelo de cooperación significa una gran ventaja para innovar en la situación actual del mercado y para su medio plazo.
  • La multiplicación de las oportunidades de negocio para todos los asociados, con la aportación de nuevas ideas que generan sinergias para proyectos comunes que generan beneficios más rentables para cada uno de ellos.
  • La división de esfuerzos e inversiones en posicionamiento en el mercado, en desarrollar una marca, en logística, etc., con lo que se puede ofrecer a los consumidores y clientes ventajas de calidad y servicio, igual o superiores a empresas competidoras de gran tamaño.

La coopetencia es una estrategia que para las pequeñas y medianas empresas va a ser determinante para su subsistencia en mercados muy competitivos y saturados. Creo que a todas las pymes les sería necesario que realizaran una reflexión en su gestión buscando los procesos donde poder cooperar con empresas que sean homólogas a ellas, para ver dónde pueden aplicar este tipo de estrategia para ser más competitivas.

ACUERDOS DE COOPERACIÓN

Entendemos los acuerdos de cooperación como formas de organización entre empresas, en la que dos o más empresas se comprometen voluntaria y recíprocamente a compartir algún recurso, técnica o conocimiento de carácter financiero, tecnológico o comercial. La finalidad de este acuerdo es desarrollar una estrategia que redunde en una ventaja competitiva para todos los participantes. Dichos acuerdos se pueden llevar a cabo a través de contratos expresos o incluso mediante la constitución de otras empresas.

Existen muchos modelos de acuerdos de cooperación entre empresas y seguramente muchos por descubrir, por lo que citaré algunos:

  • Acuerdos de cooperación para realizar compras conjuntas a proveedores de materias o productos, para la producción o distribución de las empresas asociadas, para conseguir mejor calidad, logística, costes, precios de venta, etc.
  • Acuerdos de cooperación tecnológica de inversión conjunta de varias empresas en tecnología para la investigación de canales de venta, proyectos conjuntos, etc. en los que comparten costes y riegos en investigación.
  • Acuerdos de cooperación en servicios de posventa, en los que las empresas asociadas facilitan un acercamiento entre los fabricantes y los clientes o consumidores reduciendo costes y logística.
  • Acuerdos de cooperación para la comercialización de abertura de nuevos mercados o para acceder a exportaciones, a la internacionalización de las empresas asociadas, reduciendo costes y logística
  • Acuerdos de cooperación en procesos de marketing, que facilitan el acceso a empresas pequeñas y medianas a competir con empresas más grandes, posicionando su oferta en el mercado mediante una marca conjunta que aporta valor al consumidor.

MODELOS DE ORAGNIZACIÓN PARA LA COOPERACIÓN

Existen diferentes modelos para organizarse para la cooperación que se clasifican en:

  • Modelos de cooperación táctica: Consiste en una acción, proceso o método con el fin de conseguir un objetivo concreto definido dentro de una estrategia.
  • Asociaciones de empresarios: Agrupaciones de ámbito local, regional o nacional que representan a empresas de una zona o de un sector determinado con el objetivo de defender los intereses colectivos de las empresas asociadas.
  • Coaliciones: Son acuerdos temporales entre dos o más empresas con el objetivo de desarrollar actuaciones específicas de forma conjunta.
  • Acuerdos de colaboración: Son convenios entre empresas que tienen como finalidad alcanzar unos objetivos predeterminados y reflejados contractualmente.
  • Licencias: Son acuerdos contractuales mediante los cuales una empresa concede a otra derecho a explotar una marca, una patente o un proceso productivo.
  • Subcontrataciones: Se realizan cuando se concede a una empresa externa el desarrollo de una función empresarial en busca de mejora de la productividad, ahorro de costes, incremento de especialización o ampliación de servicios.
  • Consorcios: Son conciertos que se establecen entre varias empresas para desarrollar una actividad económica que proporcione rendimiento para cada una de las empresas participantes.
  • Alianzas estratégicas:Son uniones formales entre dos o más empresas que conllevan, generalmente, la creación de una organización que engloba el conjunto de empresas asociadas a través de la cual se pretende fortalecer y mejorar posición competitiva de todas ellas.
    • Modelos de cooperación estratégica: Comprende un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente con el tiempo para lograr determinadas metas y objetivos globales.  
    • Cooperativas: Son asociaciones de personas físicas o jurídicas que se han unido de forma voluntaria para desarrollar una actividad empresarial que satisfaga sus necesidades empresariales.
    • Franquicias: Es un método de colaboración entre dos partes jurídicamente independientes, vinculadas a través de un contrato en virtud del cual una de las partes, la empresa franquiciadora, cede a otra empresa franquiciada el derecho a explotar su marca comercial y su fórmula comercial, proporcionando asesoramiento técnico y estratégico a cambio de una contribución económica.
    • Centrales de compra y servicios: Son agrupaciones voluntarias de pequeñas y medianas empresas que tienen por finalidad aunar esfuerzos para competir en condiciones de igualdad con las grandes empresas.

Los resultados que pueden obtener las pymes que “coopiten” mediante acuerdos de cooperación son sumamente superiores (1+1= 3) a los que podrían alcanzar individualmente, e incluso puede ser la fórmula para salir airosos de la crisis que padecemos. Quiero animar a todas las empresas pymes a realizar una reflexión en este sentido para encontrar su camino a reinventarse e innovar en colaboración y cooperación.

Fuentes biográficas de este artículo:

  • Libro de Javier Panzano: 1+1=3 – Únete a la competencia para ganar
  • Universidad Católica Boliviana “San Pablo” Departamento de Administración de Empresas e Ingeniería Comercial http://ow.ly/h19SD
  • Prodetur.es  – Diputación de Sevilla http://ow.ly/h19WJ
  • Co-opetencia. Una nueva forma de pensar que combina la competencia y la cooperación – http://ow.ly/h19YP

Jordi Carrió Jamilà
Resp. marketing y comunicación
Aicon Consultores de Gestión, S.L.
22/01/2013

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dic 192012
 

Últimamente me encuentro en mi vida profesional a mucha gente negativamente predispuesta. Por predisposición me refiero a la disposición anticipada del ánimo de la persona para un fin concreto.

Es indudable que nuestra situación anímica nos condiciona en el momento de llevar a cabo acciones y, por lo tanto, en el logro de nuestros objetivos. Todos hemos tenido un día en el que hemos considerado que todo nos sale mal; muchas veces es una predisposición negativa la que nos conduce a través de una situación anímica a que el resultado de ciertas acciones tienda a ser malo.

Nuestra personalidad y nuestra situación psicológica condicionan la predisposición por la que vamos por la vida y el modo en que asumimos la presión, las noticias o los acontecimientos con los que nos encontramos. En un momento en que en nuestra vida profesional podemos enfrentarnos a situaciones difíciles, la predisposición será clave para que consigamos superarlas de la forma más efectiva. La mala predisposición tan sólo conseguirá acentuar los problemas y hundirnos psicológicamente.

Reflexionad, especialmente si lideráis equipos de personas: ¿estáis con la correcta predisposición? Si la respuesta es no, buscad ayuda. De lo contrario, no favoreceréis la resolución de los problemas o la consecución de los objetivos y, probablemente, podréis contagiar esa mala predisposición a otras personas.

Todo el equipo de AICON os queremos desear unas BUENAS FIESTAS y la mejor PREDISPOSICIÓN para el AÑO 2013.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Diciembre 2012

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dic 192012
 

Se suele decir que el pensamiento racional es la forma  de pensamiento que ha protagonizado los grandes logros materiales en el mundo de la empresa. Pero por otro lado, no es posible ignorar el gran papel que ha tenido en éste la creatividad que en determinadas circunstancias han superado todos los razonamientos al uso y han dado consecuentemente con una nueva solución sin precedentes a un determinado problema.

En cuanto al pensamiento racional, éste requiere adentrarse en un proceso de desarrollo de una proposición basada en principios (relaciones causa-efecto) universales, susceptibles de comprobación y libres de argumentos falaces o tendenciosos. Para ello se requiere seguir la sistemática de obtener los hechos, profundizar, establecer relaciones entre datos y primeras conclusiones, para terminar produciendo la clase de evidencia que prueba que una propuesta es razonable.

Por otra parte, pensar creativamente es relacionar hechos inconexos. Pero para hacernos una idea de en qué consiste en esencia el pensamiento creativo, veamos cómo el autor Edward Bono resume las características diferenciales entre ambos tipos de pensamiento:

Pensamiento Racional Pensamiento creativo
Selecciona Cambia
Busca lo correcto Busca lo distinto
Es secuencial Va a saltos
Se concentra en lo significativo Acepta intromisiones al azar
Se mueve en la dirección convencional Explora caminos heterodoxos

Podríamos afirmar que el pensamiento racional es lógico, continuo y convergente, mientras que el pensamiento creativo es imaginativo, discontinuo y divergente. Pero deberíamos preguntarnos cuál es la mejor forma de pensamiento. La respuesta es que ambas formas de pensamiento son necesarias. El pensamiento creativo permite encontrar soluciones singulares; pero por otra parte, es necesario utilizar el pensamiento racional para asegurarse de si determinada solución a un problema es la correcta o no.

En definitiva, la intuición es una forma de pensamiento que no se sabe muy bien cómo funciona pero que puede ser muy útil. Sin embargo, el arrogante uso de la intuición puede provocar errores muy caros.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
18/12/2012

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nov 212012
 

Un proverbio chino que me parece especialmente acertado dice:

¿El problema tiene solución? Entonces, ¿por qué te preocupas?
¿El problema no tiene solución? Entonces, ¿por qué sigues preocupándote?
No te preocupes, ocúpate

Sin duda, creo que deberíamos ser capaces de distanciarnos del día a día para revisar aquello que nos preocupa y analizarlo aplicando este proverbio.

Ahora bien, muchas veces directivos, empresarios o gerentes tienen dificultades en realizar este tipo de ejercicio y ocuparse adecuadamente de los problemas.

Habitualmente se ha definido que los productos o servicios tienen un ciclo de vida. Éste se divide normalmente en 4 etapas: introducción, crecimiento, madurez y declive. Ahora, en el mundo de los negocios, también se analiza que las personas que se encuentran al frente de una empresa o de un área de la misma atraviesan por las mismas etapas.

A menudo, contrariamente a lo que podría parecer, el hecho de situar a una persona en alguna de estas fases no depende de su edad, sino más bien de su actitud, motivación, capacidad de adaptación, capacidad de cambiar, adaptación de su forma de gestionar, etc.

Por lo tanto, lo que de verdad debe preocuparnos, porque esto sí será clave, es si estamos adecuadamente capacitados para ocuparnos de lo que nos preocupa. Que hayamos estado capaces hasta el momento no quiere decir que podamos afrontar los retos adecuadamente. Muchas veces los problemas nos han provocado un desgaste que afectará a la toma de decisión y a la gestión de los retos que se nos presentan. En otras ocasiones debemos ser capaces de analizar y afrontar estos retos gestionándolos de forma diferente a lo que hemos venido haciendo.

Si tenemos dudas sobre nuestras capacidades deberemos buscar alguien que nos pueda ayudar para ocuparnos de problemas, tengan o no solución.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Noviembre 2012

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nov 212012
 

Actualmente se está hablando mucho sobre la sustitución del marketing tradicional por el marketing relacional. Personalmente creo que cada uno tiene su propio canal y estrategia a realizar según el target al que queramos dirigirnos, el tipo o las necesidades de venta y el resultado a conseguir.

Antes de ver las diferencias y las ventajas e inconvenientes de cada uno de ellos, comentemos qué entendemos por marketing tradicional y por marketing relacional:

Marketing tradicional: Está enfocado a las ventas del momento, dejando en segundo plano la relación con el cliente, centrando su acción en el producto o el servicio que ha generado la empresa productora, buscando venderlo lo antes posible para rentabilizar el negocio y agilizar las existencias.

Marketing relacional: Como ya definí en mi anterior articulo Marketing de atracción y relacional: las piezas clave, es la gestión estratégica de relaciones de colaboración con clientes y otros actores, con el objeto de crear y distribuir valor de forma equitativa.

Algunas diferencias del marketing tradicional vs. el marketing relacional:

Marketing tradicional:

  • Busca el aumento constante de las ventas.
  • Busca tener contactos esporádicos con los clientes para vender sus existencias puntuales.
  • Está centrado en las características del producto o el servicio.
  • Pretende la venta instantánea e inmediata.
  • Trabaja sobre la base de rentabilizar sus existencias.
  • La calidad concierne sólo al personal de producción.
  • Busca la ganancia inmediata de la empresa vendedora.
  • Está enfocado a un target amplio y a las masas.
  • Las posiciones del vendedor y el cliente son claras.
  • Busca la venta inmediata en función de la calidad y el precio.
  • Está orientado al intercambio económico.
  • Está basado en la publicidad directa y masiva.
  • La comunicación es de una sola dirección: empresa ->cliente.
  • En definitiva, está orientado al intercambio económico.

Marketing relacional:

  • Busca que las ventas sean de calidad y continuas en tiempo, no puntualmente intensas.
  • Tiene por objetivo que el contacto con el cliente sea ininterrumpido.
  • Se desarrolla con y sobre el cliente. El cliente es el rey.
  • La opinión del cliente es importante y constante, sobre todo una vez el cliente ha hecho uso del producto o servicio.
  • Está centrado en el valor del cliente, sobre el valor que percibe y sobre el que desea.
  • El producto o servicio se desarrolla según sus deseos.
  • Busca el win-win: “yo gano, tú ganas”.
  • La calidad del producto y el servicio concierne a todo el personal de la empresa vendedora.
  • Está más personalizado al cliente, busca centrar las acciones con el cliente.
  • Los límites de la venta no son claros, ya que es fundamental la colaboración entre el vendedor y el cliente.
  • Es necesario desarrollar acciones de marketing interno para que todo el personal de la empresa colabore.
  • En definitiva, está orientado al intercambio de valor.

La utilización de cada una de las estrategias de marketing supone asumir un modo de entender el marketing, el mercado y la empresa. En mercados expansivos, en la que la demanda domina sobre la oferta, el marketing tradicional suele ser más efectivo que el marketing relacional, sin embargo, en mercados maduros donde la oferta es superior a la demanda y existe una cierta saturación, el marketing relacional es el camino y la estrategia clara a seguir.

Toda empresa dependiendo del mercado en el que se mueva, aun encontrándose en un estado expansivo, es conveniente que emplee procedimientos de marketing relacional, ya que los costes de retención del cliente siempre son inferiores a los de volver a conquistarlos.

En las empresas de servicios, el marketing relacional es el camino claro a seguir y a utilizar, dado que si empleas en su totalidad esta estrategia conseguirás una ventaja competitiva importante, diferenciándote de los demás competidores. A la larga te será mucho más rentable y estable esta estrategia.

¿Cuál es tu opinión?

Jordi Carrió Jamilà
Resp. marketing y comunicación
Aicon Consultores de Gestión, S.L.
21/11/2012

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Diferencias del marketing tradicional vs. el marketing relacional, ventajas e inconvenientes de cada uno se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribución-CompartirIgual 3.0 Unported.

oct 172012
 

Muchas empresas tienen en sus eslóganes o en su propia misión el mensaje de que el cliente es fundamental para su organización, aunque podemos afirmar que en muchos casos estas declaraciones no responden a la realidad.

En realidad son pocas las empresas que tienen como misión estratégica un enfoque de clientes en el que estén implicados y comprometidos desde el director general hasta el personal encargado de la limpieza. En general, podríamos sostener que hay dos motivos claros que impiden esta orientación.  La primera es la tentación de mirarse al ombligo y quedarse deslumbrado observando las cualidades de un producto o servicio, sin tratar de ponerse en la piel del cliente. Cabe decir que el tipo de empresario que suele incurrir en este enfoque es aquel que ha iniciado la empresa desde cero. Para él, su producto es como un hijo y sólo intuye sus cualidades positivas. Es por ello que, en muchos casos, cuando los clientes rechazan su producto o servicio son incapaces de incorporar el espíritu crítico clave para una correcta gestión de clientes. La segunda razón es que cuando uno observa hacia fuera y desea ponerse en la ‘piel’ del cliente, tiende a creer que todo el mundo es igual que él. Son innumerables las campañas y los mensajes publicitarios que han fracasado debido a que la percepción del equipo directivo o de su entorno nada tenía que ver con las necesidades y los deseos del público objetivo.

Es muy complejo que las empresas incorporen en su estrategia habitual los elementos básicos de la gestión de clientes. Principalmente esto se debe a dos motivos:

1- Los resultados a corto plazo: a la mayoría de los directivos del ámbito comercial se les mide los resultados mes a mes, por lo que es difícil que enfoquen su trabajo a una gestión de clientes cuyos beneficios se harán patentes como mínimo a medio plazo.

2- El miedo al cambio y por extensión a la creatividad y a la innovación. En todas las organizaciones hay una forma de hacer. Si el director comercial sigue estas pautas, aunque los resultados no sean excelentes, nadie le recriminará su labor. En cambio, si éste decide cambiar esta estrategia sabe que la Dirección General lo estará observando atentamente y, en el caso de que no se alcancen los objetivos, éste será el principal responsable.

Hoy en día una empresa competitiva no puede permitirse el lujo de estar en el mercado sin una clara orientación al cliente. En la situación actual de productos cada vez menos diferenciados, la buena gestión de clientes aparece como un elemento crítico de distinción frente al resto de competidores.

Hay tres razones que permiten identificar la gestión de clientes como una  exigencia necesaria en la dirección comercial:

1- Disminución de las ventas debido a la pérdida de clientes.

2- El coste de adquirir un nuevo cliente (desconocido y de resultados futuros inciertos) es del orden de cinco veces el coste necesario para mantener un cliente (conocido y de rentabilidad asegurada) fiel a nuestra empresa.

3- El gran potencial que se tiene en la propia cartera de clientes. Si conseguimos fidelizar a nuestros clientes, los beneficios provendrán no sólo de los ingresos obtenidos con éstos, sino  ante todo,  de la recomendación que harán a su entorno.

En conclusión, debemos preguntarnos  si nuestra estrategia responde a las necesidades cambiantes del mercado; es decir, de nuestros clientes. En caso contrario se debe incorporar la gestión del cliente como elemento vertebrador de la estrategia global.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
12/10/2012

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oct 172012
 

A menudo los meses de verano nos permiten reflexionar, plantearnos cuestiones sobre nuestro futuro e incluso plantear diferentes vías para encararlo. Ahora llega el momento de evaluar las diferentes vías y tomar decisiones. No dejemos escapar esta nueva oportunidad; a medida que avanzan los meses, nuestra fuerza para emprender nuevos retos se va desvaneciendo y volvemos a estar absorbidos por nuestro día a día.

Esta reflexión relativa a cada uno de nosotros también es aplicable a nuestras empresas. Seguro que muchos de vosotros habéis realizado este tipo de reflexiones en relación a vuestras empresas. Debemos ser conscientes, como he insistido en algún otro escrito y como sobretodo enfatizo en mis conferencias, que los grandes retos de nuestras empresas está en realizar una profunda revisión interior y del mercado para testar si el modelo de negocio que venimos aplicando es todavía válido o si lo será por mucho tiempo.

A menudo nuestra oferta, nuestros productos o servicios, pueden ser válidos. Ahora bien, quizás deberemos revisar a qué tipología de clientes, qué canales de venta, qué procesos, etc. utilizamos. Hoy en día vemos cómo productos o servicios muy maduros, debidamente reenfocados, adquieren cuotas de crecimiento significativas.

Por lo tanto, en buena parte de nosotros dependerá el futuro de nuestras empresas. ¿Intentamos analizar y tomar decisiones parar variar nuestro rumbo o caemos de nuevo en el día a día?

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Octubre 2012

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jul 232012
 

Habitualmente nos referimos al “Plan B” como un plan secundario o alternativo en caso de que el plan principal falle.

Obviamente, la propia definición implica la necesidad de que exista un plan principal previo para poder articular el denominado B. Pero precisamente en muchos casos este plan principal no está formulado, a veces se intuye, pero carece de precisión.

En nuestros días es de vital importancia no dejarse llevar únicamente por el día a día. Es una de nuestras mayores obsesiones. Si caemos en esto nos sentiremos desorientados y puede que desmotivados, no siendo conscientes de que quizás podríamos hacer algo más o diferente para conseguir labrar un futuro más en la línea de lo que deseamos o, simplemente, de lo que nuestra empresa necesita para ser sostenible.

Planes puede haber de muchos tipos: Planes Estratégicos, Planes de Viabilidad, Planes Financieros, Planes Comerciales, etc. En muchos casos, emanantes del primero.  A menudo, estos planes llevan el estigma de imaginarlos un amasijo de palabras o números dentro de un espacio denso que configura algo difícil y pesado de leer o analizar. No tiene por qué ser así; al contrario, debe ser algo sintético, fácil de digerir y que propicie la lectura.

Si tenemos ese plan principal hay que evaluar el nivel de criticidad de posibles desviaciones o incumplimientos. Como mínimo, si el riesgo en caso de incumplimiento es alto, siempre recomiendo el poder definir un Plan B. La mera creación de este escenario puede alimentar el Plan principal o nos puede hacer explorar vías alternativas. También nos permitirá evaluar alternativas, aunque no sean deseadas, y poder analizar las implicaciones. Quizás eso nos dé claridad y tranquilidad. Sin duda en estos casos no será una pérdida de tiempo.

 José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Julio 2012

jul 232012
 

Interrumpir a tus potenciales clientes promocionando directamente tus productos o servicios cada vez es menos prudente en muchos ámbitos de actividades, ya que te estás jugando que te cierren la puerta para siempre. Por esta razón la estrategia de marketing que cada día da mejores resultados es el marketing de atracción y relacional tanto online como offline. Para atraer a tus posibles clientes tienes que aportar valor relevante y de calidad, para ganarte la confianza; si lo consigues, te posibilita la oportunidad de que escuchen tus ofertas comerciales y es aquí donde entra el marketing relacional para desarrollar y retener las relaciones con tus posibles clientes o clientes.

En este artículo intento identificar de una manera descriptiva las diferentes piezas claves para la composición del puzle de esta estrategia de marketing, para luego centrarme en cada una de las piezas claves en posteriores artículos. También quiero apuntar que este tipo de estrategia no es ningún invento de los gurús y charlatanes de Internet, como en muchísimos escritos que corren en la red apuntan. Muchas de estas técnicas ya hace años que se practican offline en algunos ámbitos de actividades de servicios en general y sobre todo en servicios profesionales; sí que reconozco que Internet tiene el ámbito muy adecuado y facilita muchísimo el desarrollo de las estrategias de atracción y relación.

Estrategias de marketing de atracción:

La principal clave para el marketing de atracción es tener identificado cuál es tu cliente potencial y disponer de un buen plan de marketing offline y/u online, desarrollado con las diferentes estrategias adecuadas de las fases del plan.

Las piezas claves del marketing de atracción son:

  • El contenido es el que nos permite aportar valor relevante y de interés a nuestro público objetivo y demostrar que somos entendidos en la materia, sin intentar venderles nada, simplemente intentando llamarles la atención para vencer la confianza. Por esta razón el contenido podríamos decir que es el engranaje de toda la estrategia del marketing de atracción y relacional.
  • Branding (según Wikipedia): hace referencia al proceso de hacer y construir una marca mediante la administración estratégica del conjunto total de activos vinculados en forma directa o indirecta al nombre y/o símbolo que identifican a la marca influyendo en el valor de la marca, tanto para el cliente como para la empresa propietaria de la marca. (ver la importancia del branding para las pymes)
  • Posicionamiento (según Wikipedia): Se llama posicionamiento al ‘lugar’ que en la percepción mental de un cliente o consumidor tiene una marca, lo que constituye la principal diferencia que existe entre ésta y su competencia. También a la capacidad del producto de alienar al consumidor. (ver la importancia del posicionamiento para las pymes)

Éstas son las tres piezas que conforman el puzle de la estrategia de atracción y son las que tenemos que trabajar adecuadamente para atraer a clientes y futuros clientes.

Estrategias de marketing relacional:

Existen muchas definiciones de lo que es el marketing relacional, pero la que más me gusta es la que define Manuel Alfaro en el libro: “Temas clave en Marketing Relacional” en la que define: “es la gestión estratégica de relaciones de colaboración con clientes y otros actores, con el objeto de crear y distribuir valor de forma equitativa”.

Las piezas claves del marketing relacional son:

  • Enfoque al cliente consumidor: el objetivo estratégico de todos los procesos del marketing relacional es satisfacer las necesidades de los clientes, proporcionándoles productos o servicios de máxima calidad a un precio justo. El beneficio prioritario que buscamos, más que la venta en sí, es que el propio cliente se convierta en nuestra mejor publicidad: el boca-oreja de nuestros productos o servicios. Para que este enfoque funcione, necesitamos que toda la organización esté alineada a esta estrategia, también nuestros proveedores, colaboradores y partners.
  • Enfoque de relaciones a largo plazo: Las acciones del marketing relacional no buscan relaciones puntuales con los clientes, sino prolongar las relaciones de confianza y provecho mutuo a lo largo del tiempo.
  • Relación de valor equitativo: Buscar que todas las transacciones con los clientes, proveedores, colaboradores y partners sean de mutua satisfacción, donde las partes ganen intercambiando valor a la relación.
  • Fidelización: El objetivo final de la implantación del marketing relacional en una organización es la fidelización del cliente consumidor y la aceptación por parte del mismo del producto o servicio que nuestra organización le ofrece, logrando su deseo de la repetición en las transacciones y en la relación.   

Quiero puntualizar que este tipo de estrategias pueden no ser adecuadas a todas las organizaciones donde los productos tienen un ciclo de vida corto, pero sí en los servicios que ofrecen.

Profundizar en un marketing de relación creando relaciones honestas y duraderas que resulten beneficiosas para todas las partes es seguramente el camino largo a escoger, pero es el que nos proporcionará beneficios duraderos a medio y largo plazo para hacer crecer nuestra organización de una manera sostenible y adecuada.

Jordi Carrió Jamilà
Resp. marketing y comunicación
Aicon Consultores de Gestión, S.L.
23/07/2012

jun 272012
 

Resulta de vital importancia gestionar a qué dedicamos nuestro tiempo; todo el mundo debería utilizar el método que le sea más efectivo y con el que se sienta más confortable. No debería ser el “día a día” aquello que nos marque principalmente nuestra actividad.

Esta norma debe ser de aplicación en la mayoría de posiciones de una organización, pero es indispensable y prioritaria a nivel de la alta dirección y de las posiciones de responsabilidad. Si estas personas, de las que se espera que lideren impulsando hacia la consecución de los objetivos a corto, medio y largo, destinan un tiempo insuficiente a aquellos aspectos importantes que una empresa debe plantearse de forma estratégica para afrontar con éxito el presente y el futuro, la empresa difícilmente avanzará o lo hará a un ritmo bajo. Recordad lo que decía Jack Welch: “Cuando el ritmo de cambio dentro de la empresa es superado por el de fuera, el final está cerca”.

Por lo tanto, deberíamos tratar de tener en cuenta los siguientes aspectos:

  • Planificar, controlar y revisar los objetivos a corto, medio y largo plazo de la empresa. Debería realizarse mediante un ejercicio que permita revisar cuáles deben ser las líneas y acciones que deben acometerse para alcanzar la visión.
  • Priorizar estas acciones y distribuirlas entre responsables de la empresa.
  • Los responsables deberán introducir en su agenda, en su día a día, la realización de estas acciones con los timings que se han definido. Además, estas acciones deberán integrarse otras tareas operativas también importantes o urgentes.
  • Periódicamente se deben realizar revisiones del avance de las acciones, de la consecución de los objetivos y de las prioridades. El responsable de cada acción deberá alertar de las dificultades de avanzar en sus acciones y realizar o proponer medidas para poder destinar el tiempo necesario.

A menudo puede ayudarnos a decidir sobre la aplicación de nuestro tiempo la clasificación de tareas entre importantes y urgentes. De esta forma:

  • Nuestra primera prioridad debe ser aplicarnos en aquellas tareas importantes y urgentes.
  • Deberemos emplear tiempo en nuestras tareas importantes no urgentes para que no se conviertan en urgentes.
  • Consideraremos si debemos realizar o delegar tareas no importantes urgentes o no.

Es muy importante en la determinación de objetivos que deberán impulsar las acciones necesarias para su consecución:

  • Dimensionar adecuadamente los objetivos y las acciones que podemos acometer.
  • Implicar y responsabilizar a otras personas en parte de estos objetivos y acciones.
  • Decidir en qué no vamos a poder destinar tiempo o quizás no es rentable para la empresa que sigamos destinando tiempo a ello. En estos casos, asumir qué es necesario delegar o renunciar al grado de supervisión o incluso de excelencia en la ejecución que desearíamos.

Sin duda, en todos estos ejercicios lo importante es decidir, no dejarse llevar, con determinación, asumiendo que no todo es posible, pero que si no disponemos nuestro tiempo de forma óptima difícilmente alcanzaremos los objetivos necesarios para el sostenimiento y crecimiento de la empresa.

Muchas veces la principal dificultad para los máximos gestores de una compañía es superar los anclajes del pasado que le impiden avanzar para conseguir los objetivos futuros. Sin duda, si se sienten como presos que deben arrastrar un gran peso difícilmente avanzarán al ritmo adecuado. Hoy en día, en muchas empresas encontramos cómo estos pesos provienen de cuestiones del pasado no adecuadamente o completamente resueltas. Esto implica que reiteradamente debamos volver la vista atrás con respecto a temas que no  acabamos de superar y que lastran el avance de nuestra empresa, consumiendo a la vez nuestras fuerzas como personas.

Por ello, siempre aconsejo que al realizar una profunda revisión de la situación de la empresa y planificar su futuro, detectemos y prioricemos aquellos aspectos o acciones que deben ser resueltas o gestionadas antes de empezar a construir, aunque ello conlleve enfrentarnos de forma dolorosa a retos y problemáticas que no sean de nuestro agrado. Debemos evitar que aspectos importantes del pasado, no debidamente resueltos, nos afecten en la implementación de acciones importantes para el futuro.

Indudablemente, muchas veces no seremos capaces de solucionar de forma definitiva problemas del pasado que nos condicionan. Ahora bien, como mínimo debemos tomar decisiones sobre estas incidencias y controlar el tiempo que vamos a dedicarle.

A partir de aquí, nuestro negocio nos exige que nos focalicemos a gestionar desde el presente, realizando acciones importantes, para construir un adecuado futuro.

Finalmente, simplemente recordaros otra cita de Jack Wesch: “Cambia antes de que debas hacerlo”.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/06/2012

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jun 272012
 

Mi trabajo hace que a menudo visite muchas empresas; en muchos casos, empresas con una larga trayectoria en sus mercados y con unas estructuras organizativas más o menos definidas para el mantenimiento de unas operativas.

A menudo muchas empresas no poseen o no tienen adecuadamente actualizado su plan estratégico o cualquier otro proceso que les permita establecer cuáles son sus objetivos a corto, medio y largo plazo. No me refiero únicamente a objetivos económicos —que también—, sino a la revisión de objetivos a nivel de mercado, procesos y organización, incluyendo, claro está, a las personas, para hacer posible los objetivos económicos.

Debemos ser capaces de detenernos en el camino para saber si debemos continuar por él de la misma forma o cambiar aspectos significativos. En muchas ocasiones las empresas requieren de una revisión profunda en su modelo de negocio; es decir, una revisión referente a qué clientes deben dirigirse, cómo se relacionan con ellos, los captan, los mantienen, por qué canales, con qué oferta o propuesta de valor, cómo deben ser sus procesos, en qué proveedores o acreedores se apoyan, con qué alianzas, etc.

Muchos modelos de negocio se encuentran hoy obsoletos o sometidos a un elevado grado de competencia. Debemos transformarnos, en muchos casos con urgencia. El mundo cambia y lo hace rápido; ¿quizás nosotros no cambiamos al mismo ritmo?

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Junio 2012

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may 252012
 

Cuántas veces no hemos oído esta frase en afirmativo: “Querer es poder”. Sin duda, haciendo un análisis de la misma parece demasiado atrevido afirmar que esta sentencia siempre se cumple. Esto equivaldría a decir que siempre que te propones hacer algo lo consigues. Así al menos lo analizaría yo.

Sin duda, creo que no podemos ser tan pretenciosos. Ahora bien, ¿qué os parece la sentencia reformulada de la siguiente manera?: “Si no quieres, no puedes”. Con esta construcción seguramente muchos ya estaríamos más de acuerdo.

El primer paso para lograr nuestros objetivos es querer. Eso comporta proponernos algo, vencer nuestro día a día para hacer el esfuerzo de dedicar el tiempo necesario a realizar las acciones que permitan que se avance en eso que queremos conseguir, controlar que avanzamos para tratar de conseguirlo.

Evidentemente, el querer no se debe quedar en palabras o en buenas intenciones; debe llevar consigo determinación, esfuerzo y acciones. Debemos reflexionar sobre cuántas acciones que desearíamos emprender para lograr algo se quedan en eso, en buenos deseos.

Hoy en día, por muchos motivos, aquellos que deben liderar las empresas hasta la consecución de sus objetivos se encuentran sumergidos en preocupaciones, en temas urgentes, en el día a día, y ello le impide establecerse propósitos claros, priorizarlos, impulsarlos para concretarlos en acciones y darle seguimiento hasta la consecución o no de los logros pretendidos.

Por difíciles que parezcan los objetivos todo empieza por querer lograrlos: “Si no quieres, no puedes”.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Mayo 2012

may 252012
 

La negociación es una acción que se encuentra presente tanto en la esfera particular como en el ámbito profesional. Negociamos para obtener un buen puesto de trabajo, para lograr un aumento de sueldo o para comprar un coche.

El objeto de una negociación es alcanzar un acuerdo bueno entre dos partes, para aproximar intereses legítimos, resolver conflictos con justicia o bien para llegar a pactos duraderos.

El modelo clásico de negociación nos dice que cada oponente asume una posición de partida que a lo largo del proceso se va discutiendo y con respecto a la cual se hacen concesiones con el fin de llegar a un compromiso que pueda ser aceptado por ambas partes. En este enfoque sólo hay dos posibles resultados: el acuerdo o la ruptura. Por otra parte, este tipo de negociación a menudo puede tener un impacto negativo en la futura relación personal entre los participantes en la negociación. Por este medio difícilmente se consigue un acuerdo sensato y sabio de forma eficiente y amistosa. Ello es debido a que este modelo de negociación se centra en exceso en las posiciones. El problema que conlleva regatear desde posicionamientos es que se deriva hacia un estilo de negociación competitivo, que puede producir acuerdos poco aconsejables y que es ineficaz porque pone en peligro la relación existente.

Otro modelo opuesto al anterior es el de la negociación basada en principios, cuya característica diferencial es que se centra en los intereses de cada parte, en lugar de sus posiciones. Para entender mejor el concepto veamos un ejemplo:

Dos hombres estaban discutiendo en una biblioteca porque uno quería la ventana abierta y el otro quería la ventana cerrada. Puesto que no lograban ponerse de acuerdo sobre el número exacto de centímetros en los que la ventana debía permanecer abierta, la discusión se hizo cada vez más acalorada. Entonces se les acercó la bibliotecaria, quien viendo de qué hablaban, le preguntó a uno de ellos:  “¿Por qué quiere usted la ventana abierta?”. “Porque tengo calor”—fue la contestación. “Y usted, ¿Por qué quiere la ventana cerrada?”. “Para no tener aire”, dijo el otro hombre. Entonces la bibliotecaria se dirigió a una habitación continua  y abrió la ventana de par en par. El primer oponente pudo tener más fresco sin que el otro tuviera aire.

En conclusión`, la negociación basada en principios son cuatro:

  • Gente: separa las personas del problema; aparta la relación, de lo que verdaderamente está en discusión.
  • Intereses: se centra en ellos, en los intereses de cada una de las partes, no en las posiciones.
  • Opciones: se procura generar varias posibilidades que permitan beneficios mutuos, identificando intereses compartidos; es mejor identificar las oportunidades que los problemas.
  • Criterios: se insiste en que el resultado se base en algún estándar objetivo común.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/05/2012

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abr 202012
 

Los aspectos relacionados con el liderazgo llevan estando de moda en el mundo del management desde hace mucho tiempo. Habitualmente se revisan cuáles deben ser las características que debe poseer o desarrollar un buen líder, cómo se debe liderar el cambio, gestionar grupos de personas, etc.

A menudo parece que se considera que el líder debe ser aquella súper persona necesaria en cualquier organización que sabrá guiar sus designios y superar las adversidades contra viento y marea. Obviamente, muchas veces en una organización, confluyen diferentes líderes, aunque sea en diferentes áreas o a diferentes niveles.

Desgraciadamente debo anunciaros que en vuestro camino por desarrollar vuestras capacidades de líderes no dejaréis de ser seres humanos, con días buenos y malos, teniendo que hacer frente a miedos, dificultades y situaciones difíciles de gestionar.

Esto me lleva a ensalzar una de las cualidades más importantes para un líder: su capacidad para superar el desaliento, para vencer las dificultades, muchas veces sin sentirse suficientemente acompañado por aquellos que considera deberían estar a su lado, especialmente en momentos difíciles.

Creo que éste es un gran reto al que se enfrenta un líder y, que a menudo, como le pasa a cualquier persona, le es difícil de superar solo. Es indudable que la soledad ante las dificultades es especialmente pesada y que, muchas veces, un problema compartido deja de ser de la misma magnitud.

Por todo ello, animo a todo el mundo a reconocer los papeles de los líderes de las empresas, sin olvidarnos de que son personas. Y a estos les animo a que hagan todo lo posible por no sentirse solos ante las dificultades; deberán buscar soporte interno o externo, porque no son súper personas.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Abril 2012

abr 152012
 

Toda empresa necesita comunicarse constantemente con sus clientes o posibles clientes para presentarles sus nuevos productos y servicios, o simplemente para decirles que existen, pero no es tarea fácil, ya que el bombardeo de comunicación comercial que reciben cada día es mayor. La gran pregunta que se hacen muchas empresas es: ¿Cómo comunicar y llegar al potencial cliente en este ambiente saturado, caótico y altamente competitivo? Una de las soluciones es invertir en tu propia marca, en su posicionamiento y realizar estrategias de branding en tu nicho de mercado en internet.

Las pymes, en general, aun siguen creyendo que las marcas son privativas de las grandes empresas al no considerar la marca como un activo que toma valor día a día y capitaliza las inversiones. Esto es un gran error. Las marcas ya no son ajenas a las pymes; internet facilita muchísimo el poder consolidarla y hacerla fuerte a unos costes asequibles y rentables.

Las principales ventajas de disponer de una marca sólida, posicionada y reconocida son:

  • Una marca es la principal herramienta para competir y diferenciarse de los demás.
  • Incrementa las ventas y ayuda a ganar cuota de mercado.
  • Permite tener los precios más altos que la competencia, ya que el consumidor percibe confianza y calidad.
  • Ayuda a atraer y retener el talento. El personal que trabaja para la empresa se siente identificado con la marca creando una cultura interna fuerte.
  • Permite a la empresa crecer con más facilidad, acumulando notoriedad en sí misma.
  • Incrementa el valor de la empresa, ayudando a soportar mejor los tiempos de crisis.

Para posicionar la marca de una empresa en internet el primer paso es realizar un buen plan de marketing online, en el que se definan claramente los objetivos que se persiguen:

  • Potenciar la imagen corporativa o de marca
  • Establecer nuevas relaciones e interactuar con los clientes o posibles clientes
  • Generar ingresos en internet
  • Reducir costes mediante intranets, para el personal, clientes o proveedores
  • Otros objetivos.

El siguiente paso es posicionar la marca en internet. Existen en el mercado infinidad de herramientas y estrategias que nos pueden ayudar según los objetivos que hayamos definido en el plan de marketing online. En cada objetivo que nos propongamos, es recomendable escoger las mejores herramientas y estrategias, ya que este proceso no tiene fin y requiere optimizarlo día a día. Ésta es la clave de la consolidación y el mantenimiento de una marca reconocida.  (Ver fases de posicionamiento de un plan de marketing online).

Consolidar una marca requiere tiempo y mucha dedicación en conseguirlo: el objetivo es conseguir que tus clientes y potenciales clientes se conviertan en fans de tu marca y prescriptores de la misma. Esto se consigue realizando branding emocional, según define Steve Goldner en sus 6 fases:

  • Conseguir que el cliente se interese por tu marca.
  • Lograr que el cliente considere la posibilidad de comprar alguna cosa.
  • Convencer al cliente de que su decisión de compra fue la mejor.
  • Convertir al consumidor en un cliente fiel que continúe comprando los productos o servicios de tu marca y que sea lo más receptivo posible a la misma.
  • Crear un ritual para que la marca pase a formar parte de la vida del consumidor.
  • Lograr que el cliente se convierta también en prescriptor y portavoz de tu marca.

Muchas pymes se han posicionado en internet y han conseguido lo que describo en este artículo. Una de las pymes que me viene en mente en estos momentos es Barrabes, a la que seguí muy de cerca en los años 1998 al 2001, cuando también desarrollé y administré una tienda virtual en internet. Esta empresa, que era una pequeña tienda en el pueblo de Benasque, en los Pirineos Aragoneses, consiguió crecer y vender sus productos de deporte de montaña a nivel internacional, siendo un referente desde hace muchos años del comercio electrónico en internet.

Jordi Carrió Jamilà
Resp. marketing y comunicación
Aicon Consultores de Gestión, S.L.
15/04/2012

mar 202012
 

En todos los mercados, con el paso del tiempo, se van produciendo cambios. En los años de bonanza económica, el crecimiento, en algunos casos alimentado por la burbuja financiera, escondió problemáticas de la oferta de productos o servicios de las empresas y otros puntos débiles de las empresas. Es decir, algunas empresas crecían mientras su oferta, estrategia y/o modelo de negocio se encontraban muy maduros. En realidad esto comportaba una pérdida de competitividad en estas empresas.

La crisis provocó un repentino o paulatino despertar de algunas de estas empresas. Algunas se dieron cuenta que debían revisar su visión y estrategias para adaptarse a la situación de los mercados. Estas decisiones no son fáciles. Resulta más cómodo esperar a ver si algo cambia y hace que la situación vuelva a su normalidad, aunque sea con niveles de actividad más bajos.

Desgraciadamente os puedo anunciar que quienes esperan eso,  quienes piensan que simplemente deben esperar y ser quienes resistan, están desperdiciando el tiempo y  la oportunidad de reaccionar mientras todavía están a tiempo.

El mundo cambia, los mercados cambian; debemos ser capaces de adaptar nuestras empresas, nuestras estrategias, nuestros modelos de negocio, nuestras ofertas, etc.

En nuestro próximo seminario vamos a introducir una serie de conceptos y reflexiones sobre uno de los puntos más importantes para  las empresas: sus costes. Vamos a tratar cómo podemos analizar y optimizar la estructura de costes de la empresa, un elemento muy importante para la competitividad de la misma.  Especialmente nos vamos a centrar en aquellos costes no evidentes y fácilmente controlables; trataremos el tema de los costes ocultos.

Os esperamos en nuestro próximo seminario ¿Cómo descubrir y eliminar los costes ocultos de la empresa?

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Marzo 2012

mar 082012
 

En una situación tan cambiante como la actual, para poder sobrevivir, las empresas tienen que estar continuamente en alerta para ir adaptándose a todos los cambios a los que se ve sometida. Pero no sirve sólo la adaptación, sino que considero esencial la anticipación a esos cambios. Ahí es cuando deben aparecer los líderes para intentar arrastrar al resto del equipo a buscar esa anticipación y poder diferenciarse de la competencia.

Un concepto clave para llevarlo a cabo es la creación de una fuerte sensación de urgencia (John P. Kottler). Esta sensación no consiste en el reconocimiento de un problema, fomentar la urgencia, solucionarla y regresar a un estado de complacencia. Es un estado que implica el estar constantemente alerta, ser curioso y actuar en consecuencia.

Las organizaciones se pueden encontrar en tres tipos de situaciones: una situación de confort y autocomplacencia, una de riesgo y finalmente en una situación de pánico. La empresa debe evitar estar en un estado constante de autocomplacencia, ya que en dichas situaciones somos más ineficientes, aportamos poco a la empresa y en consecuencia nos desmotivamos. El papel del líder es tensionar las situaciones para que se pase a un estado general de alerta, donde las personas deban actuar con rapidez. Naturalmente este proceder tiene un límite: llegar a una situación de miedo y ansiedad que impida actuar a las personas. Por tanto, no es deseable ni una situación de pánico paralizante ni una situación de equilibrio confortable.

¿Cómo se puede crear una sensación de urgencia?

Una forma de crear este estado es acudir a consultores externos que analicen la situación de la empresa y propongan soluciones para el cambio. Estos pueden aportar oxígeno a la organización, y bajo un punto de vista más neutral y, por consiguiente objetivo, y podrán convencer a la organización de la necesidad de cambio. La incorporación de personal nuevo también puede tener un papel parecido aunque no tan efectivo.

Otra forma de para estimular dicho estado de urgencia es mediante la rotación de tareas entre personal del mismo departamento o incluso la rotación de posiciones entre departamentos, con la idea de que las personas, cuando alcanzamos un determinado punto, llegamos a la autocomplacencia y nos estancamos en ella. Por otra parte, con esta rotación se busca otro objetivo: que las personas que se incorporan a un nuevo puesto puedan aportar ideas de mejora de funcionamiento.

Para finalizar, la medida tal vez más importante que pueden adoptar los líderes para crear sensación de urgencia es actuar ellos mismos con urgencia, no sólo hablar de ello. En definitiva, predicar con el ejemplo.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
08/03/2012

feb 202012
 

Muchas veces me trasladan cuestiones al respecto de si ciertas habilidades en un puesto de trabajo deben ser innatas o se pueden aprender y desarrollar. Evidentemente, mi respuesta no es la misma según el puesto de trabajo, pero en general considero que hay mucho que se debe y puede aprender y desarrollar. También es cierto que nuestros rasgos de personalidad, que se han ido forjando a través de nuestro desarrollo como personas, deben permitir disponer de ciertas actitudes y habilidades.

Ahora bien, raramente me cuestionan sobre las habilidades de dirección o gestión de una empresa. A menudo me encuentro con personas muy formadas en ciertas disciplinas pero que carecen de los conocimientos adecuados en la gestión de una empresa. En algunos casos, incluso sus rasgos de personalidad pueden suponer déficits que pueden comportar limitaciones en el desarrollo de la dirección de una empresa.

¿No deberían ser los déficits en conocimientos y habilidades de gestión de sus directivos los principales puntos débiles que una empresa debe corregir? ¿Es suficiente con disponer de mucha experiencia, larga trayectoria o mucho conocimiento de lo que se ofrece y del mercado para tener el perfil adecuado para gestionar una empresa?

Dirigir una empresa es muy difícil. Resumiría  que indispensablemente requiere de:

  • Conocimiento de herramientas y métodos de gestión.
  • Ciertas habilidades de dirección, rasgos de personalidad y actitudes.

El conocimiento de herramientas y métodos de gestión es una de las grandes lagunas de muchos directivos. Como muchas disciplinas en esta vida no se basan sólo en la disposición de un don divino, se requiere también de conocimientos técnicos. Muchas veces se intentan adquirir de forma teórica: cursos máster, posgrados, etc. Estas capacitaciones se muestran muchas veces insuficientes pues simplemente suponen la adquisición de conocimientos teóricos que muchas personas no saben cómo aplicar realmente en su empresa.

Por otro lado, gestionando una empresa, una persona se enfrenta a la necesidad de dirigir personas para desarrollarlas y sacar el máximo provecho de las mismas, tomar decisiones, generar y desarrollar relaciones, negociar, etc. Todo esto requiere del conocimiento de métodos, pero también del desarrollo de ciertas habilidades.

A menudo defino nuestra labor como consultores como el apoyo necesario para el desarrollo de estas capacidades de forma combinada. Muchas veces buenas capacitaciones en escuelas de negocio no logran adaptarse a las necesidades y al día a día de una empresa, que son a los que se enfrenta un directivo y que muchas veces hace que pierda de vista las oportunidades de implementar métodos de gestión o desarrollar habilidades.

Nuestro papel como consultores debe ser precisamente éste. Situándonos al lado de la dirección de una empresa, aconsejar los métodos más adecuados a aplicar para analizar, planificar e implementar acciones para conseguir un objetivo, velando porque se apliquen a la vez las habilidades directivas adecuadas.

De esta forma conseguimos reforzar el que debería ser uno de los puntos fuertes necesarios, aunque no suficientes, de una empresa: la capacidad de sus directivos para gestionarla adecuadamente, porque en definitiva: NADIE NACE SABIENDO GESTIONAR UNA EMPRESA.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión
20/02/2012

feb 202012
 

Cada mañana cuando me levanto tengo la costumbre de escuchar las noticias en la radio, habitualmente mientras conduzco. Cada día me sorprendo más de la cantidad de esfuerzos que se hacen por ver siempre el vaso medio vacío. Parece que esto es lo que vende y los periodistas se esfuerzan en ello. Si existe una posibilidad de ver el lado negativo a una noticia, ése es el que se plantea.

Después de mi trayecto en coche acostumbro a llegar a empresas y, por supuesto, se me comentan las noticias que acabo de escuchar en la radio. Yo me resisto: hablo de aquello sobre lo que puedo actuar. ¿Hay buenas noticias en la empresa? ¿Hacemos algo para provocarlas? El ambiente que se genera no es propicio para provocar estas buenas noticias en la empresa, porque seguro que éstas no aparecen por azar y sin mucho esfuerzo. Antes, quizás fruto de la inercia, se iban generando las oportunidades, ahora éstas sólo se propician y se hacen efectivas si se toman decisiones y se lucha por ellas. Desgraciadamente me encuentro muchas veces con personas resignadas, abatidas, que sólo comentan cosas con pesimismo. De esta forma no vamos a ningún sitio.

Como decía Einstein: “Hablar de crisis es promoverla y callar en la crisis es exaltar el conformismo”. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora: la tragedia de no querer lucha para superarla.

Créanme, si nos esforzamos y luchamos mucho generaremos buenas noticias en nuestras empresas, aunque en el mundo macroeconómico sigan machacándonos con pesimismo.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Febrero 2012

ene 202012
 

Dirigir una empresa se traduce, normalmente, en la necesidad de gestionar un grupo de personas con el fin de conseguir una serie de objetivos. Este propósito nunca es una tarea fácil, pero sin duda puede representar un desafío mayúsculo cuando la empresa se enfrenta a situaciones complicadas económicamente o en sus mercados. Sin duda, la dificultad de conseguir ciertos objetivos y las medidas, que muchas veces se deben adoptar, complican la gestión de las personas, que son elementos críticos para alcanzar los retos de la empresa.

Es importante, para una persona que debe dirigir una empresa que afronta difíciles retos, el sentirse acompañada. La soledad en estos momentos suele aparecer y acostumbra a provocar desánimo en la persona que debe liderar los cambios, especialmente cuando estos requieren de esfuerzos y medidas, a veces no populares. Esta persona deberá contar con personas de confianza, un equipo directivo, asesores, etc., que le ayuden y acompañen en este proceso, empujando en la dirección de los objetivos por mucho que los mismos parezcan lejanos.

En estos procesos se debe realizar un esfuerzo muy importante por comunicar adecuadamente, no esperando que todas las medidas sean entendidas por el personal, pero sí esforzándose por realizar un seguimiento de cómo estos están reaccionando con respecto a los cambios. El saber gestionar estos momentos es fundamental; de lo contrario puede producirse una separación irreconciliable entre la dirección de la empresa y el resto de los trabajadores, que puede derivar en líneas de actuación que no vayan en la línea de los objetivos definidos, con la consiguiente pérdida de recursos, tiempo y dinero necesarios en estos momentos. El líder de una empresa debe prepararse adecuadamente metodológica y anímicamente para gestionar crisis en las empresas. Sin su aliento, su fuerza y su perseverancia en el objetivo de realizar los cambios necesarios para conseguir mejorar el futuro de la empresa, los cambios no se llevarán a cabo y la crisis afectará de forma más acentuada a la compañía.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Enero 2012

ene 112012
 

Marketing online o mercadotecnia en Internet es un conjunto de acciones de mercadeo y comunicación que se desarrollan, interactúan y se ejecutan en Internet”.

Actualmente la prospección de nuevos mercados, la comunicación, interactuar digitalmente con los clientes y potenciales clientes, los catálogos en Internet, disponer de una tienda de venta online, participar en las redes sociales, divulgar vídeos de presentación del producto o servicio, el e-mail-marketing, etc., son herramientas imprescindibles para el mercadeo y la comunicación en la empresa competitiva.

Hoy disponemos de más información de la que podemos procesar; sólo basta buscar en Google el nombre de cualquier empresa para que en unos segundos tengamos un informe completo con el que poder comparar y conocer las opiniones de otros consumidores, los precios, etc. El mercado ha cambiado la forma de relacionarnos en la oferta y la demanda como veníamos haciendo hasta ahora. La información está alcance de todo el mundo y cada día esta información tiene que ser mejor, más accesible y más transparente para ganar la confianza del nuevo consumidor. No estar adecuadamente en este mercado es no existir en la red y, para estar, requiere tener unos objetivos muy claros con una estrategia adecuada para subsistir en un mercado tan rápido y competitivo, donde se requiere estar comunicado e interactuando con los clientes y potenciales clientes constantemente, a una velocidad de vértigo.

En este artículo resumo las diferentes fases del desarrollo de un plan de marketing online para la empresa para tener una buena base donde poder mejorar y optimizar el canal, mediante estrategias y datos donde medir las campañas y acciones realizadas. Ésta es la clave que nos permitirá subsistir con éxito a corto, medio y largo plazo.

Fases de desarrollo del proyecto: 

  • Definición de los objetivos del plan: Para empezar tenemos que dar respuesta clara de los objetivos que pretendemos llegar a corto, medio y largo plazo del nuevo canal en Internet (venta de productos o servicios, posicionamiento de marca, captación de clientes potenciales, etc.).
  • Definición del target del producto o servicio: Es imprescindible conocer en profundidad el target al que van dirigidos los productos y servicios que pretendemos promocionar o vender.
  • Análisis del mercado y la competencia en Internet: Para desarrollar la estrategia a seguir, tenemos que analizar el mercado al que queremos dirigirnos en Internet, conociendo la competencia existente, para determinar las ventajas y dificultades que nos vamos a encontrar.
  • Definición de la estrategia online: Una vez recabada y analizada toda la información anterior descrita, es el momento de plantearnos desarrollar una estrategia online, acorde con la estrategia offline de la propia empresa.
  • Desarrollo del sitio Web: Para diseñar un sitio Web de alto rendimiento en marketing online, necesitamos que sea usable (amigable para el usuario), que se pueda indexar (amigable para los buscadores), que sea sociable (integrada en los “social media”); con una arquitectura Web centrada en el cliente, no en el producto o servicio.
  • Analítica del sitio Web: Para la mejora y optimización constante de todo el sitio Web y la estrategia online, es imprescindible montar sistemas de medición para controlar todas las acciones realizadas y todo el tráfico que generan. Diferentes herramientas, como Google Analytics, nos permite tener estos datos al momento, totalmente fiables.
  • Optimización o construcción de la base de datos (CRM) para la gestión de leads: Disponer de una base de datos de clientes y posibles clientes, actualizada y segmentada correctamente, es oro puro para cualquier empresa, siempre que se realice un seguimiento y gestión de los leads para llegar a producir ventas online u offline. Es una de las principales claves del éxito comercial de todas las campañas de marketing que pretendamos realizar.
  • Plan para atraer tráfico al sitio Web: Campañas y acciones Push, Pully promoción, trabajando para corto, medio y largo plazo.

Planificación de acciones y campañas

Estrategias Push (Empuje) Pull (Atracción) Promoción
Corto plazo - E-mail marketing- Móvil marketing- Vídeos promoción- Captación de leads- Cualificación de leads - SEM (AdWords)- Publicidad online- Publicidad offline- Seminarios temáticos - Twitter- Facebook- Google+- YouTube- LinkedIn
Medio plazo - Newsletter- Afiliación a redes de contenidos.- Afiliación a portales verticales. - Marketing de contenidos- Link building- Comparadores de producto o servicio. - Blog- Medios sociales
Largo plazo - Consolidación de la base de datos.- Consolidación del Newsletter - SEO (Posicionamiento natural en los buscadores)
  • Plan para convertir tráfico y fidelizar: Las conclusiones que saquemos en períodos de tiempo determinado, del análisis, la observación y la medición metódica de todo lo que ocurre en el sitio Web y las redes sociales que participemos, nos darán el camino correcto para mejorar y optimizar de manera continua nuestra estrategia en Internet.

Para el éxito del plan, a parte de tener claros los objetivos que perseguimos, el target y el nicho de mercado en el que pretendemos interactuar; es clave la analítica Web del plan y por supuesto la consolidación de la base de datos y su segmentación, que es lo que nos permitirá realizar campañas de marketing con resultados satisfactorios.

Jordi Carrió Jamilà
Resp. marketing y comunicación
Aicon Consultores de Gestión, S.L.
08/01/2012

dic 152011
 

A menudo no solemos enfrentarnos adecuadamente a los problemas. Muchas veces nos causan ansiedad e intentamos dejar pasar el tiempo, como si esperásemos que desaparezcan por el mismo camino por donde llegaron. ¡Quizás alguno lo hace!

Las principales causas que condicionan que no afrontemos adecuadamente los problemas son:

  • No verlos como una oportunidad.
  • No saber analizarlos.
  • No querer afrontar el dolor que puede suponer resolverlos.

Hoy en día en la gestión de un negocio nos da la sensación de que estamos rodeados de problemas. Quizás un buen ejercicio sería revisarlos, anotarlos, analizarlos… para poder descubrir oportunidades. Muchas de éstas nos pueden conducir incluso a nuevas posibilidades de negocio o a elementos de diferenciación respecto de la competencia; si no es así, por lo menos, evitarán que se vuelvan a dar esos problemas de la misma manera.

Para analizar un problema debemos considerar una serie de fases:

  • Identificación del problema. Muchas veces identificamos como un único problema a muchos pequeños problemas, de hecho puede que muchos pequeños problemas provoquen un gran problema. Ahora bien, para poder buscar soluciones suele ser más efectivo atacar los pequeños, a veces por separado, otras veces de forma conjunta.
  • Descripción del problema. Tratad de escribir el problema de forma escueta y clara.
  • Buscar las causas. Identificar las causas directas que pensamos pueden provocar el problema. A veces tendremos que buscar ayuda para identificarlas.
  • Evaluar alternativas de solución y decidir. Pueden no existir soluciones infalibles e ideales; a menudo sólo hay escenarios, ideas o posibilidades de mitigarlo.
  • Establecer un plan de acción. No debemos explicar qué -esto lo hemos decidido en el punto anterior-, sino cómo lo haremos para solucionar el problema.
  • Control del resultado. Como siempre deberemos controlar y revisar los resultados de las medidas adoptadas.

Y recuerda:

  • Si tienes un problema y no tiene solución, para qué te preocupas;  y si tiene solución, para qué te preocupas.
  • No te preocupes, ocúpate.
  • Si hay un problema y no haces nada por resolverlo, eres parte de ese problema.

Que estas reflexiones nos sirvan a todos durante estas fiestas para afrontar adecuadamente los retos y las oportunidades de un nuevo año. ¡¡¡FELICES FIESTAS!!!

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Diciembre 2011

dic 102011
 

Muchos departamentos comerciales de muchas empresas que no han renovado o revisado sus procesos ni sus estrategias comerciales se preguntan: ¿por qué no tiene éxito lo que siempre había ido bien? ¿Qué podemos hacer para llegar a llamar la atención de los posibles clientes? Sólo hay una respuesta clara y contundente: los consumidores de hoy en día tienen toda la información a su alcance y, no sólo eso, sino que también participan cada vez más activamente expresándose favorable o desfavorablemente y recomendando o desaconsejando proyectos, marcas, productos y servicios de empresas.

Actualmente, el consumidor rechaza con un clic toda la publicidad e información que no es de su interés, busca información de servicios, productos, empresas, etc., comparando precios y calidades en Internet y participando en las redes sociales y profesionales de una manera muy activa. Cada vez más la publicidad ya no llega al consumidor con la palabrería que se utiliza en la televisión, la radio y demás medios de comunicación. Actualmente el consumidor ha aprendido a no escuchar estos mensajes rebuscados y artificiales. Por este motivo, los vendedores que siguen hablando con este lenguaje ya no cautivan a nadie y se están quedando obsoletos.

Los mercados han pasado de estar conectados persona a persona y, como consecuencia, son más inteligentes, la comunicación es más rápida y no hay secretos, los mercados en red saben mucho más que cualquier empresa… Con este escenario descrito, junto con la crisis financiera y de valores que sufrimos, hay que poner todo el ingenio para sobrevivir y ser competitivos.

Una de las claves para ser competitivos es alcanzar la excelencia en todos los procesos comerciales, pero hay que tener en cuenta que para ello no es necesaria sólo una tarea del departamento de marketing y comercial, sino de toda la empresa, desde el primero hasta el último componente, y todos los directivos y departamentos deben estar implicados.

Con este primer artículo me centraré de forma resumida en hacer unas cuantas reflexiones de mejora en los departamentos de marketing y comercial con el ánimo que puedan ayudar a conseguir este difícil reto.

Reflexiones de mejora:

  • La información es la clave del éxito comercial: En los procesos de prospección de nuevos contactos y mantenimiento de los contactos existentes es básico disponer de buenas bases de datos que se puedan segmentar y dispongan de la máxima información de la empresa o del contacto que se pretende obtener. Hay que revisar estas bases de datos y mantenerlas actualizadas, tomando nota de todas las acciones que se realizan en cada contacto o posible contacto; mejor si se dispone de un buen CRM: es la herramienta que registra todas las acciones y los seguimientos comerciales.
  • Para captar nuevos clientes hay que atraerlos y no interrumpirlos: Ya no sirven métodos ni acciones de interrupción como: telemarketing, spam, publicidad en los medios, etc. Hay que pensar en métodos y sistemas para atraerlos aportando valor en las acciones de marketing y comerciales; ésta es la clave para conseguir la confianza para que te empiecen a escuchar.
  • Internet es el presente y el futuro de gran parte de los procesos comerciales de la empresa actual: Es el gran aliado para llevar a cabo estas acciones de atracción; hay que saber utilizarlo con todo su potencial confeccionando estrategias digitales adecuadas a las necesidades de la empresa y no dejarse influir por las modas del momento. Las posibilidades que puede dar el tener desarrollado un canal de comunicación y venta en Internet es una de las claves para salir airosos de la crisis; hay que invertir en el desarrollo de este canal y sobre todo en la formación de todo el personal de la empresa.
  • Para conocer las necesidades de nuestro nicho de mercado hay que aprender a escuchar: Las necesidades que tienen las empresas han variado muchísimo estos dos últimos años. Ya no se vende nada que realmente no sea necesario y/o aporte valor; olvidaos de “vender la moto”, “vender humo” o de “tirar a matar” como se dice en argot comercial si queréis conservar un potencial cliente y no perder la reputación de vuestra empresa.
  • Hay que escuchar lo que se comenta y lo que se dice en las redes sociales y otros medios: Si escuchamos nuestro nicho de mercado en las redes nos dará muchas pistas de cuáles son sus inquietudes y necesidades. Nunca habíamos tenido tantas herramientas y tantos medios a nuestro alcance para conocer las necesidades de nuestros potenciales clientes.

Seguramente se pueden hacer muchas más reflexiones. De momento aquí lo dejo, esperando que éstas sirvan para todas aquellas empresas que se preguntan: ¿por qué no tiene éxito lo que siempre había ido bien?

Jordi Carrió Jamilà
Resp. marketing y comunicación de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
10/12/2011

nov 152011
 

Un aspecto estratégico de cualquier empresa es el de analizar el momento en el que se encuentra su negocio, su actividad, su propuesta de valor al mercado. Más allá de la crisis, de tendencias negativas en el mercado, etc., ésta es una revisión que debe hacerse periódicamente. De lo contrario, podemos achacar a otros, a la crisis, al mercado… problemas que son realmente inherentes a la empresa.

Debemos ser conscientes de que en muchos mercados se han vivido, antes de la crisis, unas situaciones de sobrecalentamiento, que incrementaban la demanda y que distorsionaban la real situación del negocio y de la oferta (productos y/o servicios) de muchas empresas. Por ello os aliento a que en vez de una actitud de lamentación y contemplación, esperando el cambio de aspectos en los que no podemos incidir desde la empresa, empleemos nuestro tiempo en analizar profundamente si el modelo de negocio de nuestra empresa o su oferta son realmente adecuados a las necesidades de los mercados y clientes. De lo contrario, podemos estar desaprovechando oportunidades para realizar cambios que aprovechen oportunidades de negocio en el momento actual o en un futuro próximo.

Revisemos nuestra parcela, aquella en la que podemos incidir. No nos dediquemos a lamentar o comentar situaciones económicas sobre las que no podemos incidir. ¿Estamos seguros de que nuestro negocio está bien enfocado?, ¿lo que ofrecemos tiene o tendrá el atractivo necesario para nuestra clientela?, ¿estamos llegando a ella de la forma adecuada?, ¿podemos llegar a nuevos clientes?, ¿existen nuevos canales?, etc. Las respuestas a estas preguntas SÍ ESTÁN EN NUESTRAS MANOS.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Noviembre 2011

nov 152011
 

Tanto en el ámbito personal como en el profesional debemos interactuar con otras personas. Somos esencialmente seres sociales, en el sentido que pasamos la mayor parte de nuestras vidas con otras personas. Por consiguiente, es fundamental aprender a entenderse con los demás y a saber desenvolverse en situaciones sociales.

La habilidad de la comunicación nos es provechosa en prácticamente todas las esferas de la actividad humana. Ésta nos puede ayudar a superar situaciones delicadas, resolver conflictos, expresar sentimientos, defender nuestros intereses, evitar malas interpretaciones, etc.

A continuación presentamos algunos consejos básicos para conseguir una comunicación efectiva:

  • El trato personalizado: es un error creer que llevarse bien con los demás consiste únicamente en ser un buen relaciones públicas o alguien popular y simpático. Sin duda estas características son importantes, no obstante, a veces se puede caer en un estereotipo superficial y poco eficaz en las relaciones.  Tratar con personas requiere tratarlas de tú a tú a lo largo de prolongados periodos de tiempo,  escuchando y aceptando con humildad lo que tengan que decir.
  • Buscar lo que tengamos en común: muchos de nosotros nos hemos encontrado en una comida de trabajo en la que a veces se pueden dar situaciones un tanto embarazosas al no saber qué temas abordar que puedan hacer sentirse cómodos al resto de comensales. En toda relación es importante saber encontrar temas de interés comunes para fortalecer los lazos y la confianza mutua.
  • Librarse de los prejuicios: las malas opiniones sobre las otras personas en muchas ocasiones no tienen fundamento real. Incluso podemos afirmar que cometemos más errores por ignorancia que por maldad. En cualquier caso siempre deberíamos ofrecer el beneficio de la duda hasta que podamos juzgar por nosotros mismos.
  • Valorar la integridad de las personas: es del todo desaconsejable aquella actitud que humilla o menosprecia a los demás, ello impedirá unas relaciones productivas con el resto de compañeros, subordinados, clientes, etc. El resentimiento que puede generar esta actitud más pronto o más tarde se puede volver en contra de uno mismo. Por otra parte, es una actitud “sabia” reconocer los propios errores y saber disculparse con humildad.
  • La empatía: si no somos capaces de escuchar la opinión de los demás es probable que los demás no escuchen la nuestra. Es un error creer que las únicas ideas buenas se le ocurren a uno mismo.
  • Evitar las discusiones: en determinadas situaciones podemos encontrar diferencias de criterio ante otra persona; en estos casos siempre debemos afrontar las diferencias con racionalidad, sin dejar que los sentimientos afloren hasta llegar “a lo personal”. En estos casos es mejor dar por terminada la discusión. En el futuro los hechos hablarán por sí mismos.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
15/11/2011

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oct 172011
 

Todo directivo tiene la necesidad de que sus empleados estén motivados e implicados en el proyecto empresarial. Las consecuencias de un alto nivel motivacional en la empresa implican que se lleven a cabo las tareas con entusiasmo y con una visión optimista por lo que respecta a los resultados que van a obtenerse con el propio esfuerzo. No obstante, conseguir que los demás estén motivados no es nada fácil.

Andy Grove, expresidente de Intel hizo el siguiente planteamiento: si un empleado no está cumpliendo bien su trabajo sólo hay dos explicaciones posibles. Éstas son que o bien no puede, o bien no quiere hacerlo. Para saber cuál es la respuesta buena, hágase la siguiente pregunta: si la vida de la persona dependiera de que hiciera bien su trabajo, ¿sería capaz de hacerlo? Si la respuesta es sí, el problema es de motivación. Y si es no, es de incompetencia.

Si la incompetencia se debe a la baja capacitación, el simple hecho de formar al empleado es de por sí motivador. Por tanto, un buen programa de formación siempre surte un efecto estimulante en la plantilla de la empresa.

En el caso de que sea por baja motivación el problema es más complejo. Hay varias razones por las que no estamos a gusto en el trabajo:

  • Creemos que nuestro trabajo no tiene sentido, porque no favorece a nadie o hasta incluso puede perjudicar a alguien.
  • El trabajo es aburrido y rutinario, y no proporciona variedad ni retos.
  • El trabajo es susceptible de provocarnos estrés, especialmente porque cuesta soportar al jefe o a los compañeros que esperan demasiado de nosotros, o que no valoran suficientemente nuestra aportación.

En estos casos podemos esperar baja motivación e incluso una alta rotación, aunque se pueden hacer algunas acciones para elevar la motivación:

  • Promover la mejora continua en el trabajo facilitando los recursos adecuados. De este modo, se ayuda al empleado a que convierta un trabajo trivial en una actividad memorable que aporte algo de lo que carecía.
  • Fomentar la iniciativa con el trabajo rutinario. Si se estimula al trabajador a encontrar formas de hacer mejor su trabajo, disfrutará más de él. Un ejemplo es inducir a los empleados a hacer sugerencias de mejora y que se implanten en el caso de que la dirección lo crea conveniente.

Por otra parte, el dinero, como es obvio, es otro factor motivador. El hecho de no tener bien cubiertas las necesidades básicas puede causar una profunda insatisfacción. También, a partir de ciertos ingresos mensuales la capacidad de motivar del dinero decrece hasta prácticamente desaparecer: querer más dinero es un impulso natural aunque tal vez lo que queremos realmente es aumentar nuestra autoestima, seguridad, libertad, calidad de vida, etc., factores que el jefe debe poder captar con el objeto de potenciarlos en vez de aumentar el salario de la persona en cuestión.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
17/10/2011

oct 152011
 

Cada día nos machacan con mensajes económicos no precisamente positivos. Múltiples países, muchos intereses diferentes… nada claro. ¿Saben realmente a qué se enfrentan? Si lo saben, ¿lo quieren afrontar? Si lo afrontan, ¿mirarán cada uno por sus intereses?, ¿les importarán mucho las necesidades de otros? En el otro extremo, muchos ciudadanos viven con preocupación y afectados en sus decisiones cotidianas por este efecto tan negativo que provoca la confusión y el desánimo.

El otro día leía a un economista y me hizo reflexionar lo que decía: “Debemos pensar que cuando uno gana otros están perdiendo”. Le he dado muchas vueltas a esta afirmación y creo que es muy profunda. Si estamos en un mundo con recursos limitados y sin crecimiento, cuando uno gana o crece, otro pierde o decrece. Eso es natural. Cuando jugamos a un juego de mesa, donde existen unas reglas, normalmente algunos ganan y otros pierden. Eso es natural. En economía también. Esa condición únicamente no se dará si permanentemente todos crecen, ¿pero esto tiene una base sólida o no es más que una burbuja? Creo que todos estos señores con tanta responsabilidad se están basando en falsas reglas y nos están conduciendo por el mal camino, al menos emocionalmente.

Nuestros modelos económicos, nuestras economías, no se deben basar permanentemente en el crecimiento. Eso no es lógico ni sostenible indefinidamente. No deben machacarnos diciéndonos que estamos en crisis porque no crecemos y provocando reacciones en cadena fruto del desánimo y la preocupación que afectan a consumidores, clientes y finalmente empresas. Superemos rápidamente los debates interesados. Esto no es crisis económica; los modelos han cambiado y debemos gestionar de forma diferente, y no sigamos alentando la crisis mental, cuyos efectos sí están siendo muy y muy dañinos.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Octubre 2011

sep 152011
 

Gestionar una empresa debe incluir necesariamente la disciplina conocida como gestionar riesgos (Risk Management). Normalmente en las empresas esto se realiza de una forma intuitiva por aquellas personas que pueden tomar aquellas decisiones claves para el futuro de la empresa. El saber gestionar riesgos es y debe ser una característica muy importante de cualquier directivo de una empresa, más aún en entornos como el actual donde las incertidumbres parecen más evidentes y donde es más fácil emprender acciones sin el retorno esperado, dada la situación en muchos mercados.

Ante esta situación, y también, por qué no decirlo, ante la falta de costumbre, de habilidades y de formación en la toma de decisiones que implican riesgos –en  muchos casos debido a que hemos vivido durante un largo periodo en una burbuja en la que parecía que los riesgos eran disminuidos por una situación económica positiva–, los directivos de empresas en muchos casos evitan la toma de riesgos. Este mecanismo defensivo, desplegado ante la situación de incertidumbre, simplemente comporta un repliegue de la empresa, lo que a menudo se traduce en políticas conservadoras en el mercado, reducción del gasto y de las inversiones. Esto coloca a la empresa en una posición excesivamente reactiva y ante la posibilidad de un desgaste paulatino, dado que la situación económica se está manteniendo mucho más tiempo de lo que muchos esperaban. Es por todo ello que debemos darnos cuenta de que si queremos cambiar el rumbo actual de muchas empresas debemos arriesgar. Lógicamente debemos ser capaces de gestionar ese riesgo, definiéndolo, valorándolo, planificándolo y tratando de introducir medidas de reducción y control.

Ahora bien, al final hay que dar el paso al frente y arriesgarse. Debemos acostumbrarnos a convivir con el riesgo, huir de los espacios de confort, siendo conocedores de las posibles consecuencias negativas de adoptar el riesgo, pero también de las derivadas de mantener una gestión reactiva exenta de riesgos, esperando muchas veces quién sabe qué.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Septiembre 2011

sep 122011
 

Anteriormente hablamos de los factores que determinan el coste de un producto/servicio y de la posibilidad de determinar el precio en función del coste o bien del valor percibido por el cliente. Durante la última década se ha experimentado un cambio fundamental en las actitudes de los consumidores hacia el precio y la calidad. De este modo, muchas empresas han cambiado sus enfoques de fijación de precios para adaptarse a las condiciones económicas cambiantes y con las percepciones de precios de los consumidores.

Es por todo ello que cada vez se están adoptando más estrategias de fijación de precios en función de un valor ajustado. Ésta consiste en ofrecer la combinación apropiada de calidad y buen servicio a un precio justo. En algunos casos, las empresas pueden optar por introducir versiones más baratas de productos de marca bien establecidos. Por ejemplo, algunas marcas textiles reconocidas crean líneas de producto a menor precio. En otros casos, y principalmente en el ámbito minorista, se ha optado por la fijación de precios bajos todos los días, el cual implica cobrar un precio bajo constante todos los días, con pocos o con ningún descuento temporal. Por el contrario, la fijación de precios altos-bajos implica cobrar precios superiores de forma rutinaria pero ofreciendo promociones frecuentes con precios inferiores y temporales en determinados artículos.

En muchas situaciones el reto consiste en impulsar el poder de fijación de precios; es decir, la capacidad de la empresa para escaparse de la competencia en precios y justificar precios y márgenes superiores sin perder cuota de mercado. Por ejemplo, esto se puede dar en los productos primarios, los cuales se caracterizan por una escasa diferenciación así como una intensa competencia en precios. En el caso de que una empresa recurra únicamente a la reducción de precios para capturar y mantener su volumen de negocio, se reduce lo que vende a un producto primario. Cuando esto ocurre, es fácil que desaparezca la lealtad del consumidor. Por tanto, para evitar esta situación muchas empresas adoptan la estrategia de fijación de precios en función del valor añadido, la cual consiste, en vez de recortar sus precios para igualar los de los competidores, en incorporar opciones y servicios de valor añadido para diferenciar sus ofertas y así justificar unos precios superiores. El objetivo ideal, desde este punto de vista, sería conseguir que los clientes fuesen leales ofreciendo un servicio que no pudieran encontrar en ninguna otra parte.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
12/09/2011

jul 202011
 

La crisis económica sigue como un temporal de invierno, socavando la moral de las empresas y, pese a ello, sus esfuerzos por optimizar costes y mejorar la excelencia de sus procesos no se han visto mermados. Una de las medidas recomendadas en el reciente Pacto del Euro es la de vincular los salarios a la productividad de las empresas. Esta estrategia de flexibilización se aplica desde hace muchos años en empresas de nuestro entorno europeo y en muchos países del mundo. Al fin y al cabo, se trata de convertir una proporción de los costes fijos de la empresa (los laborales, principal coste productivo en muchas empresas) en variables para lograr una mayor eficiencia y productividad y una mejor adaptación a las fluctuaciones de la demanda, especialmente en periodos de crisis.

Muchas pequeñas y medianas empresas se han encontrado con la falta de flexibilidad en su plantilla y con los salarios incrementados por encima de la productividad durante los años de crecimiento, que ahora está afectando gravemente a sus costes y competitividad. Incluso en esta época de crisis nos encontramos en las negociaciones laborales con enroque y actitudes de conservación de las ganancias, pluses y privilegios de tiempos pasados. Pero flexibilidad no significa necesariamente precariedad laboral; la clave es vincular salarios con  rendimiento, y este rendimiento se alcanza con personal vinculado a la empresa y con vocación de permanencia. Una de las claves para el incremento de la productividad es compartir las ganancias con los trabajadores, con lo que se contribuye a una mayor satisfacción laboral y una mayor implicación de los trabajadores con los resultados de la empresa. La política de “yo gano, tú ganas” en la empresa se ha comprobado mutuamente beneficiosa para las dos partes. Tradicionalmente la única área vinculada a resultados y a salarios variables ha sido el área comercial, mientras que el resto de la empresa esperaba confiadamente la llegada del maná. Esta estrategia funciona con el viento a favor, pero cuando llega la crisis la improductividad se manifiesta de forma descarnada, lo cual no quiere decir que la productividad fuera la óptima anteriormente.

Pero suponiendo que se pudiesen adoptar medidas de flexibilidad laboral y retribución variable, ¿están nuestras empresas preparadas para ello? La adopción de sistemas de retribución variable requiere la adopción de medidas organizativas y operativas adecuadas, además de un importante cambio cultural de las personas y las organizaciones. El primer problema con el que se enfrenta el empresario es cómo medir la productividad de la empresa. Esta medición puede ser más o menos compleja en función de la diversidad del producto o servicio, pero siempre hay formas de medirla. Muchas empresas se encuentran con que no disponen de un verdadero sistema de medición de la productividad, sencillamente porque hasta ahora no lo habían necesitado. Un segundo aspecto fundamental, es la forma con la que se ha de repartir el incremento de productividad entre los trabajadores y la empresa. Hay que mantener el equilibrio entre la motivación de los trabajadores, la retribución del accionista y la capacidad de reinvertir parte de las ganancias en nuevas inversiones que permitan aumentar la productividad y asegurar el futuro.

A grosso modo, la productividad de una empresa se mide haciendo el ratio entre los recursos que le proporcionamos: personal, materias primas, energía, inmovilizado, es decir, costes y las salidas en forma de productos o servicios, es decir, las ventas. Un entretenimiento puede ser realizar este cálculo tan simple con datos de los años anteriores y con datos actuales. Seguro que nos encontramos con empresarios que tienen una gran e insospechada sorpresa. Nuestras empresas deben disponer de un sistema adecuado de control de gestión con el fin de facilitar una mayor precisión en la medición de los resultados, de forma que se puedan individualizar las productividades por áreas, líneas de negocio, departamentos e incluso personas. La productividad y la flexibilidad no son un problema de coyuntura económica, sino que ya deberían venir de serie en nuestras empresas y en la cultura laboral. Para nuestras empresas se trata de ahora o nunca: no habrá nuevas oportunidades para las empresas que no adopten políticas de flexibilidad e incrementos de productividad.

Oriol Viñolas Tarragó
Director de desarrollo de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
20/07/2011

jul 152011
 

Últimamente nos está tocando ayudar a muchas empresas en momentos de dificultad. Eso contempla: reestructurar plantillas, reducir gastos, renegociar préstamos, acreedores, organismos oficiales, etc. Evidentemente, no es la situación que más le gusta a nadie, pero sin duda, en muchos casos, es necesario hacerlo, sobretodo con un buen plan y antes de que sea demasiado tarde. En estos procesos es muy importante que no se caiga en el desánimo y en la desesperación, provocando que se bajen los brazos y se dé todo por perdido. Alguno de los síntomas puede llegar a afectarnos, pero esto debe producirse de forma no exteriorizada y momentánea para recuperar rápidamente las fuerzas. Nuestra experiencia nos dice que aquellos que han podido afrontar el problema a tiempo, con un plan realista, con la fuerza suficiente y separando al máximo estas circunstancias de la operativa del negocio, para que éste no se vea excesivamente afectado, podrán afrontar con más posibilidades de éxito este tipo de situaciones. Por lo tanto, debemos saber gestionar profesionalmente estas situaciones. Es una experiencia más; nadie la quiere vivir, pero necesaria, como en otros momentos tocó gestionar en tiempos de crecimiento económico.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Julio 2011

jun 202011
 

Se ha provocado un gran revuelo en nuestra sociedad en los últimos días. El movimiento de los llamados “Indignados” ha alcanzado altas dosis de presencia mediática y parece que hasta de respaldo popular. Muchos estamos de acuerdo en que las cosas no deberían seguir así y habría que realizar cambios.

Me gustaría establecer un paralelismo entre esta corriente y la que nos encontramos en muchas empresas. En ellas muchas veces también se establece un determinado movimiento de indignación. Muchos empresarios o directivos muestran su indignación por la situación del entorno económico que nos ha tocado vivir y el efecto que tiene en las empresas. Muchos trabajadores, sobretodo cuando notan que les repercute directamente, también se manifiestan así, en algunos casos aduciendo que desde la dirección se podría haber hecho más. En muchos otros casos los responsables de las empresas se muestran indignados ante la falta de implicación y compromiso de algunos miembros de la empresa, en épocas en que es necesario realizar un esfuerzo extra para conseguir cambiar ciertas dinámicas y conseguir llegar un poco más allá. Muchos trabajadores no entienden el porqué de ciertas actuaciones de la empresa y también se sienten indignados.

En definitiva, seguramente si repasamos nuestros sentimientos podemos encontrar muchos focos de indignación. Ahora bien, con la indignación ni se sobrevive ni se progresa. Hace falta algo más, debemos construir sobre las bases de lo que hemos identificado como oportunidades de mejora, si no, pueden pasar los días y puede irse diluyendo la fuerza del cambio, como parece estar pasando en el movimiento de los “Indignados”. Eso sí, con una pequeña diferencia: posiblemente si no reaccionamos en este movimiento nos estamos jugando nuestra empresa, en la que todos ahora somos indispensables para conseguir aportar el máximo valor.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Junio 2011

jun 042011
 

Es un objetivo permanente en las empresas la mejora de la competitividad. Este objetivo nos conduce a tratar de optimizar los costes, tradicionalmente centrándonos en aquellos costes directos relacionados con el producto o servicio que ofrecemos. Ahora bien, el recorrido de mejora en esta perspectiva se ha ido limitando y en las cuentas de explotación ha ido incrementándose el peso de los costes indirectos. Es por este motivo que el objetivo de mejora de la competitividad debe pasar forzosamente, también, por un adecuado análisis y optimización de estos costes. Los métodos de costes más empleados en las empresas se han basado en la estimación de un porcentaje de coste indirecto sobre los costes directos (direct costing) o de un coste de una unidad de obra: horas, unidades, etc. (full costing). Con estos sistemas, normalmente, podemos aplicar adecuadamente los costes directos a productos y servicios, pero los costes indirectos los estamos repercutiendo de una forma general y, a menudo, demasiado simplista.

Por lo tanto, a medida que los costes indirectos son más importantes respecto a los directos es necesario replantearnos nuestros sistemas de análisis de costes. Por ejemplo, en empresas donde el coste de la acción comercial es importante, la repercusión de costes por un sistema direct o full puede suponer analizar la rentabilidad de los clientes de forma no adecuada. Fijémonos que, con estos sistemas, si intentamos analizar la rentabilidad neta de los clientes aplicaremos los costes de la acción comercial como un porcentaje sobre el coste directo o según las horas empleadas. Como resultado, normalmente estaremos cargando más costes sobre aquellos clientes que más nos compran,  no pudiendo evaluar el coste de las acciones de prospección y captación según el esfuerzo requerido para cada cliente activo y sin estimar el coste de estas acciones para aquellos clientes finalmente no captados.

Para salvar estas limitaciones desde hace algunos años se viene imponiendo el método de Costes Basados en Actividades, más conocido como ABC, de sus siglas en inglés Activity Based Costing. Este sistema se basará en un esquema conceptualmente sencillo: agruparemos los gastos de una empresa en recursos (conjuntos homogéneos de gastos que, dada su naturaleza, entendemos que pueden repartirse bajo criterios comunes), que deberemos asignar a actividades, lo cual haremos mediante criterios de distribución, llamados impulsores de costes a actividades o cost drivers. Finalmente estableceremos unos criterios para asignar el consumo de estas actividades a nuestros objetos de coste  (clientes, productos, servicios, etc.); esto lo haremos mediante impulsores de costes de actividades a objetos o activity drivers.

En el caso introducido anteriormente, en el que deseábamos conocer la rentabilidad de nuestros clientes en una empresa con unos costes indirectos comerciales altos, con la aplicación del método ABC seremos capaces de calcular el coste de la actividad de visita o contacto comercial y repercutirlo adecuadamente sobre los clientes activos y también sobre los potenciales. De esta forma podremos identificar aquellos clientes que, a pesar del esfuerzo comercial, nos ofrecen poco retorno y el coste de prospección y captación que la empresa emplea en clientes que todavía no compran. Esto permitirá tomar decisiones de gestión e incluso estratégicas que pueden ser importantes. Según mi experiencia, en el mundo de la gestión de costes he visto cómo muchas empresas han conocido este sistema y han quedado prendadas por su enorme potencia y por los beneficios que les podrían aportar. Sin duda, esta apreciación es exacta, pero a menudo una mala aplicación metodológica o una complejidad excesiva de la definición del modelo inicial convierten el objetivo en una quimera que lleva a muchas empresas a desistir en el intento.

Por ello, desde mi experiencia, puedo sugerir una serie de pasos clave para obtener éxito en nuestro objetivo. En primer lugar, deberemos identificar muy bien los objetos de coste que necesitamos (cliente, productos, líneas de negocio). Quizás sea conveniente, en un primer momento, no disponer de demasiados. Después identifiquemos aquellas actividades claves, críticas, que consideramos pueden distorsionar el análisis de las rentabilidades o costes según su aplicación a los objetos de costes y que además son de necesaria optimización. Es posible que existan muchas más actividades en la empresa (podemos realizar un diccionario de actividades para recogerlas), pero centrémonos en las básicas y críticas. Deberemos evaluar si podemos aplicar para aquellas actividades no claves un sistema de repercusión de costes basado en direct o full costing (que pueden ser más sencillos) y únicamente aplicaremos ABC en las actividades críticas. Si requerimos de una aplicación extensiva del ABC simplificaremos el modelo; en primera instancia, con el mínimo número de actividad, siempre tendremos la oportunidad de incrementar su número e ir afinando el ejercicio en posteriores cálculos. Si seguimos los consejos básicos del párrafo anterior podremos implementar un sistema de costes por actividades en muy poco tiempo y empezaremos a analizar adecuadamente la rentabilidad de los objetos de costes y de las actividades críticas, mejorando la rentabilidad de la empresa. Esto nos animará a seguir progresando centrándonos en nuevas actividades. Con este ejercicio, obtenemos una nueva y más ajustada evaluación de la rentabilidad de los objetos de costes clave; por ejemplo, clientes que podemos agrupar por líneas de negocio, etc., permitiendo este análisis la toma de decisiones estratégicas de suma importancia y el seguimiento de las mismas.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión
04/06/2011

may 202011
 

En nuestros días se habla permanentemente de los recortes que se imponen o llevarán a cabo en las administraciones públicas. Esto alarma a la ciudadanía y la sume en un nuevo desconcierto que, sin duda, vuelve a afectar a su moral mermada y llena de incertidumbres y afecta al consumo de nuestra economía, motor de buena parte de los sectores. En las empresas podemos caer en la sensación de que ésta también debe ser la medida a adoptar para solucionar los problemas. Muchas compañías han aplicado y siguen realizando recortes, ¿pero esto a dónde nos lleva? ¿Estos recortes pueden ser la solución única o básica?

Como en el caso de las administraciones públicas, muchos de los recortes que se aplican o se realizarán son soluciones de urgencia que ocultan la toma de decisiones  sobre las causas básicas de los problemas y sobre aspectos a accionar y gestionar para salir adelante como país. No debemos sufrir este tipo de confusiones en las empresas, que os aseguro también se producen. Muchas veces nos parece que el reducir es la solución; indudablemente, si tenemos excesos debemos reducirlos y reajustar los gastos al máximo, pero si estas medidas de reajuste no se acompañan de otras decisiones importantes relativas al negocio y no se replantean los objetivos de la empresa y las medidas para alcanzarlos, simplemente nos volveremos a encontrar ante la necesidad de nuevas medidas de recorte que, como ya intuimos, no son ilimitadas si queremos mantener la empresa con vida con una adecuada y competitiva oferta.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Mayo 2011

may 052011
 

Una de las variables más importantes a tener en cuenta en las empresas es la fijación de precios. Ésta puede llevarnos al éxito o al fracaso de nuestro negocio. Para comenzar, definamos qué es el precio de un producto o un servicio: éste es la suma de todos los valores a los que renuncia el cliente para obtener los beneficios de tener o utilizar un producto o servicio. Históricamente, el precio ha sido la principal variable que influía en la elección de un comprador. No obstante, en las últimas décadas, aquellos factores que son distintos al precio han adquirido un protagonismo creciente. Sin embargo, el precio sigue siendo un elemento determinante en la rentabilidad y la cuota de mercado de una empresa.

¿Qué factores determinan el precio?

El precio que determinemos se debería encontrar en un punto intermedio, teniendo como máximo aquel que es demasiado elevado para crear demanda y como mínimo aquel que sea demasiado bajo para generar beneficio, aunque se puede rebasar el punto mínimo en determinadas circunstancias, como por ejemplo: si tenemos un exceso de capacidad ociosa y mediante dicha operación nos permite mantener ocupada parte de la plantilla o bien para penetrar en un nuevo mercado. Dicho de otro modo, las percepciones que tienen los clientes del producto determinan el techo de los precios. En el caso de que el valor sea inferior al precio el cliente no comprará. Por otra parte, los costes del producto/servicio determinan el suelo de los precios.

Existen diferentes métodos de fijación de precios. A continuación presentamos los principales:

  • Fijación de precios en función del valor: con este método se fijan los precios en función de las percepciones que tienen los consumidores del valor en contraposición de la fijación en función del coste.
  • Fijación por coste.

La diferencia entre ambos métodos radica en la construcción del modelo de negocio. Con la metodología de fijación por costes la empresa diseña lo que considera un buen producto o servicio, a continuación añade los costes de fabricación y de estructura y finalmente fija un precio que cubre dichos costes más un margen de beneficio. Posteriormente el departamento comercial deberá convencer al consumidor de que el valor del producto o servicio a ese precio justifica su compra. En cambio en la fijación por valor se invierte este proceso. La empresa fija el precio objetivo en función de las percepciones que tienen los clientes sobre el valor del producto o servicio. Este valor y precio objetivo determinarán a recontinuación las decisiones sobre el diseño del producto y los costes que se pueden asumir.

Naturalmente determinar el valor de un producto o servicio es una tarea compleja, pero de todos modos, sabemos que el cliente utilizará el valor percibido para evaluar el precio ofertado. Uno de los errores más comunes es cuando la empresa se apresura demasiado a reducir los precios para lograr una ventaja frente a la competencia en vez de tratar de convencer a los compradores de que el mayor valor ofrecido merece un precio superior. Es cierto que, en la coyuntura actual, los clientes son mucho más sensibles al precio, pero no debemos olvidar que el precio conlleva un valor y unas prestaciones. Ocurre con frecuencia que las empresas ajustan el precio de forma agresiva manteniendo el mismo discurso de prestaciones y valores con el cliente. En dicho caso, si las expectativas del cliente son demasiado altas, y el producto o servicio no las cumple, corremos el riesgo de perder a dicho cliente.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
05/05/2011

abr 202011
 

En muchas empresas existe la necesidad de incrementar las ventas. Esto las lleva, muchas veces, a planificar acciones para captar nuevos clientes en las zonas donde ya operan o en nuevas zonas. Normalmente esta captación deberá suponer el atraer a clientes de la competencia y esto, dada la situación económica en muchos sectores, a menudo deberá realizarse con un esfuerzo en precio y margen. Evidentemente la competencia de estas empresas no se quedará de brazos cruzados; intentarán recuperar o captar nuevos clientes. La situación que acabo de relatar se está produciendo en muchos sectores, especialmente aquellos que se encuentran maduros. Todos los competidores intentarán diferenciarse para evitar que la batalla se reduzca al arma del precio, pero muchas veces sólo se logra de forma efímera, superficial y, en ocasiones, sin ser realmente valorado por el cliente.

Evidentemente, no puedo desaconsejar realizar acciones de captación de nuevos clientes en el mercado; en muchos casos es necesario para la sostenibilidad o el progreso de la empresa y, lógicamente, eso conducirá a políticas de precios o de promoción atractivas para ellos. Ahora bien, a menudo me doy cuenta que muchas empresas se lanzan a esta aventura sin haber analizado el potencial de los clientes actuales ni las estrategias a desarrollar para mantenerlos. En este escrito quiero hacer hincapié en la necesidad de centrarnos primero en nuestra cartera actual de clientes, para analizar cómo evoluciona, sus necesidades y también para estar atentos ante posibles ataques de la competencia. Por lo tanto, debemos pensar en desarrollar también estrategias de precio y promoción pensando en ellos. De lo contrario, nos puede ocurrir que estemos dispuestos a sacrificar margen para captar nuevos clientes pero no lo hagamos con clientes actuales o sólo lo hagamos de forma reactiva, cuando el cliente haya recibido un mejor precio de la competencia. Si esto se da de esta forma, seguramente estamos empezando a perder el cliente, que empezará a estar más atento a las ofertas que puedan llegarle. Por lo tanto, recordad: si debemos batallar, a por todas, pero no dejemos la retaguardia descubierta a la competencia. Cubrir esta posibilidad debe contar con políticas y estrategias proactivas y no simplemente reactivas. Esto comportará sacrificios.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Abril 2011

abr 122011
 

Si alguien espera que en los tiempos que corren las aguas vuelvan a su cauce, que espere sentado y con buena provisión de alimentos y bebidas. Por “volver a su cauce” entendemos volver a las reglas de funcionamiento empresarial de antes de 2007, con sus puntos de referencia y valores comúnmente aceptados entonces. Si algo es seguro hoy en día es la falta de seguridad en lo que nos depara el futuro, y no sólo en el sentido genérico, cuya obviedad no hace falta comentar, sino porque lo acaecido hasta ahora des del principio de la crisis, es suficiente para poner en cuestión todos los mimbres del sistema capitalista. No es que yo confíe que la política vaya a introducir regulaciones en el sistema —muy necesarias seguro—; más bien se observa que entre los expertos (de dentro del sistema) se ha abierto de verdad el debate sobre qué habría que hacer para evitar que la siguiente sacudida “nos desmonte la barraca”. Y hay consenso general que de “barraca” sólo hay una: no hay alternativa práctica al sistema capitalista.

En un artículo publicado recientemente, Dominic Barton, máximo responsable de McKinsey & Company, apuntaba a tres elementos esenciales a cambiar en el mundo de las grandes empresas, que al final nos acaban influyendo a todos, aunque sólo sea por contaminación cultural:

1- Retirar de la circulación el enfoque a corto plazo

Hace la reflexión de que el valor de una empresa depende de los resultados “esperables” a 3 años vista o más. Si admitimos que esto es así y después las decisiones se toman en función de los resultados a 3 meses (el quarter de los americanos) tenemos un problema. Del contexto y los ejemplos que pone se desprende que nada inferior a 5 años se puede considerar aceptable.

2 – Enfocar las organizaciones a servir los intereses de “las partes interesadas”

Para “partes interesadas” usa el término stakeholders, cuyos intereses hay que servir. Dentro de los stakeholders mete lógicamente a los empleados, los clientes, los proveedores, los acreedores, la comunidad y el medio ambiente. A los shareholders (accionistas) propone simplemente hacerlos ricos, en el buen y literal sentido de la palabra. Otros autores hablan de sustituir el concepto de Responsabilidad Social Corporativa —CSR en inglés— por CSV: Crear Valor Compartido.

3 – Poner orden en el funcionamiento de una propiedad dispersa y poco comprometida: que se comporte como si la empresa fuera suya (tal como es)

Apunta la disfunción de algunas juntas de accionistas, muchos de cuyos miembros no lo eran hace poco y dejarán otra vez de serlo en breve, pero su paso en igualdad de derecho de voto ya nos habrá condicionado. Le añade la poca responsabilidad e implicación de los miembros de los Consejos de Administración. Propone que dediquen más tiempo y se impliquen de verdad; y, cómo no, se mete con el sistema de retribución del big boss.

Lógicamente enfrente estarán aquellos cuyo mantenimiento de prebendas nos ha llevado hasta aquí. Después encontraremos el debate de si hay simplemente que apretarse el cinturón o si hay que insuflar dinero en el sistema, o una combinación de ambos. O sea, que todos los debates están abiertos y la solución, si alguien la tiene, aún no ha sido identificada y menos comúnmente aceptada. En la práctica, no es que sepamos que vienen curvas —que es seguro—, sino que podemos dar por asumido que nos están cambiando la carretera que encontraremos más adelante y que, por lo que estamos oyendo, lo están haciendo improvisando los planos, por simple desconocimiento actual de los “expertos”.

Todo esto nos lleva a la necesidad de sobrevivir sin tener nada seguro. Como en una carretera en construcción, es obvio que el estado de los frenos del coche es un valor, como lo es nuestra experiencia en conducción. Las analogías en la empresa son fáciles. Pero si cambian la carretera a medida que avanzamos, debemos dar quizás más o igual valor a la capacidad de adaptarnos que a nuestra experiencia, y a la capacidad de vivir en permanente desequilibrio más o igual que a nuestro conocimiento de las buenas prácticas. Además, necesitaremos en nuestras organizaciones gente dispuesta a liderar experimentos que nos ayuden a adaptarnos, no a unas circunstancias cambiantes —que siempre lo son—, sino a unos tiempos nuevos.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
12/04/2011

mar 232011
 

Un concepto que desde hace mucho tiempo me tiene confuso es el de la empresa familiar. Cuando piensas en este término te viene a la memoria un concepto bastante endulzado que nos han inculcado, el de la familia que trabaja unida en torno a una pyme, que hace frente a un mercado dominado por corporaciones. La implicación de cada uno de los miembros de la  familia hace que la empresa funcione de una forma precisa aportando un plus de  motivación y  esfuerzo. Evidentemente, este escenario corresponde básicamente al entorno de la pyme. En la práctica estas intenciones se olvidan de una forma fulminante y el término “empresa familiar” cambia su significado y pasa a ser una excusa o un pozo insondable en el que de una forma indiscriminada se vuelca un abanico amplísimo de errores en la gestión.

A menudo, en el desarrollo de las tareas profesionales, cuando interrogas a  las empresas por determinados asuntos, que desde fuera se perciben como sorprendentes, la respuesta preventiva es: “somos una empresa familiar”. A partir de  este momento se abre un paréntesis en el que se empiezan a enumerar un listado de puntos débiles muy bien definidos y  conocidos. La sorpresa siempre es doble: por un lado, la conciencia de los problemas y, por otro, la incapacidad para poder hacer frente desde dentro de la empresa. Mi conclusión es que en realidad el concepto de empresa familiar no existe; existen diferentes formas de gestión. Dentro de una empresa de capital familiar se puede desarrollar una gestión con un estilo o con otro. Las empresas en las que el trabajo se valora por méritos personales y no por el grado de consanguinidad, acostumbran a tener un nivel de gestión superior, más profesionalizada. En las empresas en las que la valía profesional se valora en función del parentesco, las decisiones empresariales que se toman no acostumbran a ser las óptimas. Por lo tanto, no es incompatible una estructura de capital familiar con una gestión empresarial adecuada, aunque en la práctica las propias limitaciones que comporta esta configuración de la propiedad provocan sesgos importantes en la  gestión.

A parte de este modelo de empresa familiar del entorno pyme también existen otras estructuras que utilizan esta denominación: es el ejemplo de grandes empresas reconocidas en nuestro país. Estos casos no son exactamente el modelo de empresa familiar que todos tenemos en mente. Aun cuando algunas de éstas no acaban de tener una gestión del todo afinada, pues en algunos casos conservan limitaciones fruto de la estructura del capital, en la  mayoría de los casos han sabido separar adecuadamente el liderazgo y la gestión. En conclusión, no debemos permitir que la etiqueta “empresa familiar” nos sirva como sinónimo o excusa de gestión no optimizada. Bajo esta denominación se debería reflejar simplemente una estructura de propiedad muy habitual en nuestro tejido empresarial, que no debe de condicionar el liderazgo ni la gestión de las compañías, sino saber sumar las sinergias y  los potenciales que se pueden derivar de ella.

Manel Montal
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
22/03/2011

mar 202011
 

Hoy en día muchas empresas siguen en busca de la luz al final de túnel: esa luz que indique que se está viendo el final de las problemáticas generadas por el cambio de ciclo económico. En muchos casos esta búsqueda es realizada de una forma pasiva, esperando que llegue como resultado de mejoras significativas en el mercado. Pero después de más de tres años de crisis todo sigue igual en muchos mercados, si no peor. En este editorial me gustaría referirme a aquellas empresas que luchan por generar una luz al final del túnel, en vez de esperar que ésta llegue, a menudo en mercados muy castigados y con situaciones económicas complejas. Los gestores de estas empresas, a veces por una vocación de superación y otras por irremediable sentido de la urgencia, no se conforman con vivir en la oscuridad y buscan de forma activa imaginar la luz y realizar todas las acciones necesarias para conducir a la empresa por la senda que más probablemente le lleve al final del túnel.

A pesar de las dificultades, muchas de estas empresas están consiguiendo crecer y mejorar su rentabilidad. Otras siguen sobreviviendo a pesar de muchas adversidades —que ya es mucho— y siguen redefiniendo su camino en busca de la luz. Debemos entender que el cambio en el ciclo económico nos fuerza a ser incansables en la búsqueda de la luz, tratando de afrontar los problemas, por duros que parezcan, para conseguir que las empresas sigan siendo sostenibles y alcancen nuevos retos en un futuro inmediato. Debemos sentir que realizamos acciones para dominar y superar la situación de la empresa, por dura que sea. Buscad la luz con ahínco, no podemos desfallecer; difícilmente se hará la luz si no actuáis con decisión.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Marzo 2011

feb 202011
 

Hoy en día muchas empresas se encuentran librando una batalla por mantenerse en el mercado. Uno de los aspectos más desafiantes es el de poder proponer una oferta a los clientes que les seduzca para mantenerlos o captarlos. Esta propuesta de valor que realizamos incluirá muchos aspectos: imagen de marca, servicio, calidad, etc. pero sin duda el precio ha incrementado su peso en las decisiones de compra de todos nosotros y, por lo tanto, también de nuestros clientes. Estos días estamos iniciando un nuevo ciclo de seminarios bajo el título: “La batalla entre el precio y el coste: cómo librarla con rentabilidad”. En éste queremos tratar, tanto desde el punto de vista de los costes y las acciones de optimización necesarias como desde la perspectiva de las estrategias de precios, qué tipo de planteamientos debemos realizar en nuestras empresas para asegurar nuestra competitividad sin sacrificar la rentabilidad.

El campo del precio y del coste es una materia donde muchas empresas no disponen de metodologías ni sistemas adecuados para la toma de decisiones en los tiempos actuales. Las acciones que se realizan acostumbran a ser reactivas y basadas en fundamentos anticuados y quizás válidos en épocas de bonanza económica. Esto está comportando una gran pérdida de oportunidades para muchas empresas. Debemos aprender no sólo a gestionar nuestro día a día sino además a entender que debemos controlar nuestra política de costes, directos e indirectos, y establecer políticas de precio proactivas, no sólo basadas en reacciones ante la competencia o ante peticiones de rebaja de nuestros clientes, que optimicen nuestra gestión y nos hagan ganar competitividad. Existe una gran oportunidad de mejorar los resultados de nuestra empresa aplicando decisiones correctas, no sólo recortes de costes, en aspectos relacionados con costes y precios. Debemos saber aprovechar estas oportunidades en un mundo tan competitivo como el actual.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Febrer 2011

feb 022011
 

En los tiempos que corren el margen de error para las decisiones a tomar se ha reducido sustancialmente. En épocas normales muchas decisiones equivocadas o ligeramente fuera del objetivo podían ser fácilmente reconducidas en el siguiente ciclo de análisis, ya fuese mensual, trimestral, etc. Ahora con frecuencia nos vemos en la tesitura de acertar a la primera o dar la oportunidad por perdida. Y en demasiadas circunstancias tenemos claramente la percepción de que nos va el futuro en ello.

Aunque nuestra propensión natural a dramatizar ayude, es vedad que no está el patio para experimentos. En cualquier caso la necesidad de no equivocarnos con la alegría de otros tiempos se nos antoja bien cierta, dadas las apreturas de la presente crisis. Por ello es importante recordarnos algunas trampas que nos solemos hacer en el momento de tomar decisiones, sobre todo cuando antes de tomarlas tenemos el buen criterio de pedir consejo. Está claro que acostumbramos a tomar aquellas decisiones que vienen apoyadas por consejos que “casan bien con nuestra manera de ver las cosas”. Hasta aquí normal, sólo faltaría.

En realidad mi nota de cautela no va por ahí. Me refiero más bien al caso en el que somos abiertos y promovemos una discusión amplia de las opciones disponibles con colaboradores, sean internos o externos. De hecho, sería de desear que fuera así. Y ahí es dónde va mi prevención, pues ahí puede empezar a actuar nuestra innata naturaleza comercial. Me explicaré: nos gusta pensar que la manera que tenemos de razonar y argumentar es lógica y cartesiana, pero parece que no lo es tanto, según estudios publicados recientemente. Estos vienen más bien a decir que nuestro sistema argumentativo está más encaminado a convencer a los otros que a la búsqueda genuina de la verdad. Explican también que el buscar contraejemplos —una manera normal de contrastar hipótesis de forma racional— en realidad debilita nuestra posición argumental y la confianza en nuestro propio criterio. Por ello, inconscientemente podemos estar obviando los puntos de vista contrarios que, intelectualmente, prejuicios a parte, podríamos entender perfectamente o incluso adoptar para nuestro propio bien.

Cuidado con darnos satisfacciones a nosotros mismos cuando, por las críticas circunstancias que atravesamos, lo que está en juego puede ser crucial. Lo importante no es salir personalmente satisfechos del proceso de toma de decisiones, sino hacer todo lo posible para llegar a las decisiones más convenientes a nuestros propios intereses. Podríamos recordar aquello que se dice de un proceso de negociación efectivo: es aquél del que todos salen con un grado cierto de mutua insatisfacción. Lo importante no es “salirse con la suya”, si no salir bien de ésta.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
02/02/2011

dic 152010
 

Leyendo este título no esperéis que os explique alguna nueva teoría o algo que he leído sobre la posibilidad de que los efectos de la crisis desaparezcan en el contexto económico en 2011. No va por ahí el tema del editorial.

El tejido empresarial español se halla especialmente afectado por el efecto de la crisis; sin duda este año 2010 lo hemos acabado de constatar. Las políticas que se han emprendido han sido erráticas y en muchas ocasiones no han hecho más que incrementar la incertidumbre y el desconcierto.

Por todo ello, ya hace tiempo que me propongo no esperar a que este contexto cambie, sino empujar con fuerza en esa dirección. El cambio en el tejido empresarial español sólo podrá producirse desde dentro de las empresas (aunque seguiremos esperando políticas que por lo menos no vayan en contra). Para que ello se produzca debemos cambiar muchas mentalidades y ser proactivos, imaginativos e innovadores. Debemos pensar que por desgracia nuestras empresas y las personas que las forman han vivido en un entorno económico diferente y quizás todavía se encuentran un poco desconcertadas y sin reaccionar. No debemos dejar que pasen los días sin emprender acciones que nos permitan alcanzar un mañana mejor.

No esperemos más. Confiemos en nosotros. Debemos cambiar sin miedo. Salir del día a día. Sorprendernos y dejarnos sorprender. Intentar nuevas cosas de forma proactiva. Iniciemos una nueva dinámica entre todos que nos lleve al cambio de ciclo anhelado.

José María Llauger
Gerente de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Diciembre 2010

dic 152010
 

Ahora que se habla de vencedores y vencidos de la crisis, quiero hablar del beneficio de  explotación y  del dividendo como uno de los que saldrán más fortalecidos. Si salen fortalecidos es porque considero que en los momentos anteriores a la crisis fue uno de los grandes olvidados y maltratados dentro de la gestión empresarial. Este efecto fue especialmente difícil en el caso de  las pymes de carácter familiar; las empresas grandes o gestionadas de  forma profesional hace tiempo que lo tienen más claro. Durante los años de  crecimiento era extraño que las cuentas de explotación no dieran beneficios. Pese a esto había una fuerte reticencia a mostrarlos y, por lo tanto, los beneficios de explotación se camuflaban para dar unos beneficios fiscales pobres. Sin duda aquí los asesores fiscales y gestores debían de estar satisfechos. Una de las soluciones más empleadas era la de manipular los salarios para poder ajustar la tasa de beneficios a los estándares convenidos. Por salarios entiendo precios por encima de los usuales al mercado por el trabajo desarrollado. Y también entiendo por salarios la inclusión de la pareja, hijos, hermanos y resto de parentela que giraba en torno a la  empresa. Una vez manipulado el sueldo, si éste no era suficiente se iba a buscar otra serie de complementos personales: coches, dietas, desplazamientos, niñeras y otros.

El resultado monetario final era aproximadamente el mismo: existía una salida de dinero de la empresa hacia el entorno accionarial. El fondo es absolutamente diferente puesto que se pervertía uno de los pilares fundamentales de la empresa. El sentido principal de una empresa debe ser el de perseguir el beneficio y no el mantenimiento de un estatus de gastos. A las empresas les faltaba la ambición de tener un mayor beneficio y, por lo tanto, no mantenían la tensión en la organización. Con respecto al reparto de  dividendos, era un proceso que daba pereza, ya que se debía justificar delante de muchos; al final se desistía y gran parte de los beneficios se quedaba engordando la cuenta de recursos propios.

Un efecto pernicioso de los recursos propios inflados era que no se tenía en cuenta la rentabilidad global de la empresa. Si este dinero lo hubiéramos invertido en acciones de Telefónica, ¿seríamos tan indulgentes con esta gestión? Seguro que no; le exigiríamos al gestor que los recursos propios deben ser suficientes para cubrir las necesidades ordinarias del funcionamiento de la empresa, pero que el sobrante es propiedad de los accionistas. Éstas serán las notas que tomarán los gestores. A partir de ahora, sabiendo lo que realmente cuesta generar beneficio, se deseará poner la cuenta de explotación al máximo y mostrarlo. Con respecto a los dividendos, en un momento como el actual, en el que todos los administradores han consultado al abogado sobre las responsabilidades que asumen, querrán cobrarse este riesgo que antes quedaba era oculto. Si estos dos puntos salen reforzados, nuestras pymes también.

Manel Montal
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
15/12/2010

nov 152010
 

En las empresas, especialmente cuando existen urgencias economicofinancieras se confunden los problemas y las prioridades. Esta confusión dificulta la introducción de medidas que permitan superar los retos. Por lo tanto, lo primero que deberemos hacer es saber identificar claramente los problemas diseccionándolos hasta convertirlos en núcleos que podemos analizar y atacar con medidas concretas y directas. Ante las dificultades económicas en las empresas se suele confundir la rentabilidad y la financiación. Son parte de un mismo puzzle y piezas que debemos hacer encajar, pero no debemos mirarlas como una misma cuestión.

Una empresa debe asegurar que su negocio sea rentable. Para ello debe saber diferenciar lo que son gastos e ingresos propios de la actividad que lleva a cabo de aquellos que no deberían serlo. Es decir, el ejercicio sería identificar una bolsa de gastos que no serían necesarios para el volumen de negocio actual o, mejor, para aquel nivel de objetivo de actividad al que aspiramos. Estos gastos diferenciados conjuntamente con los financieros y servicios bancarios derivados de la financiación y los retornos de capital o deudas pactadas con entidades financieras o terceros no deben condicionar el análisis de nuestra rentabilidad.

Hasta que no coloquemos la pieza de la rentabilidad de nuestra empresa, es decir, nos convenzamos de que podemos ser rentables con un nivel de actividad alcanzable no podremos poner la pieza de la financiación. Si somos rentables deberemos ver de qué forma podemos atacar la reducción o renegociación de gastos no necesarios, los gastos financieros elevados o las devoluciones de deudas no asumibles. Por lo tanto recordad: debemos colocar la pieza de la rentabilidad antes que la de la financiación para conseguir la sostenibilidad de la empresa. Con sólo una de las dos piezas el puzzle queda incompleto.

José María Llauger
Gerente de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Noviembre 2010

oct 292010
 

La forma con la que las empresas se relacionan con los clientes ha sido objeto de cambios radicales en los últimos años. Históricamente las empresas intentaban vender sus productos o servicios al máximo número de clientes; es decir, la estrategia del marketing de masas. La idea se basaba en crear un producto o un servicio y posteriormente intentar convencer al cliente de las virtudes del mismo sin segmentar el mercado.

Por ejemplo, preguntémonos cómo debe actuar una empresa de pequeña dimensión. Ésta, al tener pocos recursos no podrá promocionar el producto o bien el servicio a todo el mercado. En este caso, una estrategia factible sería intentar satisfacer las necesidades de un nicho específico del mercado e intentar dar satisfacción a las necesidades particulares de esos clientes.  Por tanto, el proceso se invierte: primero pensamos en una parte del mercado y posteriormente analizamos sus necesidades y finalmente creamos una oferta que satisfaga sus requerimientos.

De forma análoga, deberíamos preguntarnos si todos nuestros clientes son “buenos clientes”. Por supuesto, un buen cliente es aquel que es rentable. Hoy en día, las empresas están buscando menos clientes, pero que sean más rentables.  Este sistema es conocido como la gestión selectiva de relaciones. Muchas empresas utilizan el análisis de rentabilidad del cliente para descartar a los clientes que producen pérdidas y mantener a los que producen beneficios y centrar sus esfuerzos en este segundo segmento. No obstante, averiguar la rentabilidad de un cliente puede llegar a ser un proceso muy complejo. Una metodología que nos ha dado resultados excepcionales es el ABC Costing. Esta metodología permite calcular la rentabilidad neta por clientes, productos, familias u otros elementos.

Una vez la empresa conoce la rentabilidad de estos clientes debe decidir qué hacer con aquellos clientes que no son rentables:

  • Conversión: evidentemente la primera opción y, en mi opinión, la más difícil, es intentar hacerlos rentables. En la coyuntura actual, en la que muchas empresas se encuentran en mercados en declive, o en el mejor de los casos en mercados estabilizados, conseguir un cliente nuevo es mucho más difícil. Los costes de atraer a nuevos clientes están aumentando. De media, se estima que puede costar de cinco a diez veces más atraer a un nuevo cliente de lo que cuesta mantener satisfecho a uno actual.
  • Focalización en los buenos clientes: la empresa puede decidir focalizar sus políticas y estrategias en el segmento de clientes más rentables. Por ejemplo, creando productos específicos para ellos, creando promociones dirigidas a ellos, etc. De esta forma se conseguirá afianzar su lealtad con menos recursos.Por ejemplo: el sector bancario tradicional analiza de forma recurrente la rentabilidad de sus clientes en función del saldo medio de las cuentas, los servicios utilizados, las visitas a la entidad entre otras variables. Consecuentemente, la mayoría de los bancos diseñan productos y servicios enfocados al segmento de los clientes más rentables.
  • Despido: la tercera opción es la más radical pero no por ello la peor. Como hemos comentado con anterioridad, en el caso de que una empresa que se encuentre en un mercado en declive o estancado conseguir un cliente nuevo puede llegar a ser una tarea muy difícil. Es por ello que puede decidir mantener esos clientes no rentables con el argumento de que ayudan a mantener parte del coste estructural de la empresa.  En este caso, a corto plazo puede ser una buena estrategia, pero a largo plazo debe plantearse la racionalidad de dicha decisión e ir sustituyendo este tipo de cliente por el cliente objetivo más rentable.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
29/10/2010

oct 202010
 

Nos bombardean desde las instituciones, escuelas de negocio, etc. con las palabras investigación, desarrollo e innovación. Muchas veces el empresario o directivo de la empresa mira hacia un lado y hacia el otro y llega a pensar que ese discurso no va con su empresa; piensa que quizás eso será de aplicación en algunos sectores específicos.

No nos damos cuenta de que la base para poder generar o retener valor está en buscar permanentemente y optimizar la forma en la que gestionamos. Ésa es una oportunidad que está al alcance de cualquier dimensión de empresa y sector. Esos son los cimientos sobre los que se puede construir cualquier tipo de innovación o investigación y desarrollo en proceso, producto, servicio, mercado, etc.

¿A qué me refiero con gestión? Con ello quiero centrarme en los procesos sobre las que las empresas planifican, organizan y controlan sus actividades. De qué sirven las buenas ideas, las buenas intenciones, los recursos invertidos si no somos capaces de optimizar adecuadamente la actividad de la empresa. Y creedme: eso pasa por revisar continuamente cómo planificamos, organizamos y controlamos aquello que realizamos o nos proponemos.

Empecemos por INNOVAR EN GESTIÓN; está al alcance de nuestra mano y los resultados son rápidos.

José María Llauger
Gerente de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Octubre 2010

sep 202010
 

Año dos de la nueva era (aquella que se inició con el cambio de ciclo económico). ¿Qué hemos hecho en nuestras empresas desde entonces? ¿Nos seguimos lamentando y poco más? ¿Hemos tomado decisiones importantes? ¿Qué retos o problemas nos quedan por afrontar?

Después de unos días de vacaciones o de bajada de la actividad en las empresas, que se suelen dar durante los meses de verano, tenemos la oportunidad de hacer revisión del estado de nuestras empresas y plantearnos cuáles deben ser aquellas acciones a realizar en los próximos meses. Si conseguimos disponer de una mente suficientemente despejada de problemas y de las urgencias del día a día será el mejor momento para realizar este ejercicio. Yo siempre trato de realizarlo y aconsejo que se haga dejando debidamente anotadas estas reflexiones para poder revisar durante el año hasta qué punto hemos realizado aquello que nos proponíamos. Otro consejo: ordenemos esas acciones y no dejemos pasar mucho tiempo para poner en marcha aquellas de mayor prioridad, cuando perdamos frescura mental y nos vayamos envolviendo en las urgencias del día a día, más difícil será realizar pasos en estas direcciones tan importantes.

En nuestra actividad hemos notado cómo ciertamente muchas empresas están decidiendo realizar deberes importantes. Procurad que no sea demasiado tarde y adelante. Debemos tomar decisiones aún a riesgo de poder equivocarnos; no tomándolas también podemos equivocarnos.

Por lo tanto, no perdamos el tiempo, ¡MANOS A LA OBRA! Cojamos el toro por los cuernos y afrontemos con decisión e ilusión el que probablemente será el tercer año de esta nueva era.

José María Llauger
Gerente de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Septiembre 2010

sep 082010
 

La Vanguardia del domingo 22 de los corrientes publicaba un artículo titulado Los trabajadores tienen miedo a su jefe de la Sra. Nuria Peláez, colaboradora habitual de este rotativo en la sección de empleo. Su lectura y posterior reflexión me ha incitado a una segunda entrega del título que ya publicamos en febrero de 2008. En el mencionado artículo de La Vanguardia se decía que nada menos que un 85% de los profesionales no acude a su jefe en aquellas ocasiones en que por sentido común debería y explicaba los distintos motivos aportados para este comportamiento anómalo. Recomiendo a quien le interese el tema que lea el original, sin que mis comentarios lo desvirtúen. Pero a mí me llamó la atención la primera frase del artículo, que cito textualmente: “Muchos jefes saben mandar, pero pocos se ganan la confianza de sus subordinados.”

Ya sabemos que la extensión de un artículo periodístico no da para atar todos los cabos de las ideas que se apuntan. Por tanto, que nada de lo que voy a decir se interprete como una crítica al artículo; además me interesa sacarle punta a la frase desde otro aspecto: mi reconocimiento a la Sra. Peláez por sugerirme una derivada. Lo mío con el tema de los managers o jefes bien podría calificarse de fijación; es aquello de “cada loco con su tema”, lo tengo asumido. Hoy lo miraré desde un punto de vista más filosófico o existencial, si se quiere, porque de eficacia ya hemos hablado otras veces.

Si al leer “Muchos jefes saben mandar, pero…” alguien interpreta “son buenos jefes”, como a mí me ocurrió, a uno le puede quedar “la mosca detrás de la oreja” y para decirlo rápido, negar la mayor; es decir, no tener por buenos jefes a quienes tan poca confianza generan en las personas que les reportan. Ya sé que el artículo no dice que sean buenos jefes, sino que saben mandar; no lo estoy contradiciendo sino sacándole punta para hablar de otro aspecto, en realidad de lo mismo, pero en un sentido más amplio.

Si por saber mandar entendemos ser eficaces al timón en tiempos de tempestad como los que nos ha tocado vivir, bien está, que necesitados de ello estamos. Y si es necesario aguantaremos al “cabroncete” eficaz. Pero no es suficiente, aunque pueda ser lo más importante en momentos de dificultad. Y no es suficiente porque lo quieran o no, los jefes tienen incidencia en la vida de muchas personas.

Cuando publicamos El sistema HOI en noviembre de 2007, a parte de ponerle nombre a rasgos para mí fundamentales a la esencia del jefe, mencioné que en mi vida profesional me había encontrado a algún jefe excepcional. Mencionaré ahora un aspecto humano de un jefe excepcional que me impresionó. En primer lugar, era poco dado a hablar de sí mismo, pero en alguna rara ocasión mencionó lo que sin duda era uno de sus principios básicos de actuación, digamos su filosofía profunda. Para explicar por qué no tomaría una determinada decisión sino otra dijo “tengo responsabilidad sobre demasiadas personas”. Recuerdo que el tema en cuestión no era de dinero ni de despedir a nadie, ni puramente de manejar el timón, sino de cómo manejar una situación de personas. Me impresionó porque, sin explicitarlo en ningún otro caso, me dio la clave para entender otras pautas de su comportamiento. Entre paréntesis diré que era además súper eficaz, buen manejador del timón y de la información, el arquetipo HOI tal como se definió entonces.

Quiero decir que no estamos hablando del clásico bonachón, pero en cuyas manos mejor no estuviéramos si van mal las cosas, no; estamos hablando de alguien a quien no le temblaba el pulso para tomar decisiones difíciles de la clase que fueran si eran necesarias y nunca renunciaba a obtener los resultados esperados, pero que tenía muy implantado en su ADN eso que se explica ahora en las escuelas de negocios en el epígrafe de la responsabilidad social. No era raro, después de que gente había trabajado con él años atrás nunca lo catalogaran de buen jefe; siempre lo ponían en la categoría de excepcional. Ya sé que todos no podemos pretender ser excepcionales. Pero no estaría de más que pensáramos la influencia que como jefes podemos tener en la felicidad de nuestros subordinados y sus familias. De hecho estuve tentado de titular el artículo en plan provocador: Los Jefes y la Felicidad de las Personas, pero no me quise poner tan trascendental. No digo que sea responsabilidad del jefe la felicidad o infelicidad del subordinado, pero que le puede amargar la vida, sí lo digo. Sería bueno que sin que lo logremos pretendiéramos ser excepcionales, a ver si nos quedábamos en algún punto intermedio que fuera aceptable sin que fuera necesario que nos recordaran que existe el mobbing. A veces parece que la parte aprendida en las escuelas de negocios es aquella que nos va a salvar de que nos lleven a juicio, un poco como aquello de saberse la localización de los radares, no para cumplir sino para que no nos pillen. La verdadera eficacia se consigue haciendo las cosas genuinamente, de verdad.

Viene hablándose desde hace mucho tiempo instaurar una especie de código deontológico para los jefes, como tienen los médicos u otras profesiones. Lo malo es que sólo se habla de ello cuando se hacen cosas malas con los dineros, como ocurrió no hace mucho… Debería ser más integral y contemplar los aspectos humanos de la responsabilidad social, que es mucha, grosso modo la mitad de la vida consciente de las personas es trabajo y casi todos tenemos jefes y algunos lo son a su vez y hay personas a las que les afecta muchísimo cómo son tratadas. Que no es un tema menor resulta evidente escuchando las conversaciones del personal en bares y restaurantes a diario o hablando con amigos; no conozco prácticamente a nadie que no tenga conocimiento de algún jefe que le amarga la vida a alguien y lo malo es que en la mayoría de los casos de una forma gratuita, sin conseguir ningún beneficio para la empresa, sino más bien al contrario. Por más que la canción intente humanizar al “jefe gruñón” no será más aceptable. Creo que ya va siendo hora de dejar de pensar que estas cosas así planteadas son propias de ursulinas. Estamos hablando del bienestar de las personas y de la eficacia de nuestras empresas.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
08/09/2010

jul 202010
 

Hace mucho tiempo, cuando comencé mi trayectoria en el mundo de la gestión empresarial, me encontré con muchos profesionales que se dedicaban a ayudar a las empresas basándose en su imagen, experiencia y alguno que otro en sus dotes de liderazgo. También descubrí a otros pocos que entendían que lo anterior era necesario pero no suficiente. La consultoría debía ser algo más; debía ser desarrollada con una determinada metodología que asegurara que los cambios planificados realmente fuesen ejecutados y se tutelasen para que diesen los resultados esperados. El objetivo era pasar de vender “humo”, donde muchos situaban la consultoría, a hacerla algo tangible, que diera resultados demostrables, a través de una forma de ejecutar los proyectos que permitiera acompañar a la empresa en los cambios y desafíos.

Esta consultoría fue la que me cautivó y la que decidimos llevar a cabo en AICON. Por desgracia, el corazón de la persona que hace muchos años me mostró este tipo de consultoría y que hasta el lunes pasado nos había venido acompañando en AICON, dejó de latir. Más allá del lamento y del consuelo a la familia, sólo nos queda perseverar en nuestros ideales y valores, que son los suyos, para asegurar que seguimos desarrollando nuestro trabajo con profesionalidad y la ilusión que él siempre nos mostraba.

¡¡¡Gracias Pep!!!

José María Llauger
Gerente de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Julio 2010