ene 222013
 

En un mundo que se mueve y cambia tan rápido no hay tiempo que perder. El tiempo es oro, un bien preciado y escaso. El tiempo no se debe medir únicamente en cantidad, también se debe valorar su calidad. Por mucho tiempo que destinemos a algo, si no nos encontramos con la predisposición, con la claridad mental, etc., idóneas, sin duda no seremos óptimamente productivos.

A menudo, dentro de las organizaciones, tanto aquellos que se encuentran en posiciones directivas como los que dependen de estos, acuden demasiado al motivo de la falta de tiempo para no llevar a cabo actuaciones importantes. Ésta no puede ser una excusa; puede ser una causa, motivada por diferentes subcausas a las que nos debemos aplicar para solucionar y poder avanzar en la dirección correcta.

Debemos ser conscientes que nuestro día a día acostumbra a estar lleno de pérdidas de tiempo o a tiempo sin calidad destinado a aspectos importantes. Lo uno y lo otro nos hace perder oportunidades a nivel personal y empresarial.

Debemos ser capaces de adquirir hábitos diferentes en la gestión de nuestro tiempo: prestar atención a las tareas que realizamos, cómo las organizamos, etc. Especialmente deberemos gestionar adecuadamente:

  • E-mails y llamadas: si estamos continuamente atentos a ellos, perderemos capacidad de dedicarnos a aquello importante que sabemos que debemos hacer.
  • Interrupciones: tanto las que nos llegan como las que provocamos nos afectan de forma significativa a nuestro tiempo y a la calidad del mismo.
  • Las reuniones o charlas de trabajo no debidamente preparadas y organizadas provocan destinar tiempo en exceso sin un retorno adecuado.

Seamos los dueños de nuestro tiempo: decidamos cuándo debemos cambiar nuestras prioridades y en qué orden gestionamos nuestras tareas. Ganaremos tiempo y calidad de utilización del mismo.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Enero 2013

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dic 192012
 

Últimamente me encuentro en mi vida profesional a mucha gente negativamente predispuesta. Por predisposición me refiero a la disposición anticipada del ánimo de la persona para un fin concreto.

Es indudable que nuestra situación anímica nos condiciona en el momento de llevar a cabo acciones y, por lo tanto, en el logro de nuestros objetivos. Todos hemos tenido un día en el que hemos considerado que todo nos sale mal; muchas veces es una predisposición negativa la que nos conduce a través de una situación anímica a que el resultado de ciertas acciones tienda a ser malo.

Nuestra personalidad y nuestra situación psicológica condicionan la predisposición por la que vamos por la vida y el modo en que asumimos la presión, las noticias o los acontecimientos con los que nos encontramos. En un momento en que en nuestra vida profesional podemos enfrentarnos a situaciones difíciles, la predisposición será clave para que consigamos superarlas de la forma más efectiva. La mala predisposición tan sólo conseguirá acentuar los problemas y hundirnos psicológicamente.

Reflexionad, especialmente si lideráis equipos de personas: ¿estáis con la correcta predisposición? Si la respuesta es no, buscad ayuda. De lo contrario, no favoreceréis la resolución de los problemas o la consecución de los objetivos y, probablemente, podréis contagiar esa mala predisposición a otras personas.

Todo el equipo de AICON os queremos desear unas BUENAS FIESTAS y la mejor PREDISPOSICIÓN para el AÑO 2013.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Diciembre 2012

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nov 212012
 

Un proverbio chino que me parece especialmente acertado dice:

¿El problema tiene solución? Entonces, ¿por qué te preocupas?
¿El problema no tiene solución? Entonces, ¿por qué sigues preocupándote?
No te preocupes, ocúpate

Sin duda, creo que deberíamos ser capaces de distanciarnos del día a día para revisar aquello que nos preocupa y analizarlo aplicando este proverbio.

Ahora bien, muchas veces directivos, empresarios o gerentes tienen dificultades en realizar este tipo de ejercicio y ocuparse adecuadamente de los problemas.

Habitualmente se ha definido que los productos o servicios tienen un ciclo de vida. Éste se divide normalmente en 4 etapas: introducción, crecimiento, madurez y declive. Ahora, en el mundo de los negocios, también se analiza que las personas que se encuentran al frente de una empresa o de un área de la misma atraviesan por las mismas etapas.

A menudo, contrariamente a lo que podría parecer, el hecho de situar a una persona en alguna de estas fases no depende de su edad, sino más bien de su actitud, motivación, capacidad de adaptación, capacidad de cambiar, adaptación de su forma de gestionar, etc.

Por lo tanto, lo que de verdad debe preocuparnos, porque esto sí será clave, es si estamos adecuadamente capacitados para ocuparnos de lo que nos preocupa. Que hayamos estado capaces hasta el momento no quiere decir que podamos afrontar los retos adecuadamente. Muchas veces los problemas nos han provocado un desgaste que afectará a la toma de decisión y a la gestión de los retos que se nos presentan. En otras ocasiones debemos ser capaces de analizar y afrontar estos retos gestionándolos de forma diferente a lo que hemos venido haciendo.

Si tenemos dudas sobre nuestras capacidades deberemos buscar alguien que nos pueda ayudar para ocuparnos de problemas, tengan o no solución.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Noviembre 2012

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oct 172012
 

A menudo los meses de verano nos permiten reflexionar, plantearnos cuestiones sobre nuestro futuro e incluso plantear diferentes vías para encararlo. Ahora llega el momento de evaluar las diferentes vías y tomar decisiones. No dejemos escapar esta nueva oportunidad; a medida que avanzan los meses, nuestra fuerza para emprender nuevos retos se va desvaneciendo y volvemos a estar absorbidos por nuestro día a día.

Esta reflexión relativa a cada uno de nosotros también es aplicable a nuestras empresas. Seguro que muchos de vosotros habéis realizado este tipo de reflexiones en relación a vuestras empresas. Debemos ser conscientes, como he insistido en algún otro escrito y como sobretodo enfatizo en mis conferencias, que los grandes retos de nuestras empresas está en realizar una profunda revisión interior y del mercado para testar si el modelo de negocio que venimos aplicando es todavía válido o si lo será por mucho tiempo.

A menudo nuestra oferta, nuestros productos o servicios, pueden ser válidos. Ahora bien, quizás deberemos revisar a qué tipología de clientes, qué canales de venta, qué procesos, etc. utilizamos. Hoy en día vemos cómo productos o servicios muy maduros, debidamente reenfocados, adquieren cuotas de crecimiento significativas.

Por lo tanto, en buena parte de nosotros dependerá el futuro de nuestras empresas. ¿Intentamos analizar y tomar decisiones parar variar nuestro rumbo o caemos de nuevo en el día a día?

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Octubre 2012

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jul 232012
 

Habitualmente nos referimos al “Plan B” como un plan secundario o alternativo en caso de que el plan principal falle.

Obviamente, la propia definición implica la necesidad de que exista un plan principal previo para poder articular el denominado B. Pero precisamente en muchos casos este plan principal no está formulado, a veces se intuye, pero carece de precisión.

En nuestros días es de vital importancia no dejarse llevar únicamente por el día a día. Es una de nuestras mayores obsesiones. Si caemos en esto nos sentiremos desorientados y puede que desmotivados, no siendo conscientes de que quizás podríamos hacer algo más o diferente para conseguir labrar un futuro más en la línea de lo que deseamos o, simplemente, de lo que nuestra empresa necesita para ser sostenible.

Planes puede haber de muchos tipos: Planes Estratégicos, Planes de Viabilidad, Planes Financieros, Planes Comerciales, etc. En muchos casos, emanantes del primero.  A menudo, estos planes llevan el estigma de imaginarlos un amasijo de palabras o números dentro de un espacio denso que configura algo difícil y pesado de leer o analizar. No tiene por qué ser así; al contrario, debe ser algo sintético, fácil de digerir y que propicie la lectura.

Si tenemos ese plan principal hay que evaluar el nivel de criticidad de posibles desviaciones o incumplimientos. Como mínimo, si el riesgo en caso de incumplimiento es alto, siempre recomiendo el poder definir un Plan B. La mera creación de este escenario puede alimentar el Plan principal o nos puede hacer explorar vías alternativas. También nos permitirá evaluar alternativas, aunque no sean deseadas, y poder analizar las implicaciones. Quizás eso nos dé claridad y tranquilidad. Sin duda en estos casos no será una pérdida de tiempo.

 José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Julio 2012

jun 272012
 

Resulta de vital importancia gestionar a qué dedicamos nuestro tiempo; todo el mundo debería utilizar el método que le sea más efectivo y con el que se sienta más confortable. No debería ser el “día a día” aquello que nos marque principalmente nuestra actividad.

Esta norma debe ser de aplicación en la mayoría de posiciones de una organización, pero es indispensable y prioritaria a nivel de la alta dirección y de las posiciones de responsabilidad. Si estas personas, de las que se espera que lideren impulsando hacia la consecución de los objetivos a corto, medio y largo, destinan un tiempo insuficiente a aquellos aspectos importantes que una empresa debe plantearse de forma estratégica para afrontar con éxito el presente y el futuro, la empresa difícilmente avanzará o lo hará a un ritmo bajo. Recordad lo que decía Jack Welch: “Cuando el ritmo de cambio dentro de la empresa es superado por el de fuera, el final está cerca”.

Por lo tanto, deberíamos tratar de tener en cuenta los siguientes aspectos:

  • Planificar, controlar y revisar los objetivos a corto, medio y largo plazo de la empresa. Debería realizarse mediante un ejercicio que permita revisar cuáles deben ser las líneas y acciones que deben acometerse para alcanzar la visión.
  • Priorizar estas acciones y distribuirlas entre responsables de la empresa.
  • Los responsables deberán introducir en su agenda, en su día a día, la realización de estas acciones con los timings que se han definido. Además, estas acciones deberán integrarse otras tareas operativas también importantes o urgentes.
  • Periódicamente se deben realizar revisiones del avance de las acciones, de la consecución de los objetivos y de las prioridades. El responsable de cada acción deberá alertar de las dificultades de avanzar en sus acciones y realizar o proponer medidas para poder destinar el tiempo necesario.

A menudo puede ayudarnos a decidir sobre la aplicación de nuestro tiempo la clasificación de tareas entre importantes y urgentes. De esta forma:

  • Nuestra primera prioridad debe ser aplicarnos en aquellas tareas importantes y urgentes.
  • Deberemos emplear tiempo en nuestras tareas importantes no urgentes para que no se conviertan en urgentes.
  • Consideraremos si debemos realizar o delegar tareas no importantes urgentes o no.

Es muy importante en la determinación de objetivos que deberán impulsar las acciones necesarias para su consecución:

  • Dimensionar adecuadamente los objetivos y las acciones que podemos acometer.
  • Implicar y responsabilizar a otras personas en parte de estos objetivos y acciones.
  • Decidir en qué no vamos a poder destinar tiempo o quizás no es rentable para la empresa que sigamos destinando tiempo a ello. En estos casos, asumir qué es necesario delegar o renunciar al grado de supervisión o incluso de excelencia en la ejecución que desearíamos.

Sin duda, en todos estos ejercicios lo importante es decidir, no dejarse llevar, con determinación, asumiendo que no todo es posible, pero que si no disponemos nuestro tiempo de forma óptima difícilmente alcanzaremos los objetivos necesarios para el sostenimiento y crecimiento de la empresa.

Muchas veces la principal dificultad para los máximos gestores de una compañía es superar los anclajes del pasado que le impiden avanzar para conseguir los objetivos futuros. Sin duda, si se sienten como presos que deben arrastrar un gran peso difícilmente avanzarán al ritmo adecuado. Hoy en día, en muchas empresas encontramos cómo estos pesos provienen de cuestiones del pasado no adecuadamente o completamente resueltas. Esto implica que reiteradamente debamos volver la vista atrás con respecto a temas que no  acabamos de superar y que lastran el avance de nuestra empresa, consumiendo a la vez nuestras fuerzas como personas.

Por ello, siempre aconsejo que al realizar una profunda revisión de la situación de la empresa y planificar su futuro, detectemos y prioricemos aquellos aspectos o acciones que deben ser resueltas o gestionadas antes de empezar a construir, aunque ello conlleve enfrentarnos de forma dolorosa a retos y problemáticas que no sean de nuestro agrado. Debemos evitar que aspectos importantes del pasado, no debidamente resueltos, nos afecten en la implementación de acciones importantes para el futuro.

Indudablemente, muchas veces no seremos capaces de solucionar de forma definitiva problemas del pasado que nos condicionan. Ahora bien, como mínimo debemos tomar decisiones sobre estas incidencias y controlar el tiempo que vamos a dedicarle.

A partir de aquí, nuestro negocio nos exige que nos focalicemos a gestionar desde el presente, realizando acciones importantes, para construir un adecuado futuro.

Finalmente, simplemente recordaros otra cita de Jack Wesch: “Cambia antes de que debas hacerlo”.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/06/2012

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jun 272012
 

Mi trabajo hace que a menudo visite muchas empresas; en muchos casos, empresas con una larga trayectoria en sus mercados y con unas estructuras organizativas más o menos definidas para el mantenimiento de unas operativas.

A menudo muchas empresas no poseen o no tienen adecuadamente actualizado su plan estratégico o cualquier otro proceso que les permita establecer cuáles son sus objetivos a corto, medio y largo plazo. No me refiero únicamente a objetivos económicos —que también—, sino a la revisión de objetivos a nivel de mercado, procesos y organización, incluyendo, claro está, a las personas, para hacer posible los objetivos económicos.

Debemos ser capaces de detenernos en el camino para saber si debemos continuar por él de la misma forma o cambiar aspectos significativos. En muchas ocasiones las empresas requieren de una revisión profunda en su modelo de negocio; es decir, una revisión referente a qué clientes deben dirigirse, cómo se relacionan con ellos, los captan, los mantienen, por qué canales, con qué oferta o propuesta de valor, cómo deben ser sus procesos, en qué proveedores o acreedores se apoyan, con qué alianzas, etc.

Muchos modelos de negocio se encuentran hoy obsoletos o sometidos a un elevado grado de competencia. Debemos transformarnos, en muchos casos con urgencia. El mundo cambia y lo hace rápido; ¿quizás nosotros no cambiamos al mismo ritmo?

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Junio 2012

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may 252012
 

Cuántas veces no hemos oído esta frase en afirmativo: “Querer es poder”. Sin duda, haciendo un análisis de la misma parece demasiado atrevido afirmar que esta sentencia siempre se cumple. Esto equivaldría a decir que siempre que te propones hacer algo lo consigues. Así al menos lo analizaría yo.

Sin duda, creo que no podemos ser tan pretenciosos. Ahora bien, ¿qué os parece la sentencia reformulada de la siguiente manera?: “Si no quieres, no puedes”. Con esta construcción seguramente muchos ya estaríamos más de acuerdo.

El primer paso para lograr nuestros objetivos es querer. Eso comporta proponernos algo, vencer nuestro día a día para hacer el esfuerzo de dedicar el tiempo necesario a realizar las acciones que permitan que se avance en eso que queremos conseguir, controlar que avanzamos para tratar de conseguirlo.

Evidentemente, el querer no se debe quedar en palabras o en buenas intenciones; debe llevar consigo determinación, esfuerzo y acciones. Debemos reflexionar sobre cuántas acciones que desearíamos emprender para lograr algo se quedan en eso, en buenos deseos.

Hoy en día, por muchos motivos, aquellos que deben liderar las empresas hasta la consecución de sus objetivos se encuentran sumergidos en preocupaciones, en temas urgentes, en el día a día, y ello le impide establecerse propósitos claros, priorizarlos, impulsarlos para concretarlos en acciones y darle seguimiento hasta la consecución o no de los logros pretendidos.

Por difíciles que parezcan los objetivos todo empieza por querer lograrlos: “Si no quieres, no puedes”.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Mayo 2012

abr 202012
 

Los aspectos relacionados con el liderazgo llevan estando de moda en el mundo del management desde hace mucho tiempo. Habitualmente se revisan cuáles deben ser las características que debe poseer o desarrollar un buen líder, cómo se debe liderar el cambio, gestionar grupos de personas, etc.

A menudo parece que se considera que el líder debe ser aquella súper persona necesaria en cualquier organización que sabrá guiar sus designios y superar las adversidades contra viento y marea. Obviamente, muchas veces en una organización, confluyen diferentes líderes, aunque sea en diferentes áreas o a diferentes niveles.

Desgraciadamente debo anunciaros que en vuestro camino por desarrollar vuestras capacidades de líderes no dejaréis de ser seres humanos, con días buenos y malos, teniendo que hacer frente a miedos, dificultades y situaciones difíciles de gestionar.

Esto me lleva a ensalzar una de las cualidades más importantes para un líder: su capacidad para superar el desaliento, para vencer las dificultades, muchas veces sin sentirse suficientemente acompañado por aquellos que considera deberían estar a su lado, especialmente en momentos difíciles.

Creo que éste es un gran reto al que se enfrenta un líder y, que a menudo, como le pasa a cualquier persona, le es difícil de superar solo. Es indudable que la soledad ante las dificultades es especialmente pesada y que, muchas veces, un problema compartido deja de ser de la misma magnitud.

Por todo ello, animo a todo el mundo a reconocer los papeles de los líderes de las empresas, sin olvidarnos de que son personas. Y a estos les animo a que hagan todo lo posible por no sentirse solos ante las dificultades; deberán buscar soporte interno o externo, porque no son súper personas.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Abril 2012

mar 202012
 

En todos los mercados, con el paso del tiempo, se van produciendo cambios. En los años de bonanza económica, el crecimiento, en algunos casos alimentado por la burbuja financiera, escondió problemáticas de la oferta de productos o servicios de las empresas y otros puntos débiles de las empresas. Es decir, algunas empresas crecían mientras su oferta, estrategia y/o modelo de negocio se encontraban muy maduros. En realidad esto comportaba una pérdida de competitividad en estas empresas.

La crisis provocó un repentino o paulatino despertar de algunas de estas empresas. Algunas se dieron cuenta que debían revisar su visión y estrategias para adaptarse a la situación de los mercados. Estas decisiones no son fáciles. Resulta más cómodo esperar a ver si algo cambia y hace que la situación vuelva a su normalidad, aunque sea con niveles de actividad más bajos.

Desgraciadamente os puedo anunciar que quienes esperan eso,  quienes piensan que simplemente deben esperar y ser quienes resistan, están desperdiciando el tiempo y  la oportunidad de reaccionar mientras todavía están a tiempo.

El mundo cambia, los mercados cambian; debemos ser capaces de adaptar nuestras empresas, nuestras estrategias, nuestros modelos de negocio, nuestras ofertas, etc.

En nuestro próximo seminario vamos a introducir una serie de conceptos y reflexiones sobre uno de los puntos más importantes para  las empresas: sus costes. Vamos a tratar cómo podemos analizar y optimizar la estructura de costes de la empresa, un elemento muy importante para la competitividad de la misma.  Especialmente nos vamos a centrar en aquellos costes no evidentes y fácilmente controlables; trataremos el tema de los costes ocultos.

Os esperamos en nuestro próximo seminario ¿Cómo descubrir y eliminar los costes ocultos de la empresa?

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Marzo 2012

feb 202012
 

Muchas veces me trasladan cuestiones al respecto de si ciertas habilidades en un puesto de trabajo deben ser innatas o se pueden aprender y desarrollar. Evidentemente, mi respuesta no es la misma según el puesto de trabajo, pero en general considero que hay mucho que se debe y puede aprender y desarrollar. También es cierto que nuestros rasgos de personalidad, que se han ido forjando a través de nuestro desarrollo como personas, deben permitir disponer de ciertas actitudes y habilidades.

Ahora bien, raramente me cuestionan sobre las habilidades de dirección o gestión de una empresa. A menudo me encuentro con personas muy formadas en ciertas disciplinas pero que carecen de los conocimientos adecuados en la gestión de una empresa. En algunos casos, incluso sus rasgos de personalidad pueden suponer déficits que pueden comportar limitaciones en el desarrollo de la dirección de una empresa.

¿No deberían ser los déficits en conocimientos y habilidades de gestión de sus directivos los principales puntos débiles que una empresa debe corregir? ¿Es suficiente con disponer de mucha experiencia, larga trayectoria o mucho conocimiento de lo que se ofrece y del mercado para tener el perfil adecuado para gestionar una empresa?

Dirigir una empresa es muy difícil. Resumiría  que indispensablemente requiere de:

  • Conocimiento de herramientas y métodos de gestión.
  • Ciertas habilidades de dirección, rasgos de personalidad y actitudes.

El conocimiento de herramientas y métodos de gestión es una de las grandes lagunas de muchos directivos. Como muchas disciplinas en esta vida no se basan sólo en la disposición de un don divino, se requiere también de conocimientos técnicos. Muchas veces se intentan adquirir de forma teórica: cursos máster, posgrados, etc. Estas capacitaciones se muestran muchas veces insuficientes pues simplemente suponen la adquisición de conocimientos teóricos que muchas personas no saben cómo aplicar realmente en su empresa.

Por otro lado, gestionando una empresa, una persona se enfrenta a la necesidad de dirigir personas para desarrollarlas y sacar el máximo provecho de las mismas, tomar decisiones, generar y desarrollar relaciones, negociar, etc. Todo esto requiere del conocimiento de métodos, pero también del desarrollo de ciertas habilidades.

A menudo defino nuestra labor como consultores como el apoyo necesario para el desarrollo de estas capacidades de forma combinada. Muchas veces buenas capacitaciones en escuelas de negocio no logran adaptarse a las necesidades y al día a día de una empresa, que son a los que se enfrenta un directivo y que muchas veces hace que pierda de vista las oportunidades de implementar métodos de gestión o desarrollar habilidades.

Nuestro papel como consultores debe ser precisamente éste. Situándonos al lado de la dirección de una empresa, aconsejar los métodos más adecuados a aplicar para analizar, planificar e implementar acciones para conseguir un objetivo, velando porque se apliquen a la vez las habilidades directivas adecuadas.

De esta forma conseguimos reforzar el que debería ser uno de los puntos fuertes necesarios, aunque no suficientes, de una empresa: la capacidad de sus directivos para gestionarla adecuadamente, porque en definitiva: NADIE NACE SABIENDO GESTIONAR UNA EMPRESA.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión
20/02/2012

feb 202012
 

Cada mañana cuando me levanto tengo la costumbre de escuchar las noticias en la radio, habitualmente mientras conduzco. Cada día me sorprendo más de la cantidad de esfuerzos que se hacen por ver siempre el vaso medio vacío. Parece que esto es lo que vende y los periodistas se esfuerzan en ello. Si existe una posibilidad de ver el lado negativo a una noticia, ése es el que se plantea.

Después de mi trayecto en coche acostumbro a llegar a empresas y, por supuesto, se me comentan las noticias que acabo de escuchar en la radio. Yo me resisto: hablo de aquello sobre lo que puedo actuar. ¿Hay buenas noticias en la empresa? ¿Hacemos algo para provocarlas? El ambiente que se genera no es propicio para provocar estas buenas noticias en la empresa, porque seguro que éstas no aparecen por azar y sin mucho esfuerzo. Antes, quizás fruto de la inercia, se iban generando las oportunidades, ahora éstas sólo se propician y se hacen efectivas si se toman decisiones y se lucha por ellas. Desgraciadamente me encuentro muchas veces con personas resignadas, abatidas, que sólo comentan cosas con pesimismo. De esta forma no vamos a ningún sitio.

Como decía Einstein: “Hablar de crisis es promoverla y callar en la crisis es exaltar el conformismo”. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora: la tragedia de no querer lucha para superarla.

Créanme, si nos esforzamos y luchamos mucho generaremos buenas noticias en nuestras empresas, aunque en el mundo macroeconómico sigan machacándonos con pesimismo.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Febrero 2012

ene 202012
 

Dirigir una empresa se traduce, normalmente, en la necesidad de gestionar un grupo de personas con el fin de conseguir una serie de objetivos. Este propósito nunca es una tarea fácil, pero sin duda puede representar un desafío mayúsculo cuando la empresa se enfrenta a situaciones complicadas económicamente o en sus mercados. Sin duda, la dificultad de conseguir ciertos objetivos y las medidas, que muchas veces se deben adoptar, complican la gestión de las personas, que son elementos críticos para alcanzar los retos de la empresa.

Es importante, para una persona que debe dirigir una empresa que afronta difíciles retos, el sentirse acompañada. La soledad en estos momentos suele aparecer y acostumbra a provocar desánimo en la persona que debe liderar los cambios, especialmente cuando estos requieren de esfuerzos y medidas, a veces no populares. Esta persona deberá contar con personas de confianza, un equipo directivo, asesores, etc., que le ayuden y acompañen en este proceso, empujando en la dirección de los objetivos por mucho que los mismos parezcan lejanos.

En estos procesos se debe realizar un esfuerzo muy importante por comunicar adecuadamente, no esperando que todas las medidas sean entendidas por el personal, pero sí esforzándose por realizar un seguimiento de cómo estos están reaccionando con respecto a los cambios. El saber gestionar estos momentos es fundamental; de lo contrario puede producirse una separación irreconciliable entre la dirección de la empresa y el resto de los trabajadores, que puede derivar en líneas de actuación que no vayan en la línea de los objetivos definidos, con la consiguiente pérdida de recursos, tiempo y dinero necesarios en estos momentos. El líder de una empresa debe prepararse adecuadamente metodológica y anímicamente para gestionar crisis en las empresas. Sin su aliento, su fuerza y su perseverancia en el objetivo de realizar los cambios necesarios para conseguir mejorar el futuro de la empresa, los cambios no se llevarán a cabo y la crisis afectará de forma más acentuada a la compañía.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Enero 2012

dic 152011
 

A menudo no solemos enfrentarnos adecuadamente a los problemas. Muchas veces nos causan ansiedad e intentamos dejar pasar el tiempo, como si esperásemos que desaparezcan por el mismo camino por donde llegaron. ¡Quizás alguno lo hace!

Las principales causas que condicionan que no afrontemos adecuadamente los problemas son:

  • No verlos como una oportunidad.
  • No saber analizarlos.
  • No querer afrontar el dolor que puede suponer resolverlos.

Hoy en día en la gestión de un negocio nos da la sensación de que estamos rodeados de problemas. Quizás un buen ejercicio sería revisarlos, anotarlos, analizarlos… para poder descubrir oportunidades. Muchas de éstas nos pueden conducir incluso a nuevas posibilidades de negocio o a elementos de diferenciación respecto de la competencia; si no es así, por lo menos, evitarán que se vuelvan a dar esos problemas de la misma manera.

Para analizar un problema debemos considerar una serie de fases:

  • Identificación del problema. Muchas veces identificamos como un único problema a muchos pequeños problemas, de hecho puede que muchos pequeños problemas provoquen un gran problema. Ahora bien, para poder buscar soluciones suele ser más efectivo atacar los pequeños, a veces por separado, otras veces de forma conjunta.
  • Descripción del problema. Tratad de escribir el problema de forma escueta y clara.
  • Buscar las causas. Identificar las causas directas que pensamos pueden provocar el problema. A veces tendremos que buscar ayuda para identificarlas.
  • Evaluar alternativas de solución y decidir. Pueden no existir soluciones infalibles e ideales; a menudo sólo hay escenarios, ideas o posibilidades de mitigarlo.
  • Establecer un plan de acción. No debemos explicar qué -esto lo hemos decidido en el punto anterior-, sino cómo lo haremos para solucionar el problema.
  • Control del resultado. Como siempre deberemos controlar y revisar los resultados de las medidas adoptadas.

Y recuerda:

  • Si tienes un problema y no tiene solución, para qué te preocupas;  y si tiene solución, para qué te preocupas.
  • No te preocupes, ocúpate.
  • Si hay un problema y no haces nada por resolverlo, eres parte de ese problema.

Que estas reflexiones nos sirvan a todos durante estas fiestas para afrontar adecuadamente los retos y las oportunidades de un nuevo año. ¡¡¡FELICES FIESTAS!!!

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Diciembre 2011

nov 152011
 

Un aspecto estratégico de cualquier empresa es el de analizar el momento en el que se encuentra su negocio, su actividad, su propuesta de valor al mercado. Más allá de la crisis, de tendencias negativas en el mercado, etc., ésta es una revisión que debe hacerse periódicamente. De lo contrario, podemos achacar a otros, a la crisis, al mercado… problemas que son realmente inherentes a la empresa.

Debemos ser conscientes de que en muchos mercados se han vivido, antes de la crisis, unas situaciones de sobrecalentamiento, que incrementaban la demanda y que distorsionaban la real situación del negocio y de la oferta (productos y/o servicios) de muchas empresas. Por ello os aliento a que en vez de una actitud de lamentación y contemplación, esperando el cambio de aspectos en los que no podemos incidir desde la empresa, empleemos nuestro tiempo en analizar profundamente si el modelo de negocio de nuestra empresa o su oferta son realmente adecuados a las necesidades de los mercados y clientes. De lo contrario, podemos estar desaprovechando oportunidades para realizar cambios que aprovechen oportunidades de negocio en el momento actual o en un futuro próximo.

Revisemos nuestra parcela, aquella en la que podemos incidir. No nos dediquemos a lamentar o comentar situaciones económicas sobre las que no podemos incidir. ¿Estamos seguros de que nuestro negocio está bien enfocado?, ¿lo que ofrecemos tiene o tendrá el atractivo necesario para nuestra clientela?, ¿estamos llegando a ella de la forma adecuada?, ¿podemos llegar a nuevos clientes?, ¿existen nuevos canales?, etc. Las respuestas a estas preguntas SÍ ESTÁN EN NUESTRAS MANOS.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Noviembre 2011

oct 152011
 

Cada día nos machacan con mensajes económicos no precisamente positivos. Múltiples países, muchos intereses diferentes… nada claro. ¿Saben realmente a qué se enfrentan? Si lo saben, ¿lo quieren afrontar? Si lo afrontan, ¿mirarán cada uno por sus intereses?, ¿les importarán mucho las necesidades de otros? En el otro extremo, muchos ciudadanos viven con preocupación y afectados en sus decisiones cotidianas por este efecto tan negativo que provoca la confusión y el desánimo.

El otro día leía a un economista y me hizo reflexionar lo que decía: “Debemos pensar que cuando uno gana otros están perdiendo”. Le he dado muchas vueltas a esta afirmación y creo que es muy profunda. Si estamos en un mundo con recursos limitados y sin crecimiento, cuando uno gana o crece, otro pierde o decrece. Eso es natural. Cuando jugamos a un juego de mesa, donde existen unas reglas, normalmente algunos ganan y otros pierden. Eso es natural. En economía también. Esa condición únicamente no se dará si permanentemente todos crecen, ¿pero esto tiene una base sólida o no es más que una burbuja? Creo que todos estos señores con tanta responsabilidad se están basando en falsas reglas y nos están conduciendo por el mal camino, al menos emocionalmente.

Nuestros modelos económicos, nuestras economías, no se deben basar permanentemente en el crecimiento. Eso no es lógico ni sostenible indefinidamente. No deben machacarnos diciéndonos que estamos en crisis porque no crecemos y provocando reacciones en cadena fruto del desánimo y la preocupación que afectan a consumidores, clientes y finalmente empresas. Superemos rápidamente los debates interesados. Esto no es crisis económica; los modelos han cambiado y debemos gestionar de forma diferente, y no sigamos alentando la crisis mental, cuyos efectos sí están siendo muy y muy dañinos.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Octubre 2011

sep 152011
 

Gestionar una empresa debe incluir necesariamente la disciplina conocida como gestionar riesgos (Risk Management). Normalmente en las empresas esto se realiza de una forma intuitiva por aquellas personas que pueden tomar aquellas decisiones claves para el futuro de la empresa. El saber gestionar riesgos es y debe ser una característica muy importante de cualquier directivo de una empresa, más aún en entornos como el actual donde las incertidumbres parecen más evidentes y donde es más fácil emprender acciones sin el retorno esperado, dada la situación en muchos mercados.

Ante esta situación, y también, por qué no decirlo, ante la falta de costumbre, de habilidades y de formación en la toma de decisiones que implican riesgos –en  muchos casos debido a que hemos vivido durante un largo periodo en una burbuja en la que parecía que los riesgos eran disminuidos por una situación económica positiva–, los directivos de empresas en muchos casos evitan la toma de riesgos. Este mecanismo defensivo, desplegado ante la situación de incertidumbre, simplemente comporta un repliegue de la empresa, lo que a menudo se traduce en políticas conservadoras en el mercado, reducción del gasto y de las inversiones. Esto coloca a la empresa en una posición excesivamente reactiva y ante la posibilidad de un desgaste paulatino, dado que la situación económica se está manteniendo mucho más tiempo de lo que muchos esperaban. Es por todo ello que debemos darnos cuenta de que si queremos cambiar el rumbo actual de muchas empresas debemos arriesgar. Lógicamente debemos ser capaces de gestionar ese riesgo, definiéndolo, valorándolo, planificándolo y tratando de introducir medidas de reducción y control.

Ahora bien, al final hay que dar el paso al frente y arriesgarse. Debemos acostumbrarnos a convivir con el riesgo, huir de los espacios de confort, siendo conocedores de las posibles consecuencias negativas de adoptar el riesgo, pero también de las derivadas de mantener una gestión reactiva exenta de riesgos, esperando muchas veces quién sabe qué.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Septiembre 2011

jul 152011
 

Últimamente nos está tocando ayudar a muchas empresas en momentos de dificultad. Eso contempla: reestructurar plantillas, reducir gastos, renegociar préstamos, acreedores, organismos oficiales, etc. Evidentemente, no es la situación que más le gusta a nadie, pero sin duda, en muchos casos, es necesario hacerlo, sobretodo con un buen plan y antes de que sea demasiado tarde. En estos procesos es muy importante que no se caiga en el desánimo y en la desesperación, provocando que se bajen los brazos y se dé todo por perdido. Alguno de los síntomas puede llegar a afectarnos, pero esto debe producirse de forma no exteriorizada y momentánea para recuperar rápidamente las fuerzas. Nuestra experiencia nos dice que aquellos que han podido afrontar el problema a tiempo, con un plan realista, con la fuerza suficiente y separando al máximo estas circunstancias de la operativa del negocio, para que éste no se vea excesivamente afectado, podrán afrontar con más posibilidades de éxito este tipo de situaciones. Por lo tanto, debemos saber gestionar profesionalmente estas situaciones. Es una experiencia más; nadie la quiere vivir, pero necesaria, como en otros momentos tocó gestionar en tiempos de crecimiento económico.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Julio 2011

jun 202011
 

Se ha provocado un gran revuelo en nuestra sociedad en los últimos días. El movimiento de los llamados “Indignados” ha alcanzado altas dosis de presencia mediática y parece que hasta de respaldo popular. Muchos estamos de acuerdo en que las cosas no deberían seguir así y habría que realizar cambios.

Me gustaría establecer un paralelismo entre esta corriente y la que nos encontramos en muchas empresas. En ellas muchas veces también se establece un determinado movimiento de indignación. Muchos empresarios o directivos muestran su indignación por la situación del entorno económico que nos ha tocado vivir y el efecto que tiene en las empresas. Muchos trabajadores, sobretodo cuando notan que les repercute directamente, también se manifiestan así, en algunos casos aduciendo que desde la dirección se podría haber hecho más. En muchos otros casos los responsables de las empresas se muestran indignados ante la falta de implicación y compromiso de algunos miembros de la empresa, en épocas en que es necesario realizar un esfuerzo extra para conseguir cambiar ciertas dinámicas y conseguir llegar un poco más allá. Muchos trabajadores no entienden el porqué de ciertas actuaciones de la empresa y también se sienten indignados.

En definitiva, seguramente si repasamos nuestros sentimientos podemos encontrar muchos focos de indignación. Ahora bien, con la indignación ni se sobrevive ni se progresa. Hace falta algo más, debemos construir sobre las bases de lo que hemos identificado como oportunidades de mejora, si no, pueden pasar los días y puede irse diluyendo la fuerza del cambio, como parece estar pasando en el movimiento de los “Indignados”. Eso sí, con una pequeña diferencia: posiblemente si no reaccionamos en este movimiento nos estamos jugando nuestra empresa, en la que todos ahora somos indispensables para conseguir aportar el máximo valor.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Junio 2011

jun 042011
 

Es un objetivo permanente en las empresas la mejora de la competitividad. Este objetivo nos conduce a tratar de optimizar los costes, tradicionalmente centrándonos en aquellos costes directos relacionados con el producto o servicio que ofrecemos. Ahora bien, el recorrido de mejora en esta perspectiva se ha ido limitando y en las cuentas de explotación ha ido incrementándose el peso de los costes indirectos. Es por este motivo que el objetivo de mejora de la competitividad debe pasar forzosamente, también, por un adecuado análisis y optimización de estos costes. Los métodos de costes más empleados en las empresas se han basado en la estimación de un porcentaje de coste indirecto sobre los costes directos (direct costing) o de un coste de una unidad de obra: horas, unidades, etc. (full costing). Con estos sistemas, normalmente, podemos aplicar adecuadamente los costes directos a productos y servicios, pero los costes indirectos los estamos repercutiendo de una forma general y, a menudo, demasiado simplista.

Por lo tanto, a medida que los costes indirectos son más importantes respecto a los directos es necesario replantearnos nuestros sistemas de análisis de costes. Por ejemplo, en empresas donde el coste de la acción comercial es importante, la repercusión de costes por un sistema direct o full puede suponer analizar la rentabilidad de los clientes de forma no adecuada. Fijémonos que, con estos sistemas, si intentamos analizar la rentabilidad neta de los clientes aplicaremos los costes de la acción comercial como un porcentaje sobre el coste directo o según las horas empleadas. Como resultado, normalmente estaremos cargando más costes sobre aquellos clientes que más nos compran,  no pudiendo evaluar el coste de las acciones de prospección y captación según el esfuerzo requerido para cada cliente activo y sin estimar el coste de estas acciones para aquellos clientes finalmente no captados.

Para salvar estas limitaciones desde hace algunos años se viene imponiendo el método de Costes Basados en Actividades, más conocido como ABC, de sus siglas en inglés Activity Based Costing. Este sistema se basará en un esquema conceptualmente sencillo: agruparemos los gastos de una empresa en recursos (conjuntos homogéneos de gastos que, dada su naturaleza, entendemos que pueden repartirse bajo criterios comunes), que deberemos asignar a actividades, lo cual haremos mediante criterios de distribución, llamados impulsores de costes a actividades o cost drivers. Finalmente estableceremos unos criterios para asignar el consumo de estas actividades a nuestros objetos de coste  (clientes, productos, servicios, etc.); esto lo haremos mediante impulsores de costes de actividades a objetos o activity drivers.

En el caso introducido anteriormente, en el que deseábamos conocer la rentabilidad de nuestros clientes en una empresa con unos costes indirectos comerciales altos, con la aplicación del método ABC seremos capaces de calcular el coste de la actividad de visita o contacto comercial y repercutirlo adecuadamente sobre los clientes activos y también sobre los potenciales. De esta forma podremos identificar aquellos clientes que, a pesar del esfuerzo comercial, nos ofrecen poco retorno y el coste de prospección y captación que la empresa emplea en clientes que todavía no compran. Esto permitirá tomar decisiones de gestión e incluso estratégicas que pueden ser importantes. Según mi experiencia, en el mundo de la gestión de costes he visto cómo muchas empresas han conocido este sistema y han quedado prendadas por su enorme potencia y por los beneficios que les podrían aportar. Sin duda, esta apreciación es exacta, pero a menudo una mala aplicación metodológica o una complejidad excesiva de la definición del modelo inicial convierten el objetivo en una quimera que lleva a muchas empresas a desistir en el intento.

Por ello, desde mi experiencia, puedo sugerir una serie de pasos clave para obtener éxito en nuestro objetivo. En primer lugar, deberemos identificar muy bien los objetos de coste que necesitamos (cliente, productos, líneas de negocio). Quizás sea conveniente, en un primer momento, no disponer de demasiados. Después identifiquemos aquellas actividades claves, críticas, que consideramos pueden distorsionar el análisis de las rentabilidades o costes según su aplicación a los objetos de costes y que además son de necesaria optimización. Es posible que existan muchas más actividades en la empresa (podemos realizar un diccionario de actividades para recogerlas), pero centrémonos en las básicas y críticas. Deberemos evaluar si podemos aplicar para aquellas actividades no claves un sistema de repercusión de costes basado en direct o full costing (que pueden ser más sencillos) y únicamente aplicaremos ABC en las actividades críticas. Si requerimos de una aplicación extensiva del ABC simplificaremos el modelo; en primera instancia, con el mínimo número de actividad, siempre tendremos la oportunidad de incrementar su número e ir afinando el ejercicio en posteriores cálculos. Si seguimos los consejos básicos del párrafo anterior podremos implementar un sistema de costes por actividades en muy poco tiempo y empezaremos a analizar adecuadamente la rentabilidad de los objetos de costes y de las actividades críticas, mejorando la rentabilidad de la empresa. Esto nos animará a seguir progresando centrándonos en nuevas actividades. Con este ejercicio, obtenemos una nueva y más ajustada evaluación de la rentabilidad de los objetos de costes clave; por ejemplo, clientes que podemos agrupar por líneas de negocio, etc., permitiendo este análisis la toma de decisiones estratégicas de suma importancia y el seguimiento de las mismas.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión
04/06/2011

may 202011
 

En nuestros días se habla permanentemente de los recortes que se imponen o llevarán a cabo en las administraciones públicas. Esto alarma a la ciudadanía y la sume en un nuevo desconcierto que, sin duda, vuelve a afectar a su moral mermada y llena de incertidumbres y afecta al consumo de nuestra economía, motor de buena parte de los sectores. En las empresas podemos caer en la sensación de que ésta también debe ser la medida a adoptar para solucionar los problemas. Muchas compañías han aplicado y siguen realizando recortes, ¿pero esto a dónde nos lleva? ¿Estos recortes pueden ser la solución única o básica?

Como en el caso de las administraciones públicas, muchos de los recortes que se aplican o se realizarán son soluciones de urgencia que ocultan la toma de decisiones  sobre las causas básicas de los problemas y sobre aspectos a accionar y gestionar para salir adelante como país. No debemos sufrir este tipo de confusiones en las empresas, que os aseguro también se producen. Muchas veces nos parece que el reducir es la solución; indudablemente, si tenemos excesos debemos reducirlos y reajustar los gastos al máximo, pero si estas medidas de reajuste no se acompañan de otras decisiones importantes relativas al negocio y no se replantean los objetivos de la empresa y las medidas para alcanzarlos, simplemente nos volveremos a encontrar ante la necesidad de nuevas medidas de recorte que, como ya intuimos, no son ilimitadas si queremos mantener la empresa con vida con una adecuada y competitiva oferta.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Mayo 2011

abr 202011
 

En muchas empresas existe la necesidad de incrementar las ventas. Esto las lleva, muchas veces, a planificar acciones para captar nuevos clientes en las zonas donde ya operan o en nuevas zonas. Normalmente esta captación deberá suponer el atraer a clientes de la competencia y esto, dada la situación económica en muchos sectores, a menudo deberá realizarse con un esfuerzo en precio y margen. Evidentemente la competencia de estas empresas no se quedará de brazos cruzados; intentarán recuperar o captar nuevos clientes. La situación que acabo de relatar se está produciendo en muchos sectores, especialmente aquellos que se encuentran maduros. Todos los competidores intentarán diferenciarse para evitar que la batalla se reduzca al arma del precio, pero muchas veces sólo se logra de forma efímera, superficial y, en ocasiones, sin ser realmente valorado por el cliente.

Evidentemente, no puedo desaconsejar realizar acciones de captación de nuevos clientes en el mercado; en muchos casos es necesario para la sostenibilidad o el progreso de la empresa y, lógicamente, eso conducirá a políticas de precios o de promoción atractivas para ellos. Ahora bien, a menudo me doy cuenta que muchas empresas se lanzan a esta aventura sin haber analizado el potencial de los clientes actuales ni las estrategias a desarrollar para mantenerlos. En este escrito quiero hacer hincapié en la necesidad de centrarnos primero en nuestra cartera actual de clientes, para analizar cómo evoluciona, sus necesidades y también para estar atentos ante posibles ataques de la competencia. Por lo tanto, debemos pensar en desarrollar también estrategias de precio y promoción pensando en ellos. De lo contrario, nos puede ocurrir que estemos dispuestos a sacrificar margen para captar nuevos clientes pero no lo hagamos con clientes actuales o sólo lo hagamos de forma reactiva, cuando el cliente haya recibido un mejor precio de la competencia. Si esto se da de esta forma, seguramente estamos empezando a perder el cliente, que empezará a estar más atento a las ofertas que puedan llegarle. Por lo tanto, recordad: si debemos batallar, a por todas, pero no dejemos la retaguardia descubierta a la competencia. Cubrir esta posibilidad debe contar con políticas y estrategias proactivas y no simplemente reactivas. Esto comportará sacrificios.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Abril 2011

mar 202011
 

Hoy en día muchas empresas siguen en busca de la luz al final de túnel: esa luz que indique que se está viendo el final de las problemáticas generadas por el cambio de ciclo económico. En muchos casos esta búsqueda es realizada de una forma pasiva, esperando que llegue como resultado de mejoras significativas en el mercado. Pero después de más de tres años de crisis todo sigue igual en muchos mercados, si no peor. En este editorial me gustaría referirme a aquellas empresas que luchan por generar una luz al final del túnel, en vez de esperar que ésta llegue, a menudo en mercados muy castigados y con situaciones económicas complejas. Los gestores de estas empresas, a veces por una vocación de superación y otras por irremediable sentido de la urgencia, no se conforman con vivir en la oscuridad y buscan de forma activa imaginar la luz y realizar todas las acciones necesarias para conducir a la empresa por la senda que más probablemente le lleve al final del túnel.

A pesar de las dificultades, muchas de estas empresas están consiguiendo crecer y mejorar su rentabilidad. Otras siguen sobreviviendo a pesar de muchas adversidades —que ya es mucho— y siguen redefiniendo su camino en busca de la luz. Debemos entender que el cambio en el ciclo económico nos fuerza a ser incansables en la búsqueda de la luz, tratando de afrontar los problemas, por duros que parezcan, para conseguir que las empresas sigan siendo sostenibles y alcancen nuevos retos en un futuro inmediato. Debemos sentir que realizamos acciones para dominar y superar la situación de la empresa, por dura que sea. Buscad la luz con ahínco, no podemos desfallecer; difícilmente se hará la luz si no actuáis con decisión.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Marzo 2011

feb 202011
 

Hoy en día muchas empresas se encuentran librando una batalla por mantenerse en el mercado. Uno de los aspectos más desafiantes es el de poder proponer una oferta a los clientes que les seduzca para mantenerlos o captarlos. Esta propuesta de valor que realizamos incluirá muchos aspectos: imagen de marca, servicio, calidad, etc. pero sin duda el precio ha incrementado su peso en las decisiones de compra de todos nosotros y, por lo tanto, también de nuestros clientes. Estos días estamos iniciando un nuevo ciclo de seminarios bajo el título: “La batalla entre el precio y el coste: cómo librarla con rentabilidad”. En éste queremos tratar, tanto desde el punto de vista de los costes y las acciones de optimización necesarias como desde la perspectiva de las estrategias de precios, qué tipo de planteamientos debemos realizar en nuestras empresas para asegurar nuestra competitividad sin sacrificar la rentabilidad.

El campo del precio y del coste es una materia donde muchas empresas no disponen de metodologías ni sistemas adecuados para la toma de decisiones en los tiempos actuales. Las acciones que se realizan acostumbran a ser reactivas y basadas en fundamentos anticuados y quizás válidos en épocas de bonanza económica. Esto está comportando una gran pérdida de oportunidades para muchas empresas. Debemos aprender no sólo a gestionar nuestro día a día sino además a entender que debemos controlar nuestra política de costes, directos e indirectos, y establecer políticas de precio proactivas, no sólo basadas en reacciones ante la competencia o ante peticiones de rebaja de nuestros clientes, que optimicen nuestra gestión y nos hagan ganar competitividad. Existe una gran oportunidad de mejorar los resultados de nuestra empresa aplicando decisiones correctas, no sólo recortes de costes, en aspectos relacionados con costes y precios. Debemos saber aprovechar estas oportunidades en un mundo tan competitivo como el actual.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Febrer 2011

dic 152010
 

Leyendo este título no esperéis que os explique alguna nueva teoría o algo que he leído sobre la posibilidad de que los efectos de la crisis desaparezcan en el contexto económico en 2011. No va por ahí el tema del editorial.

El tejido empresarial español se halla especialmente afectado por el efecto de la crisis; sin duda este año 2010 lo hemos acabado de constatar. Las políticas que se han emprendido han sido erráticas y en muchas ocasiones no han hecho más que incrementar la incertidumbre y el desconcierto.

Por todo ello, ya hace tiempo que me propongo no esperar a que este contexto cambie, sino empujar con fuerza en esa dirección. El cambio en el tejido empresarial español sólo podrá producirse desde dentro de las empresas (aunque seguiremos esperando políticas que por lo menos no vayan en contra). Para que ello se produzca debemos cambiar muchas mentalidades y ser proactivos, imaginativos e innovadores. Debemos pensar que por desgracia nuestras empresas y las personas que las forman han vivido en un entorno económico diferente y quizás todavía se encuentran un poco desconcertadas y sin reaccionar. No debemos dejar que pasen los días sin emprender acciones que nos permitan alcanzar un mañana mejor.

No esperemos más. Confiemos en nosotros. Debemos cambiar sin miedo. Salir del día a día. Sorprendernos y dejarnos sorprender. Intentar nuevas cosas de forma proactiva. Iniciemos una nueva dinámica entre todos que nos lleve al cambio de ciclo anhelado.

José María Llauger
Gerente de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Diciembre 2010

nov 152010
 

En las empresas, especialmente cuando existen urgencias economicofinancieras se confunden los problemas y las prioridades. Esta confusión dificulta la introducción de medidas que permitan superar los retos. Por lo tanto, lo primero que deberemos hacer es saber identificar claramente los problemas diseccionándolos hasta convertirlos en núcleos que podemos analizar y atacar con medidas concretas y directas. Ante las dificultades económicas en las empresas se suele confundir la rentabilidad y la financiación. Son parte de un mismo puzzle y piezas que debemos hacer encajar, pero no debemos mirarlas como una misma cuestión.

Una empresa debe asegurar que su negocio sea rentable. Para ello debe saber diferenciar lo que son gastos e ingresos propios de la actividad que lleva a cabo de aquellos que no deberían serlo. Es decir, el ejercicio sería identificar una bolsa de gastos que no serían necesarios para el volumen de negocio actual o, mejor, para aquel nivel de objetivo de actividad al que aspiramos. Estos gastos diferenciados conjuntamente con los financieros y servicios bancarios derivados de la financiación y los retornos de capital o deudas pactadas con entidades financieras o terceros no deben condicionar el análisis de nuestra rentabilidad.

Hasta que no coloquemos la pieza de la rentabilidad de nuestra empresa, es decir, nos convenzamos de que podemos ser rentables con un nivel de actividad alcanzable no podremos poner la pieza de la financiación. Si somos rentables deberemos ver de qué forma podemos atacar la reducción o renegociación de gastos no necesarios, los gastos financieros elevados o las devoluciones de deudas no asumibles. Por lo tanto recordad: debemos colocar la pieza de la rentabilidad antes que la de la financiación para conseguir la sostenibilidad de la empresa. Con sólo una de las dos piezas el puzzle queda incompleto.

José María Llauger
Gerente de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Noviembre 2010

oct 202010
 

Nos bombardean desde las instituciones, escuelas de negocio, etc. con las palabras investigación, desarrollo e innovación. Muchas veces el empresario o directivo de la empresa mira hacia un lado y hacia el otro y llega a pensar que ese discurso no va con su empresa; piensa que quizás eso será de aplicación en algunos sectores específicos.

No nos damos cuenta de que la base para poder generar o retener valor está en buscar permanentemente y optimizar la forma en la que gestionamos. Ésa es una oportunidad que está al alcance de cualquier dimensión de empresa y sector. Esos son los cimientos sobre los que se puede construir cualquier tipo de innovación o investigación y desarrollo en proceso, producto, servicio, mercado, etc.

¿A qué me refiero con gestión? Con ello quiero centrarme en los procesos sobre las que las empresas planifican, organizan y controlan sus actividades. De qué sirven las buenas ideas, las buenas intenciones, los recursos invertidos si no somos capaces de optimizar adecuadamente la actividad de la empresa. Y creedme: eso pasa por revisar continuamente cómo planificamos, organizamos y controlamos aquello que realizamos o nos proponemos.

Empecemos por INNOVAR EN GESTIÓN; está al alcance de nuestra mano y los resultados son rápidos.

José María Llauger
Gerente de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Octubre 2010

sep 202010
 

Año dos de la nueva era (aquella que se inició con el cambio de ciclo económico). ¿Qué hemos hecho en nuestras empresas desde entonces? ¿Nos seguimos lamentando y poco más? ¿Hemos tomado decisiones importantes? ¿Qué retos o problemas nos quedan por afrontar?

Después de unos días de vacaciones o de bajada de la actividad en las empresas, que se suelen dar durante los meses de verano, tenemos la oportunidad de hacer revisión del estado de nuestras empresas y plantearnos cuáles deben ser aquellas acciones a realizar en los próximos meses. Si conseguimos disponer de una mente suficientemente despejada de problemas y de las urgencias del día a día será el mejor momento para realizar este ejercicio. Yo siempre trato de realizarlo y aconsejo que se haga dejando debidamente anotadas estas reflexiones para poder revisar durante el año hasta qué punto hemos realizado aquello que nos proponíamos. Otro consejo: ordenemos esas acciones y no dejemos pasar mucho tiempo para poner en marcha aquellas de mayor prioridad, cuando perdamos frescura mental y nos vayamos envolviendo en las urgencias del día a día, más difícil será realizar pasos en estas direcciones tan importantes.

En nuestra actividad hemos notado cómo ciertamente muchas empresas están decidiendo realizar deberes importantes. Procurad que no sea demasiado tarde y adelante. Debemos tomar decisiones aún a riesgo de poder equivocarnos; no tomándolas también podemos equivocarnos.

Por lo tanto, no perdamos el tiempo, ¡MANOS A LA OBRA! Cojamos el toro por los cuernos y afrontemos con decisión e ilusión el que probablemente será el tercer año de esta nueva era.

José María Llauger
Gerente de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Septiembre 2010

jul 202010
 

Hace mucho tiempo, cuando comencé mi trayectoria en el mundo de la gestión empresarial, me encontré con muchos profesionales que se dedicaban a ayudar a las empresas basándose en su imagen, experiencia y alguno que otro en sus dotes de liderazgo. También descubrí a otros pocos que entendían que lo anterior era necesario pero no suficiente. La consultoría debía ser algo más; debía ser desarrollada con una determinada metodología que asegurara que los cambios planificados realmente fuesen ejecutados y se tutelasen para que diesen los resultados esperados. El objetivo era pasar de vender “humo”, donde muchos situaban la consultoría, a hacerla algo tangible, que diera resultados demostrables, a través de una forma de ejecutar los proyectos que permitiera acompañar a la empresa en los cambios y desafíos.

Esta consultoría fue la que me cautivó y la que decidimos llevar a cabo en AICON. Por desgracia, el corazón de la persona que hace muchos años me mostró este tipo de consultoría y que hasta el lunes pasado nos había venido acompañando en AICON, dejó de latir. Más allá del lamento y del consuelo a la familia, sólo nos queda perseverar en nuestros ideales y valores, que son los suyos, para asegurar que seguimos desarrollando nuestro trabajo con profesionalidad y la ilusión que él siempre nos mostraba.

¡¡¡Gracias Pep!!!

José María Llauger
Gerente de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Julio 2010

jun 262010
 

El mundo ha cambiado de forma muy significativa en los últimos años. Los avances tecnológicos, la globalización, la crisis, etc. han obligado a las empresas a enfrentarse a nuevos retos, de gran importancia y urgencia. En verdad, esos retos ya estaban presentes, si bien la dinámica económica y financiera vivida en los últimos años ha provocado que en muchos casos hubieran quedado en segundo plano.

En este nuevo mundo hemos visto cómo los consumidores nos hemos vuelto mucho más sensibles al precio. Indudablemente no obviamos la calidad, el servicio, etc., pero el precio ha ganado puntos en nuestra decisión de compra. ¿No es así en su caso o en el de personas de su alrededor? Si usted ve que las personas se comportan de esta forma, no dude en anticipar que esta presión llegará a su empresa en forma de una demanda de mejor precio por parte de sus clientes. Este factor también se ve favorecido, sin duda, por la sobreoferta que se produce en muchos mercados y que impulsa una guerra de precios en algunos sectores.

En esta situación muchas empresas se ven  obligadas a estudiar cómo pueden incrementar su competitividad, sin duda rebajando sus costes. Éste es un campo en el que muchas empresas nos piden ayuda como consultores especializados.

A menudo, cuando iniciamos este tipo de trabajo debemos analizar los costes actuales de la empresa y es en ese momento cuando podemos empezar a identificar una serie de aspectos que están contemplados por las empresas como gastos pero que no deberían ser considerados como costes imputables a un producto, servicio, cliente, etc. Voy a poner algunos ejemplos: sueldos por encima de coste de mercado, personas que mantenemos en la organización pero que no rinden lo que deberían, estructuras de personal sobredimensionadas, gastos personales de empresarios o familia imputados a la empresa, naves u otros bienes comprados y que en estos momentos están infrautilizados, exceso de capacidad de fábricas, etc. Debemos considerar que si estos gastos los repercutimos sobre nuestros costes y pretendemos a través de ellos poder evaluar si podemos llegar a un precio, que marca el mercado, o evaluar la rentabilidad de trabajar con un cliente, esto nos puede conducir a decisiones equivocadas.

Nuestro primer ejercicio en una empresa es intentar establecer una estructura de costes el máximo de competitiva y para ello debemos identificar todas aquellas ineficiencias o gastos no imputables a la actividad o a la operativa actual. Es entonces cuando mucha gente me pregunta: ¿y cómo los pago si no los cargo sobre los costes? La pregunta no está bien enfocada; el tema debería ser: ¿y cómo hago para que el cliente me los pague? Seguramente no puedo pretender que éste me los pague, en todo caso el cliente aceptará pagarme un precio de mercado competitivo en el que me gane un beneficio (ahora pequeñito dada la situación del mercado), con el que deberé intentar cubrir estos gastos.

Para tratar estos gastos no imputables siempre aconsejamos identificarlos en una cuenta de explotación y agruparlos en un apartado o centro de coste que no afecte el análisis del resultado de la actividad ordinaria. Esto nos debe dar la pauta de si la empresa es competitiva o no. Otro aspecto será decidir si la empresa puede soportar estos gastos o debe tomar decisiones para eliminar o posponer el impacto que le suponen. En ningún caso, podemos permitir que condicionen nuestra estrategia de precios o nos permitan evaluar erróneamente una oportunidad de mercado.

Evitemos que nuestros costes nos engañen, identifiquemos nuestras ineficiencias y no busquemos cómo traspasarlas al cliente; la solución es evitarlas o soportarlas si nuestros resultados lo permiten.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión
21/06/2010

jun 202010
 

Llevo tiempo introduciendo el concepto del DESAPRENDIZAJE en las charlas que tengo el placer de impartir. Me parece un aspecto clave para afrontar los retos que las personas y las empresas vivimos en estos momentos.

Es imprescindible que nos demos cuenta de que el mundo ha cambiado mucho, que nos habíamos acostumbrado a vivir en un entorno social y económico que probablemente no volverá a ser nunca igual. Habíamos visto cómo determinados trabajos y determinados negocios eran llevados a cabo por gente que venía de fuera de nuestro país, gente que a menudo hacía unos sacrificios por unos sueldos que nosotros ya no éramos capaces de  hacer.

Seguimos viendo cómo surgen empresas en países emergentes que triunfan, en diferentes sectores, a nivel mundial. Nosotros, en cambio, seguimos entre discursos de  compasión y de búsqueda de cuál será el nuevo sector en el que el país se tiene que especializar para salir adelante.

Quizás el problema es el modo que tenemos de plantearnos los retos. Nuestra cultura y  el entorno en el que hemos vivido nos han llevado a tener unas creencias, unos valores y, como consecuencia, adoptar un modo de ver las cosas y comportarnos que quizás ya no valen.

El que, de este país, se adapte mejor a este nuevo mundo será el que sea capaz de  DESAPRENDER más de prisa para valorar las cosas de un modo diferente y tomar decisiones diferentes sobre su vida y su empresa.

DA EL PRIMER PASO à IDENTIFICA QUÉ DEBES DESAPRENDER, QUÉ DEBE DESAPRENDDER TU EMPRESA.

José María Llauger
Gerente de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Junio 2010

may 082010
 

Hoy, en las empresas, la negociación es constante. Se negocia con proveedores, clientes, bancos, empleados, etc. Evidentemente los motivos de las negociaciones son muy distintos según la situación de la empresa.

Me quiero referir en estas líneas a la negociación que impera en los momentos de crisis de una empresa. Estas gestiones también implicarán a los actores antes nombrados. Podemos requerir negociar con proveedores para pactar unas condiciones más competitivas o para aplazar un vencimiento; con los clientes para cerrar un pedido, para adecuar sus condicions o para cobrar un importe vencido; con los bancos para conseguir nuevas líneas de financiación o para renegociar el vencimiento de las actuales; y con los empleados para modificar las condiciones de trabajo, incluidas las salariales, o para realizar reorganizaciones o reestructuraciones. Estos son sólo algunos ejemplos de negoaciaciones en una empresa en momentos de crisis.

La persona que debe afrontar estas negociaciones, a menudo el gerente, si cabe apoyado por alguien interno o externo, requiere tener claros una serie de preceptos: cuál es su plan o la razón que justifica su postura, y saber exponerlo con suficiente claridad, transparencia y tranquilidad, sobre todo mental. En el fondo deberá ser capaz de generar confianza en su postura. Esta confianza se puede ver rápidamente truncada si se observa que no están suficiente bien planteados los fundamentos de la negociación, si se duda o no se responde con suficiente prontitud a las dudas planteadas por la otra parte o si se aprecia que el negociador se encuentra superado por el día a día o por las circunstancias y tiene demasiada prisa por cerrar el acuerdo.

Recuerden: es momento de negociar y no cualquiera debería hacerlo ni de cualquier forma. Sepan identificar este proceso como clave para la evolución de su empresa.

José María Llauger
Gerente de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Abril-Mayo 2010

mar 082010
 

Os propongo un experimento muy simple: coged cualquier escrito que tengáis sobre la mesa. Acercad la nariz hasta tocar con ella el papel. Intentad leer. Seguramente seréis incapaces de hacerlo y si lo lográis, será después de mucho esfuerzo y consiguiendo una visión muy local.

¿Es posible que en las empresas pase lo mismo? ¿Quizás se está demasiado cerca del día a día, de los problemas, de los retos? ¿Es posible que esto haga perder oportunidades y pueda dificultar la toma de decisiones?

Sin duda éste es el problema de muchas empresas. Se encuentran ante situaciones muy complicadas y retos importantes, en un día a día lleno de urgencias. Esto dificulta al empresario analizar con suficiente objetividad el problema para plantearse las posibles vías de solución y emprender las acciones más adecuadas.

Indudablemente no siempre vamos a encontrar la solución perfecta ante un problema, pero, sin duda, el hecho de encontrarnos demasiado cerca de él puede dificultar el aproximarnos a esta solución.

Por lo tanto, os aliento a que toméis perspectiva ante los problemas, los retos o las oportunidades (según como queráis llamarlos). Os puedo asegurar que en mi día a día veo muchos de estos problemas en las empresas. Sin duda, si puedo ayudar en algo, es que soy capaz de analizar los problemas y aplicar los criterios desde una perspectiva más alejada y objetiva. Muchas veces eso lleva a plantear soluciones que aquel que se encuentra atrapado por un día a día lleno de problemáticas no contempla.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L
Editorial InfoManagement marzo 2010

feb 212010
 

Inicios de 2010 y esto continúa y para aquellos que tengan centrada la mayoría de su negocio en España, esto continuará por bastante tiempo, con la lógica excepción de ciertos sectores.

Oímos a los políticos y los medios de comunicación hablar de la crisis. A veces nos sorprenden las noticias, casi nunca en positivo. Normalmente se centran en repetirnos el número de empresas que cierran, las personas que han sido despedidas, las consecuencias más trágicas de la crisis para muchos, etc.

En este entorno muchas personas siguen luchando en muchas empresas. Me quiero centrar especialmente en ellas. Soy consciente de que estas personas pueden no ser  el 100% de la plantilla de la empresa. Especialmente en estas épocas, se notan diferentes grados de implicación y de compromiso. Sabemos, los líderes de las empresas, que debemos implicar a todos, pero también somos conscientes de lo difícil que resulta.

Debemos ser conscientes de que la crisis tiene un factor humano especialmente relevante y complicado para los máximos responsables de las empresas y para el resto del personal. Estamos sometidos a mucha presión externa e interna. Estos efectos serán especialmente graves, lógicamente, en aquellas personas que estén verdaderamente implicadas y que deben ser claves para la sostenibilidad de las empresas. En este sentido me permito unos consejos:

  • Centraos en aquellos que están especialmente implicados. Agradeced su implicación. Demostrad este agradecimiento. Comunicaos a menudo con ellos.
  • Respecto a los no implicados. Sabed diferenciar entre aquellos que difícilmente se sumarán al tren y aquellos que pueden implicarse más. Los primeros muchas veces son casos antiguos en la empresa. Que estos casos no os saquen de vuestras casillas; sed conscientes y, si podéis, tomad decisiones. Sobre todo aseguraos de que estos no desmotiven al resto del personal. Centraos en sumar al máximo de personas al tren de la implicación, sin querer que todo el mundo suba.
  • Destacad los datos positivos en la empresa. Los pequeños éxitos que antes hubierais obviado. Quizás el cobrar aquella cantidad, no muy importante, de aquel cliente que se había retrasado considerablemente y que algún empleado ha perseguido con ahínco. Que noten vuestros empleados que apreciáis estos pequeños éxitos del día. Muchas veces estos serán los que forjarán la supervivencia.
  • En los momentos más duros, encontrad un momento para el buen humor. Si puede ser, la risa conjunta con varias personas de vuestro equipo. Lograremos un momento de relajación y un poco más de energía.
  • Cuidaos especialmente vosotros. No sois máquinas perfectas. El estrés es inevitable pero debemos saber controlarlo dentro de unos límites adecuados. No os presionéis más de lo que ya lo hace la situación. Buscad la posibilidad de despejar la cabeza de los problemas de la empresa.

En definitiva, resulta de vital importancia dentro de las empresas no generar un clima de tensión permanente. Por muy mal que lo estemos pasando este clima no ayudará ni a los que deben tomar las decisiones ni a aquellos que deben ejecutarlas. No ignoremos este tema, de ello dependerá que personas claves para el futuro de nuestra empresa rindan a un alto nivel y no se sumerjan en una crisis personal.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión
21/02/2010

feb 202010
 

La fuerza de las empresas se podría valorar de diferentes formas: su cuenta de explotación, sus recursos, el grado de motivación del personal, las perspectivas de futuro, etc.

Es evidente que en el entorno actual mucha de esas fuentes de energía no pasan por su mejor momento. Casi todas debido a que se hallan directamente correlacionadas con la coyuntura económica. Es por este motivo que quizás la fuerza que más debemos cuidar es la fuerza de las personas, su motivación, energía, compromiso, etc.

Obviamente las personas también estamos afectadas por la crisis económica, monetariamente y/o psicológicamente. Ahora bien, debemos también tener la capacidad de seguir ilusionándonos y marcándonos retos incluso en las situaciones más complejas. Sin esta capacidad nuestras fuerzas se consumen y también las de nuestra empresa.

Sepamos evaluar la situación de nuestro personal y potenciar al máximo la fuerza que éste nos debe aportar.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L
Febrero 2010

ene 202010
 

En el primero editorial del año quiero hacer un llamamiento a “MIRAR HACIA DELANTE”, a levantar la vista del día a día y de las urgencias que éste nos impone.

Estamos en momentos muy difíciles para muchas empresas y sectores, quizás los más difíciles en su corta o larga historia. Aún así debemos ser capaces de analizar la situación actual de la empresa y del mercado en la que se encuentra y forzarnos a proyectar los posibles escenarios futuros. Nadie nos asegura que estas proyecciones serán positivas ni fáciles de realizar; ahora bien, un empresario o gerente debe ir un paso por delante siempre intentando buscar un futuro para la empresa o planificando una salida a los problemas de la misma, por muy traumática que sea.

Pienso que tenemos ya suficiente experiencia en esto de la crisis. Ya nos hemos lamentado bastante. En este inicio de año deberemos preguntarnos: ¿Dispongo de un plan para mi empresa sólido y factible? ¿Seré capaz de liderar y ejecutar este plan? Si las respuestas a estas preguntas son “NO”, busque ayuda rápidamente, dentro o fuera de su empresa. Estas preguntas deben resolverse cuanto antes. De lo contrario, el tiempo y las oportunidades perdidas no se recuperarán.

Los empresarios o máximos dirigentes deben asegurar que la empresa se mantiene MIRANDO HACIA DELANTE.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L
Enero 2010

dic 152009
 

Ya hemos llegado a fin de año. Muchas personas siguen buscando lo que se ha conocido popularmente como “brotes verdes”. Algunos consideran cualquier dato económico, mínimamente bueno, como uno de estos brotes. Otros sólo hacen que ver nubarrones que no riegan precisamente esos brotes.

Pero, ¿estamos seguros de que buscamos adecuadamente estos brotes? No es cierto que para encontrar alguna cosa es preciso saber dónde buscarla. Parece que algunos esperan que ese “maná” caiga del cielo y cambie la situación drásticamente o que venga algún político disfrazado de Rey Mago y nos traiga una medida que haga florecer el campo. Quizás pase esto que algunos esperan, no lo sé. En todo caso, sé que habrá que resistir para poderlo ver.

En algunas empresas se empieza a notar como ciertas cosas cambian. Parece que el futuro se ve más verde. ¿Dónde está pasando esto? En aquellas empresas que han tomado decisiones, valientes en muchos casos, para hacer frente a las dificultades. Empresas de diferentes sectores, que se han visto perjudicadas por descensos de ventas, restricción del crédito, impagados, etc., como muchas otras, pero que han decidido tomar cartas en el asunto, marcando un plan para superar las dificultades y ejecutándolo (muchas veces sin los recursos deseados).

En conclusión, a la vista de lo que está pasando en nuestra economía entiendo que debemos pensar en nuestro jardín. Plantar nuestras semillas, regarlas y esperar que surjan estos brotes verdes, a pesar de las dificultades. Es la única forma de obtener un fruto a corto, medio o largo plazo que permita seguir alimentándonos mientras no llegan cambios globales más significativos.

¡¡¡No te quedes cruzado de brazos!!! ¡¡¡Haz crecer tus brotes verdes!!! Revisa si estás haciendo todo lo necesario en tu empresa para que esto pase.

El equipo de AICON os desea a todos unas FELICES FIESTAS y os manda un fuerte abrazo.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L
Diciembre 2009

nov 202009
 

En una empresa siempre es necesario disponer de líderes que sean un ejemplo, que consigan aglutinar el esfuerzo y compromiso y que sepan desarrollar las habilidades del personal para tratar de alcanzar los desafíos que se le plantean.

Si siempre es necesario este tipo de perfiles en la organización, en épocas convulsas, como la actual, este papel es crítico. Empezando por el director general, gerente o empresario, pero, necesariamente, respaldado éste por otras personas, las empresas necesitamos de líderes.

Cuando se deben tomar decisiones de reducción de personal o cambios organizativos importantes es necesario tener en cuenta aquellas personas clave para la empresa, no únicamente desde el punto de vista del puesto que ocupan, sino también por su capacidad de dirigir al personal, motivarlo, aglutinar esfuerzos, etc.

Ante las dificultades creo en un liderazgo que da la cara, que es un ejemplo indiscutible, que sabe comunicar, escuchar, crear confianza y, también, sacar alguna que otra carcajada de un personal a menudo acongojado y metido en un día a día sombrío.

En las pymes el máximo responsable debe saber crear un equipo con estas capacidades, o de lo contrario, puede verse afectado por un sentimiento de soledad y falta de respaldo.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L
Noviembre 2009

oct 202009
 

Puedo contestar de diferentes formas a esta pregunta. La primera, la que habitualmente se está haciendo en el mundo empresarial, nos ofrecería una respuesta como: “No puedo ser optimista debido a la bajada de las ventas, la reducción de los márgenes, la situación de los clientes o consumidores, la restricción del crédito comercial, etc.”

Si os fijáis en las razones que os he enumerado, y en muchas de las que se os pueden ocurrir, surgen fruto de compararlas con situaciones pasadas no muy lejanas en el tiempo. Por ejemplo, cuando afirmamos con respecto a las bajadas de ventas, lo hacemos en comparación con tiempos pretéritos. Un pasado marcado por un ciclo económico que nos había situado en niveles poco coherentes como resultado; en muchos sectores se había inflado la actividad, influyendo en el resto de la economía.

Con esta reflexión quiero resaltar cómo nuestras opiniones, juicios de valor, expectativas, sistemas de gestión y estados de ánimo siguen estando muy influenciados por situaciones del pasado; en muchas ocasiones, tomando como referencia niveles sobredimensionados.

Una segunda respuesta a la pregunta del enunciado es: “Puedo ser optimista en la situación actual siempre que seleccionemos adecuadamente las cosas en las que fijarnos en el pasado, ya que nos puede servir”; descubramos nuevas formas de gestionar, veamos más allá del día a día y de las dificultades que éste nos presenta y tomemos decisiones. Todo esto puede generar un nuevo círculo virtuoso en nuestros sentimientos, en nuestro entorno y, por supuesto, en nuestras empresas. Se nos agota el tiempo para los cambios.

Debemos pensar en la situación: los mercados no serán como anteriormente y eso no tiene porqué ser malo. Todavía deberemos sobrevivir un período con circunstancias similares a las actuales. ¿Qué sentido tiene torturarnos y no aprender a ser optimistas aprendiendo a analizar y gestionar afrontando los retos actuales?

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L
Octubre 2009

sep 202009
 

Espero que las vacaciones os hayan ido muy bien a todos los que las hayáis podido disfrutar. Es importante recargar fuerzas siempre en estos períodos pero sin duda especialmente este año.

Muchos de vosotros os habréis reincorporado y constataréis que no muchas cosas han cambiado. Las noticias siguen hablando de crisis. Nos bombardean con datos; la mayoría negativos, pero alguno positivo también hay. Las sensaciones varían según el sector, pero en general, nadie se atreve a pronunciarse de forma positiva y casi todos dudan sobre qué pasará.

Existe una gran incertidumbre, eso es cierto. Como también es cierto que si dudamos durante mucho tiempo y no tomamos decisiones es posible que la espera nos consuma.

He tenido la experiencia de empresas que han estado muy afectadas por la crisis y han tomado decisiones valientes, sin duda difíciles, algunas arriesgadas. Empezamos a ver cómo algunas de ellas están empezando a notar los resultados positivos de estas decisiones, que muchas veces han tenido que ir siendo revisadas.

La incertidumbre es cierta. Pero también es cierto que debemos ser capaces de gestionar y tomar decisiones en tiempos muy distintos a los anteriores. Ahora no podemos predecir claramente qué va a pasar. Sí podemos planificar acciones para intentar mejorar, controlar el resultado de estas acciones y revisar las decisiones para corregirlas.

Cuando estamos perdidos en medio de un camino podemos esperar que nos vengan a rescatar o empezar a andar, controlando el camino que seguimos y revisar si estamos en la dirección correcta. Desgraciadamente, empezar a andar no garantiza que logremos encontrar el camino, pero me resisto a confiar en que nos vengan a rescatar.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L
Setiembre 2009

jul 202009
 

La situación que se vive en estos días en muchas empresas hace que se gestione esperando una reacción del mercado que provoque un cambio importante en la demanda o en las ventas. Muchos no se atreven a tomar decisiones de futuro. La razón que aducen es que con esta incertidumbre quién se arriesga. Eso reprime los cambios en aspectos que podrían llevar a mejorar en el mercado o internamente.

Como se comenta en un artículo, la incertidumbre se produce por la falta de control de parámetros que nos afectan. Anteriormente tampoco teníamos controlados muchos de estos parámetros, pero sabíamos que, más o menos, se moverían en unas tendencias. Ahora todo esto ha cambiado. Por ello, nosotros también debemos cambiar en nuestra forma de gestionar los retos y las problemáticas.

¿En septiembre qué? Pienso que en septiembre todo puede ir a mejor si aprendemos a gestionar en estas nuevas circunstancias y decidimos actuar proactivamente ante esta situación no controlada del entorno económico. No esperemos grandes salvadores ni indicios, eso que ahora llaman “brotes verdes”, que puedan reactivar la situación de la noche a la mañana. Nos debemos centrar en lo que nosotros podemos hacer antes de que sea demasiado tarde. Para ello aprovechemos el período vacacional para recargar nuestras baterías. Necesitaremos mucha energía, positiva sobre todo.

Buenas vacaciones.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L
Julio 2009

jun 202009
 

Una mes más me dirijo a vosotros envueltos en un mercado convulso, en general, representado por una tarta que se ha hecho cada vez más pequeña de la que intentan subsistir un grupo de competidores.

Esta realidad de mercado nos obliga a plantearnos retos para conseguir la viabilidad y sostenibilidad de las empresas. En este sentido, todos debemos tener claro que si en el mercado hacemos lo mismo y del mismo modo que lo hacíamos antes, el hambre irá incrementando (simplemente por la reducción del volumen de esos mercados). Cabe planificar y poner en marcha acciones diferentes. Explorar oportunidades con clientes actuales o con nuevos clientes, reestudiar nuestra oferta para adecuarla a sus necesidades o para incluir nuevas propuestas de valor.

Ahora bien, muchas batallas de mercado se pierden internamente en la empresa. Muchas veces nos encontramos enfrascados en la gestión de problemáticas internas que consumen nuestro tiempo y, sobretodo, las fuerzas que debemos destinar a menesteres críticos para garantizar la supervivencia. Es tiempo de actuar, tomar decisiones, cambiar cosas, pero debemos reconocer que en muchos casos esto no es fácil, sobretodo porque estamos acostumbrados a una dinámica de mercado positiva y ahora empezar a actuar de otra forma externamente, pero también internamente, supone un reto crítico no se sabe cómo emprender.

Así pues, para luchar en el mercado no debemos demorar la toma de decisiones para superar o gestionar las problemáticas internas.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L
Junio 2009

may 202009
 

Hoy en día nos hartamos de oír que estamos en una época en la que las empresas deben cambiar e innovar para hacer frente a la difícil situación económica.

Muchas veces nos quejamos de las dificultades de introducir cambios significativos y de que nuestro personal reaccione para buscar nuevas oportunidades (nuevos clientes, introducir nueva oferta, mejorar procesos, etc.). ¿Pero dónde empieza el cambio? Debemos tener claro que el cambio empieza dentro de uno mismo. Muchas personas están comentando la crisis pero pocos están realmente cambiando para adaptarse y reaccionar ante esta nueva situación. Por cierto, creedme: esta crisis requiere de cambios profundos y dolorosos para sobrevivir a ella.

Se ha determinado que para que se dé el cambio en una persona, sus creencias deben variar y para que sus valores se modifiquen, y sólo entonces, sus comportamientos cambiarán. No debemos olvidar que una empresa es un conjunto de personas. Por lo tanto, para que la persona jurídica cambie deben cambiar sus componentes. ¿Empezando por dónde? Pues por donde se generan las principales creencias y valores en las empresas: por su dirección, que es la que tiene en su poder el cambiar mecanismos de gestión y dirección que deberán conducir, no sin dificultades, al cambio, a la superación de problemas y al aprovechamiento de oportunidades.

CAMBIO E INNOVACIÓN, ¡¡SÍ pero empezando por la DIRECCIÓN!!

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Mayo 2009

abr 092009
 

Este mes hemos realizado una selección de artículos externos que nos aportan unas reflexiones y enseñanzas muy interesantes en el marco de la situación económica actual. Leed con intensidad estos artículos; descubriréis buenos e interesantes mensajes. Yo he destacado los siguientes:

  • La valoración positiva del recorte de gastos en las empresas. No deja de sorprenderme cómo se valora negativamente el que una empresa haya tomado decisiones para reducir sus costes. Algunas de estas decisiones han sido traumáticas y resaltadas de forma peyorativa por el entorno de la empresa (clientes, proveedores, competidores, etc.). Para mí esto no tiene sentido. Estos recortes, cuando se producen a tiempo, posicionan a las empresas adecuadamente para asegurar su viabilidad en esta época y para crecer cuando se toque fondo.
  • El 95% de los impagos se recobran antes de los 180 días por la vía amistosa. Evidentemente, ésta es una de tantas estadísticas genéricas que actualmente se publican y que muchas veces varían mucho dependiendo del sector. Ahora bien, el mensaje que nos debe quedar es que una buena gestión del riesgo de clientes y de los incidentes de impago es clave para la salud financiera de la empresa. Actualmente estos deben ser procesos estratégicos dentro de las empresas y, como tales, revisados y optimizados.
  • El único activo estratégico: LOS CLIENTES. En situaciones con mercados en recesión es importante retener y saber gestionar al máximo los clientes. Éste puede ser un elemento diferenciador sostenible de nuestras empresas frente a otras muchas acciones comerciales que pueden ser fácilmente imitadas.
  • La adversidad nos debe servir de motivación adicional. Debemos crecernos ante la adversidad y motivarnos ante esas gestiones, quizás anteriormente no debidamente resaltadas, para encontrar fuerza para seguir hacia delante nosotros mismos y para alentar a nuestro equipo. Una gestión de éxito hoy puede ser, simplemente, renovar una póliza de crédito o reducir determinados costes.

Muchos de los parámetros y líneas de gestión anteriores hoy ya no sirven. Hay que volver a lo esencial, a lo importante: a una cultura del esfuerzo y de la humildad apreciando adecuadamente nuevos valores y culturas empresariales.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Abril 2009

mar 202009
 

Hoy en día los que observamos las empresas con una visión externa que nos libra de su poderoso día a día, constatamos que una de las principales dificultades es desbloquear la mente de los que deben tomar las decisiones importantes. Te encuentras con que la incertidumbre y el miedo los tiene paralizados.

He podido constatar cómo alguna empresa ha tenido que cerrar porque claramente se han ido encerrando en sus dificultades sin tomar decisiones, cuando todavía eran posibles. Ha sido una lástima; hay muchas enfermedades que hay que coger a tiempo.

Nos encontramos en una situación de recesión económica pero en muchas empresas todavía se piensa y se gestiona como cuando el ciclo económico era positivo y los resultados se resienten.

Debemos repetirnos que tenemos que sacar adelante la empresa y para ello tendremos que empezar a cambiar cosas para hacer posible su viabilidad. Aunque las decisiones sean muchas veces difíciles. Si no sabemos cómo afrontarlas o necesitamos un empujón, busquemos ayuda, pero no dejemos pasar el tiempo.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Marzo 2009

feb 202009
 

Hace algún tiempo tuve la oportunidad de leer una entrevista en un diario en el que un empresario sudamericano destacaba la capacidad que disponían los hombres de negocios de esas latitudes para afrontar una situación económica como la actual.

Él ya comentaba que ellos han aprendido a convivir en un entorno de falta de liquidez, con inestabilidad y con estados y entidades financieras complicando el panorama. Reflexionemos sobre la situación de hace algunos años en países sudamericanos (por ejemplo Argentina) y veremos ciertas similitudes.

En esta entrevista intentaba lanzar el mensaje de que, dada su experiencia en situaciones como la actual, no debemos esperar ayudas o cambios significativos que disparen el consumo o ayuden a financiarnos. Debemos aceptar que ésta es la situación y procurar establecer acciones para garantizar la sostenibilidad de la empresa en entornos tan complicados.

Os recomiendo que utilicemos la reflexión de este empresario como acicate para tomar decisiones sin esperar una radical mejora de las condiciones o, de lo contrario, habremos desperdiciado un tiempo precioso.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Febrero 2009

ene 202009
 

A la vista del título de esta editorial alguien puede pensar que vivo en un mundo diferente; ¿quizás soy un extraterrestre? Creo que no, aunque si miro a mi alrededor muchas veces me pueda sentir como tal.

Todos sabemos lo complicado de los mercados nacionales e internacionales. Delante de este panorama que, sin duda, para la mayoría de las empresas no es nada fácil afrontar, debemos decidir si queremos tirar hacia delante o tirar la toalla. La segunda opción también existe y no tiene porque tener connotaciones peyorativas, a veces una decisión de este tipo a tiempo puede ser una gran decisión.

Ahora bien, me voy a dirigir a aquellos de vosotros que habéis decidido tirar hacia delante. Para lograr realizar el camino que os queda por hacer deberéis emprender muchos retos, tomar decisiones difíciles, gestionar problemáticas, apretar los dientes, etc. Todo ello requiere de un ingrediente básico: LA ILUSIÓN. Ésta parece un bien escaso en estos días y es obligación de todos los que lideramos empresas fomentarla. Sin ella, nosotros mismos y nuestros equipos iremos cayendo en un letargo peligrosísimo en momentos en los que es necesario reaccionar y tomar decisiones de forma rápida, efectiva y no exenta de riesgos.

¡¡¡Que reine la ILUSIÓN en este nuevo año!!!

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Enero 2009

 Posted by at 16:34
dic 202008
 

Problemas hoy en las empresas… muchos. Alguien pensará que me he quedado corto y dirá muchísimos. Otros pensarán, nada de problemas: oportunidades. Esta segunda interpretación no debe sólo ser planteada como una forma más optimista de describir una situación, hay que ver detrás la necesidad de plantear esa problemática como algo que debe afrontarse de forma proactiva.

Sin duda muchas veces el problema está en nosotros más que en la propia situación. El no tomar decisiones por, seguramente, diversas causas nos convierte en el punto débil que debemos solventar.

Sé que estoy haciendo está afirmación en momentos complicados en los que la coyuntura nos plantea situaciones sobre las que no podemos incidir todo lo que nos gustaría. Aún así quiero señalar la necesidad de que nos planteemos estas reflexiones: ¿no podríamos hacer algo más ante este problema? ¿por qué no lo hacemos? ¿no seremos nosotros parte de ese problema al no tomar medidas?

Además, hay que difundir esta actitud por toda la organización porque sino os vais a encontrar toda la mesa llena de situaciones por resolver y eso sí que será un verdadero problema, sobretodo si no queréis que os nominen como “bomberos” del año. Hay que fomentar que nuestro equipo humano detecte situaciones problemáticas y las mejore; ésa debe ser una cultura a todos los niveles.

El mensaje con el que acabo el año pretende ser una profunda y necesaria reflexión para estos días de fiestas, pero no me olvidaré de desearos en nombre de todo el equipo de AICON unas ¡¡¡FELICES FIESTAS!!!

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Diciembre 2009

nov 202008
 

Durante muchos años hemos vivido un ciclo expansivo de la economía que ha hecho que muchas empresas impulsaran sus proyectos y crecieran. Esto ha llenado de orgullo a muchos empresarios y profesionales.

En un corto espacio de tiempo la situación económica ha cambiado de una forma brusca; la preocupación se ha extendido como la pólvora, conducida por una crisis financiera global que ha trasladado la crisis a prácticamente a todos los sectores.

¿Qué hacemos? ¿Nos lamentamos? Seguramente ya lo hemos hecho y probablemente más de lo necesario. Debemos pasar de preocuparnos a ocuparnos.

Muchas veces las empresas se han convertido para muchos en más que una forma de ganarse la vida; han sido un proyecto vital. Como casi todo lo que vale la pena en la vida, cuesta muchos esfuerzos. Quizás muchos se habían olvidado de la cultura del esfuerzo.

Estamos en una etapa de cambios duros que debemos afrontar con valentía para poder volver la vista atrás y contar cómo superamos esta crisis.

¡¡¡ES TIEMPO DE OCUPARSE!!!

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Noviembre 2008

 Posted by at 16:53
oct 202008
 

El sector de la consultoría nos da la posibilidad de conocer muchas empresas diferentes de diversos sectores. Más allá de problemáticas o necesidades muy concretas en todas ellas destaca la oportunidad de mejorar la gestión.

Por gestión entiendo tres procesos básicos dentro de la operativa de cualquier negocio: estratégicos, organizativos y de ejecución. Es necesario que las empresas sepamos dónde queremos ir, cuándo nos gustaría llegar y cómo; estas serían respuestas básicas de nuestros procesos estratégicos. Una vez definido lo anterior, es necesario que nos organicemos de forma adecuada para ser eficientes en los circuitos de gestión básicos y para poder realizar acciones que nos permitan alcanzar nuestros retos estratégicos. Pero ahí no acaba el camino, al contrario, empieza por ejecutar adecuadamente en esa dirección. Es ahí dónde necesitamos planificar, controlar y revisar adecuadamente nuestras acciones y nuestros recursos para asegurarnos de que avanzamos en la dirección oportuna y, de lo contrario, corregir.

Alguien podría pensar: “Ufffff, con el lío que tenemos hoy fruto de la situación económica sólo nos falta pensar en eso.” Sacaos ese pensamiento de encima porque si no sentiréis que más allá de avanzar en la resolución de vuestros problemas, éstos se acentúan más. En los momentos buenos, los procesos de crecimiento enmascaran muchos puntos débiles que ahora seguramente saldrán a la luz.

Mejorar en la gestión mejora costes, competitividad y te hace levantar la cabeza de los problemas del día a día para afrontarlos y superarlos.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Octubre 2008