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dic 192012
 

Se suele decir que el pensamiento racional es la forma  de pensamiento que ha protagonizado los grandes logros materiales en el mundo de la empresa. Pero por otro lado, no es posible ignorar el gran papel que ha tenido en éste la creatividad que en determinadas circunstancias han superado todos los razonamientos al uso y han dado consecuentemente con una nueva solución sin precedentes a un determinado problema.

En cuanto al pensamiento racional, éste requiere adentrarse en un proceso de desarrollo de una proposición basada en principios (relaciones causa-efecto) universales, susceptibles de comprobación y libres de argumentos falaces o tendenciosos. Para ello se requiere seguir la sistemática de obtener los hechos, profundizar, establecer relaciones entre datos y primeras conclusiones, para terminar produciendo la clase de evidencia que prueba que una propuesta es razonable.

Por otra parte, pensar creativamente es relacionar hechos inconexos. Pero para hacernos una idea de en qué consiste en esencia el pensamiento creativo, veamos cómo el autor Edward Bono resume las características diferenciales entre ambos tipos de pensamiento:

Pensamiento Racional Pensamiento creativo
Selecciona Cambia
Busca lo correcto Busca lo distinto
Es secuencial Va a saltos
Se concentra en lo significativo Acepta intromisiones al azar
Se mueve en la dirección convencional Explora caminos heterodoxos

Podríamos afirmar que el pensamiento racional es lógico, continuo y convergente, mientras que el pensamiento creativo es imaginativo, discontinuo y divergente. Pero deberíamos preguntarnos cuál es la mejor forma de pensamiento. La respuesta es que ambas formas de pensamiento son necesarias. El pensamiento creativo permite encontrar soluciones singulares; pero por otra parte, es necesario utilizar el pensamiento racional para asegurarse de si determinada solución a un problema es la correcta o no.

En definitiva, la intuición es una forma de pensamiento que no se sabe muy bien cómo funciona pero que puede ser muy útil. Sin embargo, el arrogante uso de la intuición puede provocar errores muy caros.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
18/12/2012

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oct 172012
 

Muchas empresas tienen en sus eslóganes o en su propia misión el mensaje de que el cliente es fundamental para su organización, aunque podemos afirmar que en muchos casos estas declaraciones no responden a la realidad.

En realidad son pocas las empresas que tienen como misión estratégica un enfoque de clientes en el que estén implicados y comprometidos desde el director general hasta el personal encargado de la limpieza. En general, podríamos sostener que hay dos motivos claros que impiden esta orientación.  La primera es la tentación de mirarse al ombligo y quedarse deslumbrado observando las cualidades de un producto o servicio, sin tratar de ponerse en la piel del cliente. Cabe decir que el tipo de empresario que suele incurrir en este enfoque es aquel que ha iniciado la empresa desde cero. Para él, su producto es como un hijo y sólo intuye sus cualidades positivas. Es por ello que, en muchos casos, cuando los clientes rechazan su producto o servicio son incapaces de incorporar el espíritu crítico clave para una correcta gestión de clientes. La segunda razón es que cuando uno observa hacia fuera y desea ponerse en la ‘piel’ del cliente, tiende a creer que todo el mundo es igual que él. Son innumerables las campañas y los mensajes publicitarios que han fracasado debido a que la percepción del equipo directivo o de su entorno nada tenía que ver con las necesidades y los deseos del público objetivo.

Es muy complejo que las empresas incorporen en su estrategia habitual los elementos básicos de la gestión de clientes. Principalmente esto se debe a dos motivos:

1- Los resultados a corto plazo: a la mayoría de los directivos del ámbito comercial se les mide los resultados mes a mes, por lo que es difícil que enfoquen su trabajo a una gestión de clientes cuyos beneficios se harán patentes como mínimo a medio plazo.

2- El miedo al cambio y por extensión a la creatividad y a la innovación. En todas las organizaciones hay una forma de hacer. Si el director comercial sigue estas pautas, aunque los resultados no sean excelentes, nadie le recriminará su labor. En cambio, si éste decide cambiar esta estrategia sabe que la Dirección General lo estará observando atentamente y, en el caso de que no se alcancen los objetivos, éste será el principal responsable.

Hoy en día una empresa competitiva no puede permitirse el lujo de estar en el mercado sin una clara orientación al cliente. En la situación actual de productos cada vez menos diferenciados, la buena gestión de clientes aparece como un elemento crítico de distinción frente al resto de competidores.

Hay tres razones que permiten identificar la gestión de clientes como una  exigencia necesaria en la dirección comercial:

1- Disminución de las ventas debido a la pérdida de clientes.

2- El coste de adquirir un nuevo cliente (desconocido y de resultados futuros inciertos) es del orden de cinco veces el coste necesario para mantener un cliente (conocido y de rentabilidad asegurada) fiel a nuestra empresa.

3- El gran potencial que se tiene en la propia cartera de clientes. Si conseguimos fidelizar a nuestros clientes, los beneficios provendrán no sólo de los ingresos obtenidos con éstos, sino  ante todo,  de la recomendación que harán a su entorno.

En conclusión, debemos preguntarnos  si nuestra estrategia responde a las necesidades cambiantes del mercado; es decir, de nuestros clientes. En caso contrario se debe incorporar la gestión del cliente como elemento vertebrador de la estrategia global.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
12/10/2012

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jun 272012
 

Resulta de vital importancia gestionar a qué dedicamos nuestro tiempo; todo el mundo debería utilizar el método que le sea más efectivo y con el que se sienta más confortable. No debería ser el “día a día” aquello que nos marque principalmente nuestra actividad.

Esta norma debe ser de aplicación en la mayoría de posiciones de una organización, pero es indispensable y prioritaria a nivel de la alta dirección y de las posiciones de responsabilidad. Si estas personas, de las que se espera que lideren impulsando hacia la consecución de los objetivos a corto, medio y largo, destinan un tiempo insuficiente a aquellos aspectos importantes que una empresa debe plantearse de forma estratégica para afrontar con éxito el presente y el futuro, la empresa difícilmente avanzará o lo hará a un ritmo bajo. Recordad lo que decía Jack Welch: “Cuando el ritmo de cambio dentro de la empresa es superado por el de fuera, el final está cerca”.

Por lo tanto, deberíamos tratar de tener en cuenta los siguientes aspectos:

  • Planificar, controlar y revisar los objetivos a corto, medio y largo plazo de la empresa. Debería realizarse mediante un ejercicio que permita revisar cuáles deben ser las líneas y acciones que deben acometerse para alcanzar la visión.
  • Priorizar estas acciones y distribuirlas entre responsables de la empresa.
  • Los responsables deberán introducir en su agenda, en su día a día, la realización de estas acciones con los timings que se han definido. Además, estas acciones deberán integrarse otras tareas operativas también importantes o urgentes.
  • Periódicamente se deben realizar revisiones del avance de las acciones, de la consecución de los objetivos y de las prioridades. El responsable de cada acción deberá alertar de las dificultades de avanzar en sus acciones y realizar o proponer medidas para poder destinar el tiempo necesario.

A menudo puede ayudarnos a decidir sobre la aplicación de nuestro tiempo la clasificación de tareas entre importantes y urgentes. De esta forma:

  • Nuestra primera prioridad debe ser aplicarnos en aquellas tareas importantes y urgentes.
  • Deberemos emplear tiempo en nuestras tareas importantes no urgentes para que no se conviertan en urgentes.
  • Consideraremos si debemos realizar o delegar tareas no importantes urgentes o no.

Es muy importante en la determinación de objetivos que deberán impulsar las acciones necesarias para su consecución:

  • Dimensionar adecuadamente los objetivos y las acciones que podemos acometer.
  • Implicar y responsabilizar a otras personas en parte de estos objetivos y acciones.
  • Decidir en qué no vamos a poder destinar tiempo o quizás no es rentable para la empresa que sigamos destinando tiempo a ello. En estos casos, asumir qué es necesario delegar o renunciar al grado de supervisión o incluso de excelencia en la ejecución que desearíamos.

Sin duda, en todos estos ejercicios lo importante es decidir, no dejarse llevar, con determinación, asumiendo que no todo es posible, pero que si no disponemos nuestro tiempo de forma óptima difícilmente alcanzaremos los objetivos necesarios para el sostenimiento y crecimiento de la empresa.

Muchas veces la principal dificultad para los máximos gestores de una compañía es superar los anclajes del pasado que le impiden avanzar para conseguir los objetivos futuros. Sin duda, si se sienten como presos que deben arrastrar un gran peso difícilmente avanzarán al ritmo adecuado. Hoy en día, en muchas empresas encontramos cómo estos pesos provienen de cuestiones del pasado no adecuadamente o completamente resueltas. Esto implica que reiteradamente debamos volver la vista atrás con respecto a temas que no  acabamos de superar y que lastran el avance de nuestra empresa, consumiendo a la vez nuestras fuerzas como personas.

Por ello, siempre aconsejo que al realizar una profunda revisión de la situación de la empresa y planificar su futuro, detectemos y prioricemos aquellos aspectos o acciones que deben ser resueltas o gestionadas antes de empezar a construir, aunque ello conlleve enfrentarnos de forma dolorosa a retos y problemáticas que no sean de nuestro agrado. Debemos evitar que aspectos importantes del pasado, no debidamente resueltos, nos afecten en la implementación de acciones importantes para el futuro.

Indudablemente, muchas veces no seremos capaces de solucionar de forma definitiva problemas del pasado que nos condicionan. Ahora bien, como mínimo debemos tomar decisiones sobre estas incidencias y controlar el tiempo que vamos a dedicarle.

A partir de aquí, nuestro negocio nos exige que nos focalicemos a gestionar desde el presente, realizando acciones importantes, para construir un adecuado futuro.

Finalmente, simplemente recordaros otra cita de Jack Wesch: “Cambia antes de que debas hacerlo”.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/06/2012

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jun 272012
 

Mi trabajo hace que a menudo visite muchas empresas; en muchos casos, empresas con una larga trayectoria en sus mercados y con unas estructuras organizativas más o menos definidas para el mantenimiento de unas operativas.

A menudo muchas empresas no poseen o no tienen adecuadamente actualizado su plan estratégico o cualquier otro proceso que les permita establecer cuáles son sus objetivos a corto, medio y largo plazo. No me refiero únicamente a objetivos económicos —que también—, sino a la revisión de objetivos a nivel de mercado, procesos y organización, incluyendo, claro está, a las personas, para hacer posible los objetivos económicos.

Debemos ser capaces de detenernos en el camino para saber si debemos continuar por él de la misma forma o cambiar aspectos significativos. En muchas ocasiones las empresas requieren de una revisión profunda en su modelo de negocio; es decir, una revisión referente a qué clientes deben dirigirse, cómo se relacionan con ellos, los captan, los mantienen, por qué canales, con qué oferta o propuesta de valor, cómo deben ser sus procesos, en qué proveedores o acreedores se apoyan, con qué alianzas, etc.

Muchos modelos de negocio se encuentran hoy obsoletos o sometidos a un elevado grado de competencia. Debemos transformarnos, en muchos casos con urgencia. El mundo cambia y lo hace rápido; ¿quizás nosotros no cambiamos al mismo ritmo?

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Junio 2012

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may 252012
 

La negociación es una acción que se encuentra presente tanto en la esfera particular como en el ámbito profesional. Negociamos para obtener un buen puesto de trabajo, para lograr un aumento de sueldo o para comprar un coche.

El objeto de una negociación es alcanzar un acuerdo bueno entre dos partes, para aproximar intereses legítimos, resolver conflictos con justicia o bien para llegar a pactos duraderos.

El modelo clásico de negociación nos dice que cada oponente asume una posición de partida que a lo largo del proceso se va discutiendo y con respecto a la cual se hacen concesiones con el fin de llegar a un compromiso que pueda ser aceptado por ambas partes. En este enfoque sólo hay dos posibles resultados: el acuerdo o la ruptura. Por otra parte, este tipo de negociación a menudo puede tener un impacto negativo en la futura relación personal entre los participantes en la negociación. Por este medio difícilmente se consigue un acuerdo sensato y sabio de forma eficiente y amistosa. Ello es debido a que este modelo de negociación se centra en exceso en las posiciones. El problema que conlleva regatear desde posicionamientos es que se deriva hacia un estilo de negociación competitivo, que puede producir acuerdos poco aconsejables y que es ineficaz porque pone en peligro la relación existente.

Otro modelo opuesto al anterior es el de la negociación basada en principios, cuya característica diferencial es que se centra en los intereses de cada parte, en lugar de sus posiciones. Para entender mejor el concepto veamos un ejemplo:

Dos hombres estaban discutiendo en una biblioteca porque uno quería la ventana abierta y el otro quería la ventana cerrada. Puesto que no lograban ponerse de acuerdo sobre el número exacto de centímetros en los que la ventana debía permanecer abierta, la discusión se hizo cada vez más acalorada. Entonces se les acercó la bibliotecaria, quien viendo de qué hablaban, le preguntó a uno de ellos:  “¿Por qué quiere usted la ventana abierta?”. “Porque tengo calor”—fue la contestación. “Y usted, ¿Por qué quiere la ventana cerrada?”. “Para no tener aire”, dijo el otro hombre. Entonces la bibliotecaria se dirigió a una habitación continua  y abrió la ventana de par en par. El primer oponente pudo tener más fresco sin que el otro tuviera aire.

En conclusión`, la negociación basada en principios son cuatro:

  • Gente: separa las personas del problema; aparta la relación, de lo que verdaderamente está en discusión.
  • Intereses: se centra en ellos, en los intereses de cada una de las partes, no en las posiciones.
  • Opciones: se procura generar varias posibilidades que permitan beneficios mutuos, identificando intereses compartidos; es mejor identificar las oportunidades que los problemas.
  • Criterios: se insiste en que el resultado se base en algún estándar objetivo común.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/05/2012

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mar 082012
 

En una situación tan cambiante como la actual, para poder sobrevivir, las empresas tienen que estar continuamente en alerta para ir adaptándose a todos los cambios a los que se ve sometida. Pero no sirve sólo la adaptación, sino que considero esencial la anticipación a esos cambios. Ahí es cuando deben aparecer los líderes para intentar arrastrar al resto del equipo a buscar esa anticipación y poder diferenciarse de la competencia.

Un concepto clave para llevarlo a cabo es la creación de una fuerte sensación de urgencia (John P. Kottler). Esta sensación no consiste en el reconocimiento de un problema, fomentar la urgencia, solucionarla y regresar a un estado de complacencia. Es un estado que implica el estar constantemente alerta, ser curioso y actuar en consecuencia.

Las organizaciones se pueden encontrar en tres tipos de situaciones: una situación de confort y autocomplacencia, una de riesgo y finalmente en una situación de pánico. La empresa debe evitar estar en un estado constante de autocomplacencia, ya que en dichas situaciones somos más ineficientes, aportamos poco a la empresa y en consecuencia nos desmotivamos. El papel del líder es tensionar las situaciones para que se pase a un estado general de alerta, donde las personas deban actuar con rapidez. Naturalmente este proceder tiene un límite: llegar a una situación de miedo y ansiedad que impida actuar a las personas. Por tanto, no es deseable ni una situación de pánico paralizante ni una situación de equilibrio confortable.

¿Cómo se puede crear una sensación de urgencia?

Una forma de crear este estado es acudir a consultores externos que analicen la situación de la empresa y propongan soluciones para el cambio. Estos pueden aportar oxígeno a la organización, y bajo un punto de vista más neutral y, por consiguiente objetivo, y podrán convencer a la organización de la necesidad de cambio. La incorporación de personal nuevo también puede tener un papel parecido aunque no tan efectivo.

Otra forma de para estimular dicho estado de urgencia es mediante la rotación de tareas entre personal del mismo departamento o incluso la rotación de posiciones entre departamentos, con la idea de que las personas, cuando alcanzamos un determinado punto, llegamos a la autocomplacencia y nos estancamos en ella. Por otra parte, con esta rotación se busca otro objetivo: que las personas que se incorporan a un nuevo puesto puedan aportar ideas de mejora de funcionamiento.

Para finalizar, la medida tal vez más importante que pueden adoptar los líderes para crear sensación de urgencia es actuar ellos mismos con urgencia, no sólo hablar de ello. En definitiva, predicar con el ejemplo.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
08/03/2012

nov 152011
 

Tanto en el ámbito personal como en el profesional debemos interactuar con otras personas. Somos esencialmente seres sociales, en el sentido que pasamos la mayor parte de nuestras vidas con otras personas. Por consiguiente, es fundamental aprender a entenderse con los demás y a saber desenvolverse en situaciones sociales.

La habilidad de la comunicación nos es provechosa en prácticamente todas las esferas de la actividad humana. Ésta nos puede ayudar a superar situaciones delicadas, resolver conflictos, expresar sentimientos, defender nuestros intereses, evitar malas interpretaciones, etc.

A continuación presentamos algunos consejos básicos para conseguir una comunicación efectiva:

  • El trato personalizado: es un error creer que llevarse bien con los demás consiste únicamente en ser un buen relaciones públicas o alguien popular y simpático. Sin duda estas características son importantes, no obstante, a veces se puede caer en un estereotipo superficial y poco eficaz en las relaciones.  Tratar con personas requiere tratarlas de tú a tú a lo largo de prolongados periodos de tiempo,  escuchando y aceptando con humildad lo que tengan que decir.
  • Buscar lo que tengamos en común: muchos de nosotros nos hemos encontrado en una comida de trabajo en la que a veces se pueden dar situaciones un tanto embarazosas al no saber qué temas abordar que puedan hacer sentirse cómodos al resto de comensales. En toda relación es importante saber encontrar temas de interés comunes para fortalecer los lazos y la confianza mutua.
  • Librarse de los prejuicios: las malas opiniones sobre las otras personas en muchas ocasiones no tienen fundamento real. Incluso podemos afirmar que cometemos más errores por ignorancia que por maldad. En cualquier caso siempre deberíamos ofrecer el beneficio de la duda hasta que podamos juzgar por nosotros mismos.
  • Valorar la integridad de las personas: es del todo desaconsejable aquella actitud que humilla o menosprecia a los demás, ello impedirá unas relaciones productivas con el resto de compañeros, subordinados, clientes, etc. El resentimiento que puede generar esta actitud más pronto o más tarde se puede volver en contra de uno mismo. Por otra parte, es una actitud “sabia” reconocer los propios errores y saber disculparse con humildad.
  • La empatía: si no somos capaces de escuchar la opinión de los demás es probable que los demás no escuchen la nuestra. Es un error creer que las únicas ideas buenas se le ocurren a uno mismo.
  • Evitar las discusiones: en determinadas situaciones podemos encontrar diferencias de criterio ante otra persona; en estos casos siempre debemos afrontar las diferencias con racionalidad, sin dejar que los sentimientos afloren hasta llegar “a lo personal”. En estos casos es mejor dar por terminada la discusión. En el futuro los hechos hablarán por sí mismos.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
15/11/2011

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La importancia de la comunicación por Joan Vallés i Pla se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribución-CompartirIgual 3.0 Unported.
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oct 172011
 

Todo directivo tiene la necesidad de que sus empleados estén motivados e implicados en el proyecto empresarial. Las consecuencias de un alto nivel motivacional en la empresa implican que se lleven a cabo las tareas con entusiasmo y con una visión optimista por lo que respecta a los resultados que van a obtenerse con el propio esfuerzo. No obstante, conseguir que los demás estén motivados no es nada fácil.

Andy Grove, expresidente de Intel hizo el siguiente planteamiento: si un empleado no está cumpliendo bien su trabajo sólo hay dos explicaciones posibles. Éstas son que o bien no puede, o bien no quiere hacerlo. Para saber cuál es la respuesta buena, hágase la siguiente pregunta: si la vida de la persona dependiera de que hiciera bien su trabajo, ¿sería capaz de hacerlo? Si la respuesta es sí, el problema es de motivación. Y si es no, es de incompetencia.

Si la incompetencia se debe a la baja capacitación, el simple hecho de formar al empleado es de por sí motivador. Por tanto, un buen programa de formación siempre surte un efecto estimulante en la plantilla de la empresa.

En el caso de que sea por baja motivación el problema es más complejo. Hay varias razones por las que no estamos a gusto en el trabajo:

  • Creemos que nuestro trabajo no tiene sentido, porque no favorece a nadie o hasta incluso puede perjudicar a alguien.
  • El trabajo es aburrido y rutinario, y no proporciona variedad ni retos.
  • El trabajo es susceptible de provocarnos estrés, especialmente porque cuesta soportar al jefe o a los compañeros que esperan demasiado de nosotros, o que no valoran suficientemente nuestra aportación.

En estos casos podemos esperar baja motivación e incluso una alta rotación, aunque se pueden hacer algunas acciones para elevar la motivación:

  • Promover la mejora continua en el trabajo facilitando los recursos adecuados. De este modo, se ayuda al empleado a que convierta un trabajo trivial en una actividad memorable que aporte algo de lo que carecía.
  • Fomentar la iniciativa con el trabajo rutinario. Si se estimula al trabajador a encontrar formas de hacer mejor su trabajo, disfrutará más de él. Un ejemplo es inducir a los empleados a hacer sugerencias de mejora y que se implanten en el caso de que la dirección lo crea conveniente.

Por otra parte, el dinero, como es obvio, es otro factor motivador. El hecho de no tener bien cubiertas las necesidades básicas puede causar una profunda insatisfacción. También, a partir de ciertos ingresos mensuales la capacidad de motivar del dinero decrece hasta prácticamente desaparecer: querer más dinero es un impulso natural aunque tal vez lo que queremos realmente es aumentar nuestra autoestima, seguridad, libertad, calidad de vida, etc., factores que el jefe debe poder captar con el objeto de potenciarlos en vez de aumentar el salario de la persona en cuestión.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
17/10/2011

sep 122011
 

Anteriormente hablamos de los factores que determinan el coste de un producto/servicio y de la posibilidad de determinar el precio en función del coste o bien del valor percibido por el cliente. Durante la última década se ha experimentado un cambio fundamental en las actitudes de los consumidores hacia el precio y la calidad. De este modo, muchas empresas han cambiado sus enfoques de fijación de precios para adaptarse a las condiciones económicas cambiantes y con las percepciones de precios de los consumidores.

Es por todo ello que cada vez se están adoptando más estrategias de fijación de precios en función de un valor ajustado. Ésta consiste en ofrecer la combinación apropiada de calidad y buen servicio a un precio justo. En algunos casos, las empresas pueden optar por introducir versiones más baratas de productos de marca bien establecidos. Por ejemplo, algunas marcas textiles reconocidas crean líneas de producto a menor precio. En otros casos, y principalmente en el ámbito minorista, se ha optado por la fijación de precios bajos todos los días, el cual implica cobrar un precio bajo constante todos los días, con pocos o con ningún descuento temporal. Por el contrario, la fijación de precios altos-bajos implica cobrar precios superiores de forma rutinaria pero ofreciendo promociones frecuentes con precios inferiores y temporales en determinados artículos.

En muchas situaciones el reto consiste en impulsar el poder de fijación de precios; es decir, la capacidad de la empresa para escaparse de la competencia en precios y justificar precios y márgenes superiores sin perder cuota de mercado. Por ejemplo, esto se puede dar en los productos primarios, los cuales se caracterizan por una escasa diferenciación así como una intensa competencia en precios. En el caso de que una empresa recurra únicamente a la reducción de precios para capturar y mantener su volumen de negocio, se reduce lo que vende a un producto primario. Cuando esto ocurre, es fácil que desaparezca la lealtad del consumidor. Por tanto, para evitar esta situación muchas empresas adoptan la estrategia de fijación de precios en función del valor añadido, la cual consiste, en vez de recortar sus precios para igualar los de los competidores, en incorporar opciones y servicios de valor añadido para diferenciar sus ofertas y así justificar unos precios superiores. El objetivo ideal, desde este punto de vista, sería conseguir que los clientes fuesen leales ofreciendo un servicio que no pudieran encontrar en ninguna otra parte.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
12/09/2011

jul 202011
 

La crisis económica sigue como un temporal de invierno, socavando la moral de las empresas y, pese a ello, sus esfuerzos por optimizar costes y mejorar la excelencia de sus procesos no se han visto mermados. Una de las medidas recomendadas en el reciente Pacto del Euro es la de vincular los salarios a la productividad de las empresas. Esta estrategia de flexibilización se aplica desde hace muchos años en empresas de nuestro entorno europeo y en muchos países del mundo. Al fin y al cabo, se trata de convertir una proporción de los costes fijos de la empresa (los laborales, principal coste productivo en muchas empresas) en variables para lograr una mayor eficiencia y productividad y una mejor adaptación a las fluctuaciones de la demanda, especialmente en periodos de crisis.

Muchas pequeñas y medianas empresas se han encontrado con la falta de flexibilidad en su plantilla y con los salarios incrementados por encima de la productividad durante los años de crecimiento, que ahora está afectando gravemente a sus costes y competitividad. Incluso en esta época de crisis nos encontramos en las negociaciones laborales con enroque y actitudes de conservación de las ganancias, pluses y privilegios de tiempos pasados. Pero flexibilidad no significa necesariamente precariedad laboral; la clave es vincular salarios con  rendimiento, y este rendimiento se alcanza con personal vinculado a la empresa y con vocación de permanencia. Una de las claves para el incremento de la productividad es compartir las ganancias con los trabajadores, con lo que se contribuye a una mayor satisfacción laboral y una mayor implicación de los trabajadores con los resultados de la empresa. La política de “yo gano, tú ganas” en la empresa se ha comprobado mutuamente beneficiosa para las dos partes. Tradicionalmente la única área vinculada a resultados y a salarios variables ha sido el área comercial, mientras que el resto de la empresa esperaba confiadamente la llegada del maná. Esta estrategia funciona con el viento a favor, pero cuando llega la crisis la improductividad se manifiesta de forma descarnada, lo cual no quiere decir que la productividad fuera la óptima anteriormente.

Pero suponiendo que se pudiesen adoptar medidas de flexibilidad laboral y retribución variable, ¿están nuestras empresas preparadas para ello? La adopción de sistemas de retribución variable requiere la adopción de medidas organizativas y operativas adecuadas, además de un importante cambio cultural de las personas y las organizaciones. El primer problema con el que se enfrenta el empresario es cómo medir la productividad de la empresa. Esta medición puede ser más o menos compleja en función de la diversidad del producto o servicio, pero siempre hay formas de medirla. Muchas empresas se encuentran con que no disponen de un verdadero sistema de medición de la productividad, sencillamente porque hasta ahora no lo habían necesitado. Un segundo aspecto fundamental, es la forma con la que se ha de repartir el incremento de productividad entre los trabajadores y la empresa. Hay que mantener el equilibrio entre la motivación de los trabajadores, la retribución del accionista y la capacidad de reinvertir parte de las ganancias en nuevas inversiones que permitan aumentar la productividad y asegurar el futuro.

A grosso modo, la productividad de una empresa se mide haciendo el ratio entre los recursos que le proporcionamos: personal, materias primas, energía, inmovilizado, es decir, costes y las salidas en forma de productos o servicios, es decir, las ventas. Un entretenimiento puede ser realizar este cálculo tan simple con datos de los años anteriores y con datos actuales. Seguro que nos encontramos con empresarios que tienen una gran e insospechada sorpresa. Nuestras empresas deben disponer de un sistema adecuado de control de gestión con el fin de facilitar una mayor precisión en la medición de los resultados, de forma que se puedan individualizar las productividades por áreas, líneas de negocio, departamentos e incluso personas. La productividad y la flexibilidad no son un problema de coyuntura económica, sino que ya deberían venir de serie en nuestras empresas y en la cultura laboral. Para nuestras empresas se trata de ahora o nunca: no habrá nuevas oportunidades para las empresas que no adopten políticas de flexibilidad e incrementos de productividad.

Oriol Viñolas Tarragó
Director de desarrollo de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
20/07/2011

may 052011
 

Una de las variables más importantes a tener en cuenta en las empresas es la fijación de precios. Ésta puede llevarnos al éxito o al fracaso de nuestro negocio. Para comenzar, definamos qué es el precio de un producto o un servicio: éste es la suma de todos los valores a los que renuncia el cliente para obtener los beneficios de tener o utilizar un producto o servicio. Históricamente, el precio ha sido la principal variable que influía en la elección de un comprador. No obstante, en las últimas décadas, aquellos factores que son distintos al precio han adquirido un protagonismo creciente. Sin embargo, el precio sigue siendo un elemento determinante en la rentabilidad y la cuota de mercado de una empresa.

¿Qué factores determinan el precio?

El precio que determinemos se debería encontrar en un punto intermedio, teniendo como máximo aquel que es demasiado elevado para crear demanda y como mínimo aquel que sea demasiado bajo para generar beneficio, aunque se puede rebasar el punto mínimo en determinadas circunstancias, como por ejemplo: si tenemos un exceso de capacidad ociosa y mediante dicha operación nos permite mantener ocupada parte de la plantilla o bien para penetrar en un nuevo mercado. Dicho de otro modo, las percepciones que tienen los clientes del producto determinan el techo de los precios. En el caso de que el valor sea inferior al precio el cliente no comprará. Por otra parte, los costes del producto/servicio determinan el suelo de los precios.

Existen diferentes métodos de fijación de precios. A continuación presentamos los principales:

  • Fijación de precios en función del valor: con este método se fijan los precios en función de las percepciones que tienen los consumidores del valor en contraposición de la fijación en función del coste.
  • Fijación por coste.

La diferencia entre ambos métodos radica en la construcción del modelo de negocio. Con la metodología de fijación por costes la empresa diseña lo que considera un buen producto o servicio, a continuación añade los costes de fabricación y de estructura y finalmente fija un precio que cubre dichos costes más un margen de beneficio. Posteriormente el departamento comercial deberá convencer al consumidor de que el valor del producto o servicio a ese precio justifica su compra. En cambio en la fijación por valor se invierte este proceso. La empresa fija el precio objetivo en función de las percepciones que tienen los clientes sobre el valor del producto o servicio. Este valor y precio objetivo determinarán a recontinuación las decisiones sobre el diseño del producto y los costes que se pueden asumir.

Naturalmente determinar el valor de un producto o servicio es una tarea compleja, pero de todos modos, sabemos que el cliente utilizará el valor percibido para evaluar el precio ofertado. Uno de los errores más comunes es cuando la empresa se apresura demasiado a reducir los precios para lograr una ventaja frente a la competencia en vez de tratar de convencer a los compradores de que el mayor valor ofrecido merece un precio superior. Es cierto que, en la coyuntura actual, los clientes son mucho más sensibles al precio, pero no debemos olvidar que el precio conlleva un valor y unas prestaciones. Ocurre con frecuencia que las empresas ajustan el precio de forma agresiva manteniendo el mismo discurso de prestaciones y valores con el cliente. En dicho caso, si las expectativas del cliente son demasiado altas, y el producto o servicio no las cumple, corremos el riesgo de perder a dicho cliente.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
05/05/2011

mar 232011
 

Un concepto que desde hace mucho tiempo me tiene confuso es el de la empresa familiar. Cuando piensas en este término te viene a la memoria un concepto bastante endulzado que nos han inculcado, el de la familia que trabaja unida en torno a una pyme, que hace frente a un mercado dominado por corporaciones. La implicación de cada uno de los miembros de la  familia hace que la empresa funcione de una forma precisa aportando un plus de  motivación y  esfuerzo. Evidentemente, este escenario corresponde básicamente al entorno de la pyme. En la práctica estas intenciones se olvidan de una forma fulminante y el término “empresa familiar” cambia su significado y pasa a ser una excusa o un pozo insondable en el que de una forma indiscriminada se vuelca un abanico amplísimo de errores en la gestión.

A menudo, en el desarrollo de las tareas profesionales, cuando interrogas a  las empresas por determinados asuntos, que desde fuera se perciben como sorprendentes, la respuesta preventiva es: “somos una empresa familiar”. A partir de  este momento se abre un paréntesis en el que se empiezan a enumerar un listado de puntos débiles muy bien definidos y  conocidos. La sorpresa siempre es doble: por un lado, la conciencia de los problemas y, por otro, la incapacidad para poder hacer frente desde dentro de la empresa. Mi conclusión es que en realidad el concepto de empresa familiar no existe; existen diferentes formas de gestión. Dentro de una empresa de capital familiar se puede desarrollar una gestión con un estilo o con otro. Las empresas en las que el trabajo se valora por méritos personales y no por el grado de consanguinidad, acostumbran a tener un nivel de gestión superior, más profesionalizada. En las empresas en las que la valía profesional se valora en función del parentesco, las decisiones empresariales que se toman no acostumbran a ser las óptimas. Por lo tanto, no es incompatible una estructura de capital familiar con una gestión empresarial adecuada, aunque en la práctica las propias limitaciones que comporta esta configuración de la propiedad provocan sesgos importantes en la  gestión.

A parte de este modelo de empresa familiar del entorno pyme también existen otras estructuras que utilizan esta denominación: es el ejemplo de grandes empresas reconocidas en nuestro país. Estos casos no son exactamente el modelo de empresa familiar que todos tenemos en mente. Aun cuando algunas de éstas no acaban de tener una gestión del todo afinada, pues en algunos casos conservan limitaciones fruto de la estructura del capital, en la  mayoría de los casos han sabido separar adecuadamente el liderazgo y la gestión. En conclusión, no debemos permitir que la etiqueta “empresa familiar” nos sirva como sinónimo o excusa de gestión no optimizada. Bajo esta denominación se debería reflejar simplemente una estructura de propiedad muy habitual en nuestro tejido empresarial, que no debe de condicionar el liderazgo ni la gestión de las compañías, sino saber sumar las sinergias y  los potenciales que se pueden derivar de ella.

Manel Montal
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
22/03/2011

dic 152010
 

Ahora que se habla de vencedores y vencidos de la crisis, quiero hablar del beneficio de  explotación y  del dividendo como uno de los que saldrán más fortalecidos. Si salen fortalecidos es porque considero que en los momentos anteriores a la crisis fue uno de los grandes olvidados y maltratados dentro de la gestión empresarial. Este efecto fue especialmente difícil en el caso de  las pymes de carácter familiar; las empresas grandes o gestionadas de  forma profesional hace tiempo que lo tienen más claro. Durante los años de  crecimiento era extraño que las cuentas de explotación no dieran beneficios. Pese a esto había una fuerte reticencia a mostrarlos y, por lo tanto, los beneficios de explotación se camuflaban para dar unos beneficios fiscales pobres. Sin duda aquí los asesores fiscales y gestores debían de estar satisfechos. Una de las soluciones más empleadas era la de manipular los salarios para poder ajustar la tasa de beneficios a los estándares convenidos. Por salarios entiendo precios por encima de los usuales al mercado por el trabajo desarrollado. Y también entiendo por salarios la inclusión de la pareja, hijos, hermanos y resto de parentela que giraba en torno a la  empresa. Una vez manipulado el sueldo, si éste no era suficiente se iba a buscar otra serie de complementos personales: coches, dietas, desplazamientos, niñeras y otros.

El resultado monetario final era aproximadamente el mismo: existía una salida de dinero de la empresa hacia el entorno accionarial. El fondo es absolutamente diferente puesto que se pervertía uno de los pilares fundamentales de la empresa. El sentido principal de una empresa debe ser el de perseguir el beneficio y no el mantenimiento de un estatus de gastos. A las empresas les faltaba la ambición de tener un mayor beneficio y, por lo tanto, no mantenían la tensión en la organización. Con respecto al reparto de  dividendos, era un proceso que daba pereza, ya que se debía justificar delante de muchos; al final se desistía y gran parte de los beneficios se quedaba engordando la cuenta de recursos propios.

Un efecto pernicioso de los recursos propios inflados era que no se tenía en cuenta la rentabilidad global de la empresa. Si este dinero lo hubiéramos invertido en acciones de Telefónica, ¿seríamos tan indulgentes con esta gestión? Seguro que no; le exigiríamos al gestor que los recursos propios deben ser suficientes para cubrir las necesidades ordinarias del funcionamiento de la empresa, pero que el sobrante es propiedad de los accionistas. Éstas serán las notas que tomarán los gestores. A partir de ahora, sabiendo lo que realmente cuesta generar beneficio, se deseará poner la cuenta de explotación al máximo y mostrarlo. Con respecto a los dividendos, en un momento como el actual, en el que todos los administradores han consultado al abogado sobre las responsabilidades que asumen, querrán cobrarse este riesgo que antes quedaba era oculto. Si estos dos puntos salen reforzados, nuestras pymes también.

Manel Montal
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
15/12/2010

oct 292010
 

La forma con la que las empresas se relacionan con los clientes ha sido objeto de cambios radicales en los últimos años. Históricamente las empresas intentaban vender sus productos o servicios al máximo número de clientes; es decir, la estrategia del marketing de masas. La idea se basaba en crear un producto o un servicio y posteriormente intentar convencer al cliente de las virtudes del mismo sin segmentar el mercado.

Por ejemplo, preguntémonos cómo debe actuar una empresa de pequeña dimensión. Ésta, al tener pocos recursos no podrá promocionar el producto o bien el servicio a todo el mercado. En este caso, una estrategia factible sería intentar satisfacer las necesidades de un nicho específico del mercado e intentar dar satisfacción a las necesidades particulares de esos clientes.  Por tanto, el proceso se invierte: primero pensamos en una parte del mercado y posteriormente analizamos sus necesidades y finalmente creamos una oferta que satisfaga sus requerimientos.

De forma análoga, deberíamos preguntarnos si todos nuestros clientes son “buenos clientes”. Por supuesto, un buen cliente es aquel que es rentable. Hoy en día, las empresas están buscando menos clientes, pero que sean más rentables.  Este sistema es conocido como la gestión selectiva de relaciones. Muchas empresas utilizan el análisis de rentabilidad del cliente para descartar a los clientes que producen pérdidas y mantener a los que producen beneficios y centrar sus esfuerzos en este segundo segmento. No obstante, averiguar la rentabilidad de un cliente puede llegar a ser un proceso muy complejo. Una metodología que nos ha dado resultados excepcionales es el ABC Costing. Esta metodología permite calcular la rentabilidad neta por clientes, productos, familias u otros elementos.

Una vez la empresa conoce la rentabilidad de estos clientes debe decidir qué hacer con aquellos clientes que no son rentables:

  • Conversión: evidentemente la primera opción y, en mi opinión, la más difícil, es intentar hacerlos rentables. En la coyuntura actual, en la que muchas empresas se encuentran en mercados en declive, o en el mejor de los casos en mercados estabilizados, conseguir un cliente nuevo es mucho más difícil. Los costes de atraer a nuevos clientes están aumentando. De media, se estima que puede costar de cinco a diez veces más atraer a un nuevo cliente de lo que cuesta mantener satisfecho a uno actual.
  • Focalización en los buenos clientes: la empresa puede decidir focalizar sus políticas y estrategias en el segmento de clientes más rentables. Por ejemplo, creando productos específicos para ellos, creando promociones dirigidas a ellos, etc. De esta forma se conseguirá afianzar su lealtad con menos recursos.Por ejemplo: el sector bancario tradicional analiza de forma recurrente la rentabilidad de sus clientes en función del saldo medio de las cuentas, los servicios utilizados, las visitas a la entidad entre otras variables. Consecuentemente, la mayoría de los bancos diseñan productos y servicios enfocados al segmento de los clientes más rentables.
  • Despido: la tercera opción es la más radical pero no por ello la peor. Como hemos comentado con anterioridad, en el caso de que una empresa que se encuentre en un mercado en declive o estancado conseguir un cliente nuevo puede llegar a ser una tarea muy difícil. Es por ello que puede decidir mantener esos clientes no rentables con el argumento de que ayudan a mantener parte del coste estructural de la empresa.  En este caso, a corto plazo puede ser una buena estrategia, pero a largo plazo debe plantearse la racionalidad de dicha decisión e ir sustituyendo este tipo de cliente por el cliente objetivo más rentable.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
29/10/2010

oct 202010
 

Nos bombardean desde las instituciones, escuelas de negocio, etc. con las palabras investigación, desarrollo e innovación. Muchas veces el empresario o directivo de la empresa mira hacia un lado y hacia el otro y llega a pensar que ese discurso no va con su empresa; piensa que quizás eso será de aplicación en algunos sectores específicos.

No nos damos cuenta de que la base para poder generar o retener valor está en buscar permanentemente y optimizar la forma en la que gestionamos. Ésa es una oportunidad que está al alcance de cualquier dimensión de empresa y sector. Esos son los cimientos sobre los que se puede construir cualquier tipo de innovación o investigación y desarrollo en proceso, producto, servicio, mercado, etc.

¿A qué me refiero con gestión? Con ello quiero centrarme en los procesos sobre las que las empresas planifican, organizan y controlan sus actividades. De qué sirven las buenas ideas, las buenas intenciones, los recursos invertidos si no somos capaces de optimizar adecuadamente la actividad de la empresa. Y creedme: eso pasa por revisar continuamente cómo planificamos, organizamos y controlamos aquello que realizamos o nos proponemos.

Empecemos por INNOVAR EN GESTIÓN; está al alcance de nuestra mano y los resultados son rápidos.

José María Llauger
Gerente de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Octubre 2010

sep 082010
 

La Vanguardia del domingo 22 de los corrientes publicaba un artículo titulado Los trabajadores tienen miedo a su jefe de la Sra. Nuria Peláez, colaboradora habitual de este rotativo en la sección de empleo. Su lectura y posterior reflexión me ha incitado a una segunda entrega del título que ya publicamos en febrero de 2008. En el mencionado artículo de La Vanguardia se decía que nada menos que un 85% de los profesionales no acude a su jefe en aquellas ocasiones en que por sentido común debería y explicaba los distintos motivos aportados para este comportamiento anómalo. Recomiendo a quien le interese el tema que lea el original, sin que mis comentarios lo desvirtúen. Pero a mí me llamó la atención la primera frase del artículo, que cito textualmente: “Muchos jefes saben mandar, pero pocos se ganan la confianza de sus subordinados.”

Ya sabemos que la extensión de un artículo periodístico no da para atar todos los cabos de las ideas que se apuntan. Por tanto, que nada de lo que voy a decir se interprete como una crítica al artículo; además me interesa sacarle punta a la frase desde otro aspecto: mi reconocimiento a la Sra. Peláez por sugerirme una derivada. Lo mío con el tema de los managers o jefes bien podría calificarse de fijación; es aquello de “cada loco con su tema”, lo tengo asumido. Hoy lo miraré desde un punto de vista más filosófico o existencial, si se quiere, porque de eficacia ya hemos hablado otras veces.

Si al leer “Muchos jefes saben mandar, pero…” alguien interpreta “son buenos jefes”, como a mí me ocurrió, a uno le puede quedar “la mosca detrás de la oreja” y para decirlo rápido, negar la mayor; es decir, no tener por buenos jefes a quienes tan poca confianza generan en las personas que les reportan. Ya sé que el artículo no dice que sean buenos jefes, sino que saben mandar; no lo estoy contradiciendo sino sacándole punta para hablar de otro aspecto, en realidad de lo mismo, pero en un sentido más amplio.

Si por saber mandar entendemos ser eficaces al timón en tiempos de tempestad como los que nos ha tocado vivir, bien está, que necesitados de ello estamos. Y si es necesario aguantaremos al “cabroncete” eficaz. Pero no es suficiente, aunque pueda ser lo más importante en momentos de dificultad. Y no es suficiente porque lo quieran o no, los jefes tienen incidencia en la vida de muchas personas.

Cuando publicamos El sistema HOI en noviembre de 2007, a parte de ponerle nombre a rasgos para mí fundamentales a la esencia del jefe, mencioné que en mi vida profesional me había encontrado a algún jefe excepcional. Mencionaré ahora un aspecto humano de un jefe excepcional que me impresionó. En primer lugar, era poco dado a hablar de sí mismo, pero en alguna rara ocasión mencionó lo que sin duda era uno de sus principios básicos de actuación, digamos su filosofía profunda. Para explicar por qué no tomaría una determinada decisión sino otra dijo “tengo responsabilidad sobre demasiadas personas”. Recuerdo que el tema en cuestión no era de dinero ni de despedir a nadie, ni puramente de manejar el timón, sino de cómo manejar una situación de personas. Me impresionó porque, sin explicitarlo en ningún otro caso, me dio la clave para entender otras pautas de su comportamiento. Entre paréntesis diré que era además súper eficaz, buen manejador del timón y de la información, el arquetipo HOI tal como se definió entonces.

Quiero decir que no estamos hablando del clásico bonachón, pero en cuyas manos mejor no estuviéramos si van mal las cosas, no; estamos hablando de alguien a quien no le temblaba el pulso para tomar decisiones difíciles de la clase que fueran si eran necesarias y nunca renunciaba a obtener los resultados esperados, pero que tenía muy implantado en su ADN eso que se explica ahora en las escuelas de negocios en el epígrafe de la responsabilidad social. No era raro, después de que gente había trabajado con él años atrás nunca lo catalogaran de buen jefe; siempre lo ponían en la categoría de excepcional. Ya sé que todos no podemos pretender ser excepcionales. Pero no estaría de más que pensáramos la influencia que como jefes podemos tener en la felicidad de nuestros subordinados y sus familias. De hecho estuve tentado de titular el artículo en plan provocador: Los Jefes y la Felicidad de las Personas, pero no me quise poner tan trascendental. No digo que sea responsabilidad del jefe la felicidad o infelicidad del subordinado, pero que le puede amargar la vida, sí lo digo. Sería bueno que sin que lo logremos pretendiéramos ser excepcionales, a ver si nos quedábamos en algún punto intermedio que fuera aceptable sin que fuera necesario que nos recordaran que existe el mobbing. A veces parece que la parte aprendida en las escuelas de negocios es aquella que nos va a salvar de que nos lleven a juicio, un poco como aquello de saberse la localización de los radares, no para cumplir sino para que no nos pillen. La verdadera eficacia se consigue haciendo las cosas genuinamente, de verdad.

Viene hablándose desde hace mucho tiempo instaurar una especie de código deontológico para los jefes, como tienen los médicos u otras profesiones. Lo malo es que sólo se habla de ello cuando se hacen cosas malas con los dineros, como ocurrió no hace mucho… Debería ser más integral y contemplar los aspectos humanos de la responsabilidad social, que es mucha, grosso modo la mitad de la vida consciente de las personas es trabajo y casi todos tenemos jefes y algunos lo son a su vez y hay personas a las que les afecta muchísimo cómo son tratadas. Que no es un tema menor resulta evidente escuchando las conversaciones del personal en bares y restaurantes a diario o hablando con amigos; no conozco prácticamente a nadie que no tenga conocimiento de algún jefe que le amarga la vida a alguien y lo malo es que en la mayoría de los casos de una forma gratuita, sin conseguir ningún beneficio para la empresa, sino más bien al contrario. Por más que la canción intente humanizar al “jefe gruñón” no será más aceptable. Creo que ya va siendo hora de dejar de pensar que estas cosas así planteadas son propias de ursulinas. Estamos hablando del bienestar de las personas y de la eficacia de nuestras empresas.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
08/09/2010

jul 202010
 

Hace mucho tiempo, cuando comencé mi trayectoria en el mundo de la gestión empresarial, me encontré con muchos profesionales que se dedicaban a ayudar a las empresas basándose en su imagen, experiencia y alguno que otro en sus dotes de liderazgo. También descubrí a otros pocos que entendían que lo anterior era necesario pero no suficiente. La consultoría debía ser algo más; debía ser desarrollada con una determinada metodología que asegurara que los cambios planificados realmente fuesen ejecutados y se tutelasen para que diesen los resultados esperados. El objetivo era pasar de vender “humo”, donde muchos situaban la consultoría, a hacerla algo tangible, que diera resultados demostrables, a través de una forma de ejecutar los proyectos que permitiera acompañar a la empresa en los cambios y desafíos.

Esta consultoría fue la que me cautivó y la que decidimos llevar a cabo en AICON. Por desgracia, el corazón de la persona que hace muchos años me mostró este tipo de consultoría y que hasta el lunes pasado nos había venido acompañando en AICON, dejó de latir. Más allá del lamento y del consuelo a la familia, sólo nos queda perseverar en nuestros ideales y valores, que son los suyos, para asegurar que seguimos desarrollando nuestro trabajo con profesionalidad y la ilusión que él siempre nos mostraba.

¡¡¡Gracias Pep!!!

José María Llauger
Gerente de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Julio 2010

jul 132010
 

Parece que esta primera fase de la crisis, las empresas y las familias la han pasado principalmente con medidas de restricción y recorte del gasto. Y la verdad, hemos sido muy poco originales. Si hay una cosa común en todas las empresas independientemente de su volumen, su sector de actividad o su estructura accionarial, es que todas han emprendido una reducción de los stocks y han revisado la utilización del “papel de  váter”. La primera medida es la que impulsó el director financiero una vez los bancos hubieron aplicado su nueva e inesperada política de sequía crediticia y que debía cuadrar la previsión de tesorería con la cartera de pedidos. La segunda medida (me sirve a  nivel de titular llamativo) es la integrante de una lista de gastos fijos como el tóner, la  gestoría, el teléfono, los seguros y el alquiler. Estos gastos nos han ayudado a equilibrar la explotación con las nuevas realidades económicas. ¡Cuánto dinero desperdiciado durante los últimos años!

Pero ahora estas medidas ya no hacen efecto. La reducción espartana de los gastos fijos ya no se puede “variabilizar” más y, pese a ello, vemos el deterioro constante de las marginalidades. ¿Dónde debemos focalizar ahora todo nuestro ingenio y nuestros esfuerzos? Pues una vez se han agotado las fuerzas internas sólo nos queda mirar hacia fuera, hacia el mercado. Cuando me refiero a mercado no me refiero a que es hora de que el departamento comercial actúe. Al contrario, éstos normalmente ya están haciendo su trabajo. Lo que hay que reclamar es que el resto de secciones (y afirmo, por muy sorprendente que pueda parecer, antes que nada el gerente) analicen qué pueden hacer para facilitar la venta de los productos/servicios de la empresa desde su puesto de trabajo por muy alejados que estén del cliente. ¿No son capaces todos aquellos empleados que llevan mucho tiempo participando en la empresa, para poder cuadrar el presupuesto del año suprimiendo gasto fijo suntuoso, de aportar cosas a nivel comercial? Si hemos sido capaces de rebajar los gastos de un 25% a un 40%, ¿no se pueden aportar nuevas ideas para mejorar el producto, nuevos segmentos de aplicaciones, metodologías para nuevas comercializaciones, marketing, vetas de mercado, procesos internos que favorezcan el producto/servicio o margen, etc.?; en definitiva, la diferenciación.

Si, en el caso de los gastos (a los que alguien llama (mal, por cierto) costes), había muchas acciones que se podían copiar de otras empresas, en las medidas de mercado esto no vale y las soluciones deben ser genuinas. Querer condicionar la salida de la situación de estancamiento con medidas de I+D me parece parcial, ya que no todas las empresas, bien por sector o bien por producto, tienen acceso a esta vía. Además, su rendimiento es a medio plazo, habiendo desembolsado dinero en inversiones, pero ninguna de las dos cosas entra en el vocabulario actual. Lo que sí tienen todas las empresas es la posibilidad de exprimir las ideas internas con el fin de mejorar la posición comercial de la organización, que son gratuitas y acostumbran a tener una aplicación y un rendimiento más a corto plazo. Ahora es necesario que aquellas reuniones, comités y grupos de trabajo creados para destruir gasto se reformulen para poder crear valor. La tarea es más dura y más incierta, pero seguro que merecerá la pena.

Manel Montal
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
13/07/2010

jun 042010
 

Las empresas de alto crecimiento consideran la gestión estratégica como su principal factor clave de éxito para conseguirlo. Esta afirmación no es sólo subjetiva, sino que queda    recogida en un estudio reciente publicado que versa sobre la evolución de un segmento de empresas: las empresas gacela en Cataluña. Cuando hablamos de una empresa gacela nos referimos a una empresa que tiene crecimientos importantes de facturación sostenidos en el tiempo, mantienen niveles positivos de  resultados, actúa dentro del ámbito industrial y tiene una medida pyme. En los momentos actuales es una buena experiencia en la que cotillear. Aparte de la gestión estratégica también se apuntan otros factores importantes como impulsores del éxito (a pesar de que no tan coincidentes), como son las decisiones de inversión, las actividades de innovación, el binomio productividad y calidad, los recursos humanos y, en último lugar, la promoción de las actividades comerciales.

Del listado de empresas que reúnen estas características conocemos algunas desde la  vertiente profesional del trabajo diario y otras desde la perspectiva comercial. Con este bagaje querría profundizar de un modo más subjetivo en cómo he percibido esta gestión estratégica dentro de estas empresas.

En primer término han escogido (mediante la intuición, el razonamiento o la suerte) una buena estrategia. Normalmente esta idoneidad va ligada a la explotación de un nicho de  mercado que de un modo sorprendente aun quedaba por explotar en el mercado.

En ningún caso el concepto de gestión estratégica está ligado a la formalización documental que llena con volumen las estanterías. Al contrario, las formalizaciones de los objetivos generales de empresa y las estrategias para conseguirlos es muy bajo, pero con la  gran virtud de que contiene la información esencial, necesaria y concentrada.

Otro punto importante es que la gestión estratégica no se centra en una isla situada en lo más alto de la cúspide jerárquica. La información referente a las estrategias es conocida por el personal de dirección y, en diferente grado, por el resto de los trabajadores. Sin haber una transparencia absoluta en todos los niveles, no hay miedo a comunicar los objetivos de la empresa ni el modo de conseguirlos.

La  mayor parte de  les empresas siguen y revisan un número reducido de datos que han planificado como importantes. Hay una necesidad de cuantificar parámetros (normalmente no financieros) que ayudan a  conocer la evolución real de la empresa.

De la experiencia sobre las empresas gacela, todas, en menor o mayor medida, incorporan estos puntos dentro de su gestión. En la situación económica actual, es una pena conocer estos puntos fuertes y saber que no son generalizables, que no son de implantación indiscriminada, que no se pueden implantar como solución cut and paste en todas las empresas, ni que, por supuesto, las administraciones públicas pueden incidir en ellas (puesto que lo estropearían). Este tipo de  gestión fuerte, dirigida y con resultados sólo puede salir de la  misma empresa, que es lo que han conseguido un club reducido de empresas.

Lo que para mí sigue siendo un misterio es por qué bautizaron con el adjetivo de  “gacela” a este tipo de empresas, puesto que, para mí, la imagen mental que tengo de este animal es que siempre está corriente por la sabana perseguido por un león o un guepardo y  no creo que sea lo que quisieron transmitir. Más bien lo contrario; quizás los autores conocían aquel dicho africano, tan aplicable en los tiempos actuales que dice que para sobrevivir no es necesario ser más rápido que el león sino simplemente no ser el más lento del grupo.

Manel Montal
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
04/06/2010

dic 122009
 

Hay un buen puñado de empresas que actualmente tienen un problema doble: por un lado un viejo conocido de todos que es la coyuntura económica actual; y por otro, la gestión de los procesos de sucesión. Y si alguna vez ha habido un tiempo difícil para realizar una sucesión es ahora. Cuando me refiero a una sucesión me refiero no tan sólo a las que estaban planificadas y se tenían que implantar en un futuro próximo, sino también a aquellas empresas en las que hace poco se ha producido este relevo. Para evitar eufemismos me referiré normalmente a la figura del padre y del hijo, puesto que en el entorno PYME es el caso más extendido.

La  tentación de deshacer este proceso es alto y la posibilidad de que la antigua gerencia vuelva a coger el timón de la empresa se plantea como una posibilidad real en muchos casos.

Hay fuerzas internas en las empresas que juegan a favor de esta involución, como por ejemplo una parte de los trabajadores, posiblemente los más antiguos, los que han acompañado desde hace años al padre y que recuerdan los buenos años con añoranza. Estos grupos de  trabajadores son conscientes a través de los periódicos o las noticias que hay problemas generalizados, pero seguro que el padre sabría cómo hacerles frente.

Esta tentación puede ser alimentada por agentes externos como los accionistas. En función de  la  confianza  de las antiguas generaciones en las nuevas, el fiscalista de la casa y  el número ordinal en el que se encuentra el relevo generacional de la empresa (primero, segundo, tercero, etc.), la estructura accionarial de la empresa puede ser muy diversa. Lo que no cambia en ninguna de ellas es el interés que buscan, que es el rendimiento en sus acciones y  colocar a los más capacitados para lograr este hito.

También existe la vanidad del antiguo gestor de eternizar el trabajo que realizó durante tantos años. El sentimiento de pertenencia de la empresa siempre es fuerte especialmente en determinados estilos de  gestión.

Si cualquiera de estas fuerzas logra su objetivo y vuelve el antiguo gerente sólo se puede esperar que, si se consigue superar la situación actual con éxito, desaparezca le empresa a  medio plazo, puesto que se vincula la existencia de una persona a la de la empresa. El nuevo gerente jamás podrá aspirar a la sucesión de la empresa si a la primera de cambio se produce este tipo de relevo.

Entiendo que en estos momentos, una de las formas más sensatas de proceder sería la de mantener los planes de sucesión sin modificar ni una coma ni un timing de los previstos. No obstante, en un tiempo en el que la mayor parte de los referentes de gestión que todos teníamos en la mente se ha volatilizado, la experiencia de los antiguos gestores (muy basada en la intuición) puede ser importante si se suma y no se desplaza. Por lo tanto, el padre debería de mantener la confianza en el hijo tal y como estaba planificado; y el hijo tendía que escuchar los consejos del padre sin que esto provocase una intrusión en la gestión diaria de la empresa que pudiese mermar la credibilidad del nuevo gestor.

Manel Montal
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
03/12/2009

nov 262009
 

El General Prim, antes del inicio de la batalla de Los Castillejos, al final de la arenga previa a la batalla, dijo a sus soldados estas dos palabras: “O caja o faja”. Es decir, aludió únicamente a dos posibilidades: o muerte (caja de muertos o ataúd) o victoria (faja de general –banda de loa de honor–).

Aunque no me gustan para nada las referencias militares, entiendo que en estos días una reflexión como la que nos ocupa es del todo idónea.

Desde hace un año y medio, el conjunto de la sociedad, y la empresa en particular, llevamos haciendo un máster, no teórico, sino desgraciadamente muy práctico, en crisis económica.

Este otoño nos lleva a circular por el epicentro de esta situación y la reflexión que me ocupa es la de recoger los sentimientos que vamos almacenando por parte de la inmensa mayoría de los empresarios, que se pueden traducir en desencanto, desmotivación, dudas, impotencia, etc. Los descensos en ventas, descensos en resultados, entrar en pérdidas en muchos casos, falta de tesorería, falta de crédito por parte de las instituciones financieras, etc. alimentan los estados de ánimo antes referidos.

Entiendo que tener que afrontar la decisión en esta encrucijada no es fácil, pero sí es necesario. En una encrucijada, si no se sabe el camino, se debe poner en marcha la intuición personal. No obstante, es más aconsejable el abrir un foro en el que se manifiesten todos los puntos de vista y elementos objetivos para poder tomar el camino adecuado.

Es fundamental para vencer esta situación establecer no sólo un plan de ajuste de plantilla, costes, etc. como elemento de defensa, sino que es el momento oportuno para establecer un plan estratégico a 18/24 meses para posicionarnos en el nuevo escenario que se abrirá con una vuelta lenta a la normalidad.

Escenarios distintos, estrategias distintas. Y las estrategias deben diseñarse con elementos subjetivos y objetivos, para conseguir no sólo el vencer la época de crisis sino la de salir reforzados en la nueva andadura.

Josep Maria Mallafré
Socio director de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
26/11/2009

sep 222009
 

Ya hace tiempo que nuestra clase política nos cuenta que para salir de la crisis —la que no existía— es necesario cambiar de modelo productivo. No diré que no, es obvio lo del “ladrillo”, ¿pero cómo es que cuando esto funcionaba estos mismos políticos se dedicaban a recalificar para recaudar en lugar de detener el carro desbocado? El sentido común y la gente informada —no los llamemos expertos, que ya vemos cómo se acaba— nos dicen que un cambio de modelo requiere mucho tiempo. Y tenemos que salir adelante ahora, antes de un año para entendernos. Y el cambio de modelo productivo, unos fundamentos que deben sentarse desde ahora, no darán resultados tan pronto, por más cursos que hagamos a los parados aunque sean necesarios.

Acostumbrados como estamos a que hagan cosas inmediatas cuando se acercan las elecciones, estaría muy bien por una vez que empezaran haciendo actuaciones a largo plazo, las necesarias para el cambio de modelo. Si acaso que hagan cosas de las inmediatas, que parece que se les da mejor. Hay una de ellas que empieza a ser un clamor entre todas las personas con quienes hablo; sean del color político que sean, todo el mundo coincide que este batacazo conforma una situación de excepción que requiere medidas también excepcionales:

—Señor Presidente del Gobierno, ¿por qué no convoca de forma inmediata a todos los responsables de todos los partidos políticos para consensuar entre todos un plan de acción para hacer frente a la situación?

Tendría que ser una reunión con sólo una condición previa: no se desconvocará ni se dará por terminada hasta que no consensuemos entre todos un plan de acción. Tiene muchas ventajas: proporciona una foto inmediata (para todos), el Presidente ganaría credibilidad y no creo que hubiese ningún partido que osara decir que no asiste a dicha reunión, porque si la crisis es global es insensato pensar que un partido solo lo arreglará, y sobretodo la gente de este país; desde los emprendedores hasta los parados, recibiríamos el mensaje de que parece que están dispuestos a hacer lo que haga falta y se pueda. Para mí es incomprensible que todavía no se haya hecho. Ya sé que la influencia de esta tribuna es prácticamente nula, pero por si vale de algo aquí queda e invito a todo el mundo que piense igual que lo comente con quien se encuentre; quizá un día nos oigan.

Ahora que ya hemos practicado el deporte de meternos con los políticos, estaría bien que nos miráramos a nosotros mismos, que todos tenemos que empujar. Y mientras se cambia o no el modelo productivo y encontramos o no un modelo de negocio más adecuado para nuestra propia empresa, si tenemos una, lo que sí hace falta en cualquier caso y está al alcance de casi todo el mundo es mejorar la productividad, haciendo las cosas más inteligentemente, haciendo menos trabajos rutinarios, etc.

Tendré que dejar el tema que me gustaría comenzar el próximo mes; ahora me extendería y además mezclaríamos los temas.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
22/09/2009

jul 272009
 

Hoy quisiera tocar un tema sobre el que hay muchos sobreentendidos, quizás demasiados; por eso es por lo que quiero tocarlo. El título ya dice cuál es mi posición, pero hablemos del tema.

Hacer ver que tenemos necesidad de traducir el título a los lectores –perdón por la  impertinencia– me permitirá ir explicando qué quiero decir. Se entiende comúnmente por techie aquella persona que muestra en su vida, no sólo profesional, una gran admiración por todo lo que es tecnológicamente adelantado. Esta admiración a menudo contiene una cierta dosis de fascinación infantil o  de fe ciega, llegando en casos a verdadera obsesión. El techie tiende a dar por sentado que si usamos lo que es más adelantado tecnológicamente el éxito está asegurado.

Se entiende comúnmente por techno-skeptic aquella persona que más bien desconfía de lo que la tecnología nos puede aportar, tendiendo a pensar que son sólo nuevas formas de presentar un mundo que siempre ha sido y seguirá siendo básicamente. Por lo tanto, el efecto de la tecnología sobre el futuro es más bien indiferente, irrelevante o neutro, como prefiramos expresarlo. En casos más extremos, estaríamos hablando directamente de tecnofobia, que ya no es una actitud neutra, sino claramente beligerante. El techno-skeptic tiene tendencia, por lo tanto, a confiar el éxito de las cosas que emprende en su propia capacidad y sentido común, ayudándose con la tecnología porque así se debe hacer, no porque esto pueda marcar la diferencia.

Hablemos de tecnología en general, aunque donde más lo podemos comprobar es ente los ordenadores o en  las Tecnologías de la Información y las Telecomunicaciones, por su ubicuidad. He dicho anteriormente que hay muchos sobreentendidos por lo que a esto se refiere. Básicamente lo que hay es mucha “pose” de estar a la moda, o mejor dicho, de acuerdo con lo que los anglosajones llaman Conventional Wisdom; que más que sabiduría convencional debemos entender “aquello en lo que la mayoría está de acuerdo”. Bien, si lo dice la mayoría alguna razón debe tener, pero recordemos que hace una temporada (antes de la crisis) la Conventional Wisdom decía que había que comprar CDO y otros productos financieros derivados, y ahora los mismos que creaban opinión en aquel sentido nos explican que en realidad nadie comprendía bien la naturaleza de aquellos productos. Estaría bien, por lo tanto, que nos acostumbremos a ser valientes y a pensar las cosas por nosotros mismos, no vaya a ser que nos hagan tirar el carro por el pedregal (gracias crisis!).

Como con lo que he dicho me parece que ya se me entiende bastante bien, iré concluyendo, pero dejadme matizar algo más: en etapas pasadas de mi vida profesional viví alguna experiencia ilustrativa de dónde nos puede llevar la actitud techie. Empresa de grandes ordenadores que antes de que se popularice el “www” y el mail asociado, que a todos nos ayuda, se dota de su propio sistema de mail interno (principios de la década de 1980) y de algunas herramientas potentes para tratar grandes cantidades de información y hacer number-crunching. Resultado: muchos directivos de nivel diverso dejan de interactuar eficazmente con el mundo real, como si el mundo estuviera detrás de la pantalla del terminal del ordenador. Una más reciente: año 1995 –no recuerdo la  fecha exacta–, un conocido mío se pasa la noche delante de El Corte Inglés para ser de los primeros en disponer del Windows 95: tenía mucha prisa por “disfrutar” de un sistema operativo de nefasta memoria; por qué?, no lo sé. Lo que sí sé es que en realidad si hubiera encontrado un bit o un byte bajando por la escalera no los habría identificado y mucho menos sabido distinguir.

Cosas parecidas podríamos decir de los que hoy en día nos hacen entender que está up-to-date porque llevan un iPhone, como si por este mero hecho ya… (y, por contra, los que no lo llevamos estamos “anticuados”, por supuesto). Pero cuidado, este iPhone (y demás gadgets competidores al respecto) puede hacer cosas muy interesantes por mucha gente, sobre todo de empresa. Otra cosa es que nos quedemos en la parte fashion del invento.

Y  ahora me estoy ya metiendo con los tecnoescépticos. También en la vida profesional he podido comprobar que no es neutro tener en la punta de los dedos la información cuantificada necesaria para tomar decisiones de un modo informado y, por lo tanto, responsable. Esto normalmente marca la diferencia, nos guste o no. Lo que pasa es que tener la  información “relevante” no es normalmente tan fácil como los techies nos querían hacer creer; hay que currar.

Pero, indiscutiblemente la  mayor parte de las veces, con esfuerzo está a nuestro alcance construir un sistema de información que merezca la pena y  nos ayude. Naturalmente, no tendríamos que volver a inventar la rueda cada vez; apoyarnos en plataformas de eficacia contrastada suele ayudar. Lo hemos dicho muchas veces, pero lo repetiré: en tiempos de crisis tener o no buena información cuantitativa a tiempo puede marcar la diferencia entre ser y no ser. Tenemos que invertir en TIC, no per se, sino de forma enfocada a resolver nuestras necesidades, no sólo a darle “vidilla” a los techies, que siempre estarán dispuestos a  vendernos esas maravillas que quizás no necesitamos.

Pero, cuidado, a menudo tenemos necesidad de más información de la que estamos dispuestos a reconocer, porque el progreso continuo también cansa, pero si no nos espabilamos i lo hace la competencia…

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
27/07/2009

jul 202009
 

La situación que se vive en estos días en muchas empresas hace que se gestione esperando una reacción del mercado que provoque un cambio importante en la demanda o en las ventas. Muchos no se atreven a tomar decisiones de futuro. La razón que aducen es que con esta incertidumbre quién se arriesga. Eso reprime los cambios en aspectos que podrían llevar a mejorar en el mercado o internamente.

Como se comenta en un artículo, la incertidumbre se produce por la falta de control de parámetros que nos afectan. Anteriormente tampoco teníamos controlados muchos de estos parámetros, pero sabíamos que, más o menos, se moverían en unas tendencias. Ahora todo esto ha cambiado. Por ello, nosotros también debemos cambiar en nuestra forma de gestionar los retos y las problemáticas.

¿En septiembre qué? Pienso que en septiembre todo puede ir a mejor si aprendemos a gestionar en estas nuevas circunstancias y decidimos actuar proactivamente ante esta situación no controlada del entorno económico. No esperemos grandes salvadores ni indicios, eso que ahora llaman “brotes verdes”, que puedan reactivar la situación de la noche a la mañana. Nos debemos centrar en lo que nosotros podemos hacer antes de que sea demasiado tarde. Para ello aprovechemos el período vacacional para recargar nuestras baterías. Necesitaremos mucha energía, positiva sobre todo.

Buenas vacaciones.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L
Julio 2009

jun 232009
 

Las dificultades de una época como la presente son obvias para todo el mundo por lo crueles que son: amigos que se quedan sin trabajo, empresas con las que se tiene relación que entran en barrena, gente conocida que no llega a fin de mes… Los expertos nos cuentan que esto va a durar. Y cuando se ponen a hacer pronósticos también nos dicen que a raíz de todo ello se producirá una limpieza profunda –manera eufemística de explicarnos que muchas empresas palmarán– saliendo con éxito las que habían hecho los deberes o que no se habían atrevido más allá de lo prudente, imitando a los que se hacían de oro.

Al fin y al cabo debe de ser verdad. Pero como ponernos a analizar a qué grupo debemos pertenecer no cambiará lo que se ha hecho ni lo que se ha dejado de hacer, bien o mal, centrémonos en lo que tenemos en frente aquí y ahora, que es en la única cosa sobre la que podemos actuar. Porque además estamos afectados tanto si hemos hecho las cosas bien como si no.

Si algo positivo tiene una época de dificultades graves, de las de caja o faja, es que a  todos se nos aclaran las ideas, a veces quizás demasiado tarde, pero se nos aclaran de todos modos. Me refiero a que de todo un conjunto de cosas de la vida de las empresas que tradicionalmente se ha dicho son muy importantes, rápidamente unas cuantas han pasado a un segundo plano, frente de aquellas otras que son vitales, en el sentido literal de la palabra: un balance equilibrado, una estructura de deuda soportable, una tesorería previsible y manejable y unos costes controlados, todo esto soportado por una acción comercial que mantenga vivo el sistema.

A ordenar estos puntos vitales es a lo que me refiero con el título del artículo,  “tocando donde duele”. Esta frase, adquirida del diagnóstico médico de toda la vida, cuando el médico te preguntaba: “¿le duele aquí?”, tiene una primera vertiente que es acertar la zona dónde hay los problemas de verdad, haciendo lo que los entendidos llaman “foco”. Y normalmente hasta aquí casi todo el mundo llega, por lo obvio.

Pero el segundo paso de “tocar donde duele”, igualmente importante para poder salir adelante, implica cuantificar las situaciones, haciendo proyecciones en el futuro, para poder decidir el peso y el impacto de nuestras acciones puntuales sobre los diferentes elementos y así construir planes de viabilidad creíbles internamente. Y por lo tanto vendibles externamente. Por esta segunda parte del “tocar donde duele” a  muchas empresas de nuestro tejido económico les puede convenir ayuda externa.

Lógicamente los que nos dedicamos a la consultoría estaremos encantados de poder ayudar y la situación evidencia claramente nuestra responsabilidad.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
23/06/2009

jun 202009
 

Una mes más me dirijo a vosotros envueltos en un mercado convulso, en general, representado por una tarta que se ha hecho cada vez más pequeña de la que intentan subsistir un grupo de competidores.

Esta realidad de mercado nos obliga a plantearnos retos para conseguir la viabilidad y sostenibilidad de las empresas. En este sentido, todos debemos tener claro que si en el mercado hacemos lo mismo y del mismo modo que lo hacíamos antes, el hambre irá incrementando (simplemente por la reducción del volumen de esos mercados). Cabe planificar y poner en marcha acciones diferentes. Explorar oportunidades con clientes actuales o con nuevos clientes, reestudiar nuestra oferta para adecuarla a sus necesidades o para incluir nuevas propuestas de valor.

Ahora bien, muchas batallas de mercado se pierden internamente en la empresa. Muchas veces nos encontramos enfrascados en la gestión de problemáticas internas que consumen nuestro tiempo y, sobretodo, las fuerzas que debemos destinar a menesteres críticos para garantizar la supervivencia. Es tiempo de actuar, tomar decisiones, cambiar cosas, pero debemos reconocer que en muchos casos esto no es fácil, sobretodo porque estamos acostumbrados a una dinámica de mercado positiva y ahora empezar a actuar de otra forma externamente, pero también internamente, supone un reto crítico no se sabe cómo emprender.

Así pues, para luchar en el mercado no debemos demorar la toma de decisiones para superar o gestionar las problemáticas internas.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L
Junio 2009

may 272009
 

Históricamente las sinergias fruto de colaboraciones han funcionado muy bien en diferentes campos: en la universidad, la sanidad, etc. y no tanto en el mundo empresarial. Muchos empresarios han tenido recelos a la hora de encontrar líneas de colaboración con otras empresas y entidades, lo que es una importante característica limitadora de nuestro tejido empresarial.

Parece que esto sí lo están aprovechando empresas medianas y grandes. La  creación de colaboraciones que juntas han conseguido operaciones, como por ejemplo la compra de Spanair o grupos que ahora se pueden presentar a  concursos de proyectos ferroviarios, puertos, aeropuertos, etc. es una muy buena noticia. Desgraciadamente los ejemplos son muchos más reducidos a nivel de PIME.

En estos momentos de crisis, más que nunca se deben potenciar las sinergias. El tamaño del mercado se ha reducido y es necesario encontrar nuevas formas de lograr sacar adelante proyectos o simplemente de hacerse fuerte en el mercado tradicional.

No se puede ignorar que una colaboración entre empresas puede presentar problemáticas. Las malas experiencias parten, a menudo, de que en el momento inicial no se definieron adecuadamente los roles de cada parte en la  gestión del proyecto conjunto ni las reglas que debían guiar la gestión y las relaciones entre las partes. El empresario tiene que ser consciente, que deberá renunciar a aspectos que podían caracterizar su gestión para someterse a una forma de actuar más profesionalizada, en la que puedan interactuar y sumar diferentes puntos de vista e inquietudes.

Éste es el camino para encontrar las oportunidades de negocio, sobre todo en momentos de crisis. En nuestra actividad, estamos asistiendo a muchos casos en los que ayudamos a plantear las posibles sinergias y colaboraciones entre empresas o con inversores, para poder garantizar el presente y futuro de los proyectos empresariales.

Con las sinergias y colaboraciones sumamos recursos, esfuerzos, ideas y  opiniones de todos los que forman parte de un proyecto (equipo interno más equipo externo); juntos los objetivos serán mes fáciles de conseguir.

Adelante con las sinergias!

Àngel Gil
Director de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
27/05/2009

 Posted by at 11:02
may 202009
 

Hoy en día nos hartamos de oír que estamos en una época en la que las empresas deben cambiar e innovar para hacer frente a la difícil situación económica.

Muchas veces nos quejamos de las dificultades de introducir cambios significativos y de que nuestro personal reaccione para buscar nuevas oportunidades (nuevos clientes, introducir nueva oferta, mejorar procesos, etc.). ¿Pero dónde empieza el cambio? Debemos tener claro que el cambio empieza dentro de uno mismo. Muchas personas están comentando la crisis pero pocos están realmente cambiando para adaptarse y reaccionar ante esta nueva situación. Por cierto, creedme: esta crisis requiere de cambios profundos y dolorosos para sobrevivir a ella.

Se ha determinado que para que se dé el cambio en una persona, sus creencias deben variar y para que sus valores se modifiquen, y sólo entonces, sus comportamientos cambiarán. No debemos olvidar que una empresa es un conjunto de personas. Por lo tanto, para que la persona jurídica cambie deben cambiar sus componentes. ¿Empezando por dónde? Pues por donde se generan las principales creencias y valores en las empresas: por su dirección, que es la que tiene en su poder el cambiar mecanismos de gestión y dirección que deberán conducir, no sin dificultades, al cambio, a la superación de problemas y al aprovechamiento de oportunidades.

CAMBIO E INNOVACIÓN, ¡¡SÍ pero empezando por la DIRECCIÓN!!

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Mayo 2009

abr 092009
 

Este mes hemos realizado una selección de artículos externos que nos aportan unas reflexiones y enseñanzas muy interesantes en el marco de la situación económica actual. Leed con intensidad estos artículos; descubriréis buenos e interesantes mensajes. Yo he destacado los siguientes:

  • La valoración positiva del recorte de gastos en las empresas. No deja de sorprenderme cómo se valora negativamente el que una empresa haya tomado decisiones para reducir sus costes. Algunas de estas decisiones han sido traumáticas y resaltadas de forma peyorativa por el entorno de la empresa (clientes, proveedores, competidores, etc.). Para mí esto no tiene sentido. Estos recortes, cuando se producen a tiempo, posicionan a las empresas adecuadamente para asegurar su viabilidad en esta época y para crecer cuando se toque fondo.
  • El 95% de los impagos se recobran antes de los 180 días por la vía amistosa. Evidentemente, ésta es una de tantas estadísticas genéricas que actualmente se publican y que muchas veces varían mucho dependiendo del sector. Ahora bien, el mensaje que nos debe quedar es que una buena gestión del riesgo de clientes y de los incidentes de impago es clave para la salud financiera de la empresa. Actualmente estos deben ser procesos estratégicos dentro de las empresas y, como tales, revisados y optimizados.
  • El único activo estratégico: LOS CLIENTES. En situaciones con mercados en recesión es importante retener y saber gestionar al máximo los clientes. Éste puede ser un elemento diferenciador sostenible de nuestras empresas frente a otras muchas acciones comerciales que pueden ser fácilmente imitadas.
  • La adversidad nos debe servir de motivación adicional. Debemos crecernos ante la adversidad y motivarnos ante esas gestiones, quizás anteriormente no debidamente resaltadas, para encontrar fuerza para seguir hacia delante nosotros mismos y para alentar a nuestro equipo. Una gestión de éxito hoy puede ser, simplemente, renovar una póliza de crédito o reducir determinados costes.

Muchos de los parámetros y líneas de gestión anteriores hoy ya no sirven. Hay que volver a lo esencial, a lo importante: a una cultura del esfuerzo y de la humildad apreciando adecuadamente nuevos valores y culturas empresariales.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Abril 2009

mar 202009
 

Hoy en día los que observamos las empresas con una visión externa que nos libra de su poderoso día a día, constatamos que una de las principales dificultades es desbloquear la mente de los que deben tomar las decisiones importantes. Te encuentras con que la incertidumbre y el miedo los tiene paralizados.

He podido constatar cómo alguna empresa ha tenido que cerrar porque claramente se han ido encerrando en sus dificultades sin tomar decisiones, cuando todavía eran posibles. Ha sido una lástima; hay muchas enfermedades que hay que coger a tiempo.

Nos encontramos en una situación de recesión económica pero en muchas empresas todavía se piensa y se gestiona como cuando el ciclo económico era positivo y los resultados se resienten.

Debemos repetirnos que tenemos que sacar adelante la empresa y para ello tendremos que empezar a cambiar cosas para hacer posible su viabilidad. Aunque las decisiones sean muchas veces difíciles. Si no sabemos cómo afrontarlas o necesitamos un empujón, busquemos ayuda, pero no dejemos pasar el tiempo.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Marzo 2009

feb 202009
 

Hace algún tiempo tuve la oportunidad de leer una entrevista en un diario en el que un empresario sudamericano destacaba la capacidad que disponían los hombres de negocios de esas latitudes para afrontar una situación económica como la actual.

Él ya comentaba que ellos han aprendido a convivir en un entorno de falta de liquidez, con inestabilidad y con estados y entidades financieras complicando el panorama. Reflexionemos sobre la situación de hace algunos años en países sudamericanos (por ejemplo Argentina) y veremos ciertas similitudes.

En esta entrevista intentaba lanzar el mensaje de que, dada su experiencia en situaciones como la actual, no debemos esperar ayudas o cambios significativos que disparen el consumo o ayuden a financiarnos. Debemos aceptar que ésta es la situación y procurar establecer acciones para garantizar la sostenibilidad de la empresa en entornos tan complicados.

Os recomiendo que utilicemos la reflexión de este empresario como acicate para tomar decisiones sin esperar una radical mejora de las condiciones o, de lo contrario, habremos desperdiciado un tiempo precioso.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Febrero 2009

ene 202009
 

A la vista del título de esta editorial alguien puede pensar que vivo en un mundo diferente; ¿quizás soy un extraterrestre? Creo que no, aunque si miro a mi alrededor muchas veces me pueda sentir como tal.

Todos sabemos lo complicado de los mercados nacionales e internacionales. Delante de este panorama que, sin duda, para la mayoría de las empresas no es nada fácil afrontar, debemos decidir si queremos tirar hacia delante o tirar la toalla. La segunda opción también existe y no tiene porque tener connotaciones peyorativas, a veces una decisión de este tipo a tiempo puede ser una gran decisión.

Ahora bien, me voy a dirigir a aquellos de vosotros que habéis decidido tirar hacia delante. Para lograr realizar el camino que os queda por hacer deberéis emprender muchos retos, tomar decisiones difíciles, gestionar problemáticas, apretar los dientes, etc. Todo ello requiere de un ingrediente básico: LA ILUSIÓN. Ésta parece un bien escaso en estos días y es obligación de todos los que lideramos empresas fomentarla. Sin ella, nosotros mismos y nuestros equipos iremos cayendo en un letargo peligrosísimo en momentos en los que es necesario reaccionar y tomar decisiones de forma rápida, efectiva y no exenta de riesgos.

¡¡¡Que reine la ILUSIÓN en este nuevo año!!!

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Enero 2009

 Posted by at 16:34
dic 202008
 

Problemas hoy en las empresas… muchos. Alguien pensará que me he quedado corto y dirá muchísimos. Otros pensarán, nada de problemas: oportunidades. Esta segunda interpretación no debe sólo ser planteada como una forma más optimista de describir una situación, hay que ver detrás la necesidad de plantear esa problemática como algo que debe afrontarse de forma proactiva.

Sin duda muchas veces el problema está en nosotros más que en la propia situación. El no tomar decisiones por, seguramente, diversas causas nos convierte en el punto débil que debemos solventar.

Sé que estoy haciendo está afirmación en momentos complicados en los que la coyuntura nos plantea situaciones sobre las que no podemos incidir todo lo que nos gustaría. Aún así quiero señalar la necesidad de que nos planteemos estas reflexiones: ¿no podríamos hacer algo más ante este problema? ¿por qué no lo hacemos? ¿no seremos nosotros parte de ese problema al no tomar medidas?

Además, hay que difundir esta actitud por toda la organización porque sino os vais a encontrar toda la mesa llena de situaciones por resolver y eso sí que será un verdadero problema, sobretodo si no queréis que os nominen como “bomberos” del año. Hay que fomentar que nuestro equipo humano detecte situaciones problemáticas y las mejore; ésa debe ser una cultura a todos los niveles.

El mensaje con el que acabo el año pretende ser una profunda y necesaria reflexión para estos días de fiestas, pero no me olvidaré de desearos en nombre de todo el equipo de AICON unas ¡¡¡FELICES FIESTAS!!!

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Diciembre 2009

dic 032008
 

Cuando hablamos de innovación, la mayoría de nosotros pensamos en el producto, la innovación tecnológica, etc. y casi nunca pensamos en el departamento comercial. Pues aquí también se puede innovar, y mucho.

Del mismo modo que tenemos que invertir más que nunca en I+D+I (Investigación + Desarrollo + Innovación) de productos, servicios, procesos productivos, etc., también lo podemos hacer en nuestros procesos de venta.

Innovando comercialmente también nos podemos diferenciar de nuestros competidores. Así podemos aplicar cambios en nuestros procesos para:

• Procurar que nuestros comerciales hagan más visitas que nunca, tanto a clientes actuales como a clientes potenciales.

• Mejorar la planificación de las visitas comerciales para que sean lo más efectivas posibles y se enfoquen al perfil de cliente deseado, adecuando el reparto de las tareas de prospección, mantenimiento y captación.

• Mejorar la implicación de todo el personal de la empresa en la consecución de los objetivos; si es posible, estableciendo sistemas de incentivos que recompensen la consecución de los objetivos, especialmente para el personal de los departamentos comerciales.

• Cambiar la forma en la que fijamos los objetivos. No son los mejores vendedores aquellos que facturan más; el mejor vendedor de la empresa será el que aporte más rentabilidad. Un buen sistema de costes para analizar la rentabilidad por comercial, cliente, etc. puede hacernos innovar en los sistemas de incentivos y comisiones para priorizar la rentabilidad con respecto a las ventas. Los ingresos del vendedor no deben tener ningún límite si se hace sobre rentabilidad real.

• Revisar la forma en la que se realizan los seguimientos de los objetivos comerciales. Establecer reuniones periódicas que permitan revisar los resultados obtenidos, compartir experiencias y revisar los planes de acción.

El departamento comercial debería ser el primero en ponerse en marcha en cuanto a sistemas innovadores; que esta área se convierta en el motor de las empresas para garantizar su sostenibilidad.

Àngel Gil
Director de AICON Consultores de Gestión
03/12/2008

nov 242008
 

El mes anterior ya dediqué mi tributo a la crisis, hablando de tiempo de  tormenta. El fondo del razonamiento pretendía decir que había que dedicarse a  las cosas que tienen valor de verdad, sin derrochar esfuerzos. Por eso querría volver a hablar de cosas que nos puedan ayudar a mejorar.

El título es uno de esos temas importantes, con los que los que nos hemos tenido que dedicar a ayudar a implantar ISO o montar sistemas de indicadores nos hemos topado y que, desafortunadamente, se terminan haciendo demasiado a menudo para cumplir el expediente, como si fueran una “maría”. Pero es importante; bien hecho puede constituir una herramienta valiosa para predecir qué crecimiento podemos esperar, aparte de corregir situaciones que se pueden salirse de madre si no las conocemos a tiempo.

El tema me lo sugirió una encuesta que llegó no hace demasiado a mi casa, una de aquellas de  una empresa a la que no tienes ganas de contestar (y que no contesté), empresa cuyo nombre no voy a mencionar. Pero me sorprendió gratamente ver que algunos van aprendiendo a preguntar qué importa realmente. (Bien, aún pueden mejorar algo, pero van por buen camino).

Es un tema que he comentado con mucha gente y la poca receptividad de los interlocutores siempre me ha sorprendido, quizás porque es demasiado simple, demasiado de acuerdo con el sentido común y que muchos empresarios dicen que ya hacen, aunque quizás sin método: el sistema del boca-oreja. ¡Pero ánimo, el mundo progresa! Alguna empresa de las importantes ya lo aplica en España.

Como yo no soy el inventor del método, sólo un firme convencido del mismo, con este artículo sólo pretendo dos cosas: a) poner a quien lo desconozca sobre la pista del artículo original, que aconsejo fervientemente a los interesados leer, b) resumir su contenido a los que les sea difícil acceder a él o quieran tener una idea de qué va, antes de decidirse a buscarlo.

Vamos por el punto a):

Título: “The One Number You Need tono Grow”, publicado en el número de  diciembre de  2003 de la Harvard Business Review. El autor es Frederick F. Reichheld, en aquel momento consultor de Bain Consultants.

Ahora toca el punto b): Resumen:

Antes de  entrar en materia debo decir que seré muy simplista, dejándome cosas importantes, pero es que no puedo ni quiero ser sustitutivo de la lectura del original, en el que se encuentra toda la riqueza de matices:

El método para saber lo que realmente nos interesa de nuestros clientes es hacer básicamente una pregunta:

“Es posible (o cuán probable es) que recomienden nuestra empresa o  marca a  un amigo o colega ?” (con una puntuación de 0 a 10, en la que 0 significa que no lo piensan hacer y 10 que seguro que lo harán).

Hasta aquí mero boca-oreja. Pero lo que el autor argumenta de forma interesante es qué hacer con las respuestas:

  1. Calcular el porcentaje de los que han contestado 9 o 10, que él llama Promotores.
  2. Calcular el porcentaje de los que han contestado de 0 a 6, que él llama Detractores.
  3. Restar los dos porcentajes para ver cuál es el ratio de Promotores Limpios, como medida probable de nuestra actual proyección de  crecer o de lo que parece que nos pasará si “Dios no lo remedia” o si no nos ponemos a trabajar.

Fijémonos que no habla de los que puntúan entre 6 y 9; dice que la  búsqueda muestra que son indiferentes a nuestros propósitos. Alienta a no asustarse con el número que salga si es bajo; parece que la media de una muestra de 400 empresas en el momento de hacer el artículo era de sólo 16%. Pero también dice que las empresas que pretenden “hacerlo bien” tienen que apuntar al 75% o más y expone ejemplos conocidos.

Espero que el artículo de Frederick F. Reichheld ayude alguien a hacer una encuesta de satisfacción de los clientes más simple, fácil de procesar y sobretodo con impacto de verdad en decisiones posteriores.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
24/11/2008

nov 202008
 

Durante muchos años hemos vivido un ciclo expansivo de la economía que ha hecho que muchas empresas impulsaran sus proyectos y crecieran. Esto ha llenado de orgullo a muchos empresarios y profesionales.

En un corto espacio de tiempo la situación económica ha cambiado de una forma brusca; la preocupación se ha extendido como la pólvora, conducida por una crisis financiera global que ha trasladado la crisis a prácticamente a todos los sectores.

¿Qué hacemos? ¿Nos lamentamos? Seguramente ya lo hemos hecho y probablemente más de lo necesario. Debemos pasar de preocuparnos a ocuparnos.

Muchas veces las empresas se han convertido para muchos en más que una forma de ganarse la vida; han sido un proyecto vital. Como casi todo lo que vale la pena en la vida, cuesta muchos esfuerzos. Quizás muchos se habían olvidado de la cultura del esfuerzo.

Estamos en una etapa de cambios duros que debemos afrontar con valentía para poder volver la vista atrás y contar cómo superamos esta crisis.

¡¡¡ES TIEMPO DE OCUPARSE!!!

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Noviembre 2008

 Posted by at 16:53
oct 272008
 

Como no podía ser de otro modo, se ha tenido que acabar pagando; lo pagaremos con los impuestos de todos, pero lo pagaremos. Y es que a los que en vez de finanzas estudiamos ingeniería o física nos contaron que lo del movimiento continuo era una utopía; ya se había visto con la locura de las “.com”, cuando algunos iluminados nos contaron que “no era necesario que las empresas tuvieran beneficios…”. Realmente los que no somos del oficio, que dificultades teníamos para entender la economía sin ingeniería financiera, no entendíamos nada de nada. Pero se ve que entonces, como ésta, no había nada que entender, aparte de que una buena pandilla en ese momento eran los reyes del mambo, pero hemos saliendo perjudicados todos, no sólo ellos. Mientras tanto aquí teníamos nuestra bomba de relojería particular con el boom de la construcción que, al acabarse, ha tenido a bien sincronizarse con la crisis financiera… Ahí es nada.

En realidad no pretendía hacer la crónica de la crisis, que está lo suficiente documentada, sino recordarme a mí y a todos los que tengan la paciencia de leer estas líneas, que el hecho de que el movimiento continuo no exista no significa que la física no sea de fiar. Ahora es la hora de las cosas que tienen un valor propio, porque, con más o menos lujos que ahora no nos podremos permitir, debemos continuar viviendo.

Recuerdo que en 1993, tras la borrachera de las Olimpiadas, Expos, etc. tuvo lugar un altibajo respetable y entonces descubrí las teorías Lean (“delgadas o aligeradas”). Era el momento de apretarse el cinturón y, por lo tanto, muy apropiado. Fui, como muchos otros, a cursillos sobre Lean Production y reflexioné sobre qué se debía de hacer SIEMPRE, pero que entonces en muchos casos era simple cuestión de supervivencia. Ahora pasa algo parecido; toca reforzar la sistemática de ventas, vender cosas con más valor añadido y tener los costes controlados. Siempre hay que hacerlo, lo que pasa es que antes en algunas empresas no era imprescindible. Además, ahora es del todo necesario que planifiquemos qué nos pasará a medio plazo en la explotación de nuestro negocio y, como han dejado el sistema financiero en un estado de todo menos financiero para nuestras necesidades, es necesario planificar la tesorería al pelo, podemos generar excedentes, pero debemos tener cash para hacer frente a los pagos, y nuestro banco quizás todavía no está dónde se suponía que debería de estar.

Una vez dichas las generalidades, quizás deberíamos recordar algunos de los principios de la Lean Production; parecen sandeces, pero no estará de más recordarlas, porque a veces actuamos dando por supuesto que como todo el mundo lo hace, o todo el mundo lo dice… Ya hemos visto cómo todas las mentes clarividentes nos contaban historias para no dormir… vamos a lo seguro:

-Se tienen que analizar los procesos

  • Suprimir lo que sea innecesario
  • Eliminar duplicidades
  • Automatizar (quizás informatizar) todo lo que se pueda (alguien diría que ahora no toca, que no hay dinero)

- Tenemos que adecuar las capacidades a las necesidades (sólo cobramos lo que vendemos, cuidado con mantener ocupada la planta porque las máquinas me han costado mucho dinero y dice el controller que…)

- No ocupar más metros cuadrados de los necesarios (los movimientos internos valen dinero)

- Tenemos que entrenar y formar el personal para que sea más productivo.

- Quizás subcontratar a especialistas para lo que nos cuesta mucho esfuerzo internamente y no sea un proceso clave.

- Etc. (la lista es larga y cada uno la debe completar en su casa)

Los japoneses hace años que lo predican con otras palabras, cuando dicen que se debe suprimir todo el que sea:

- MUDA:  Aquello que no añade ningún valor al producto, que es prescindible

- MURI: El que no tiene lógica o es complicado innecesariamente

- MURA:    Las irregularidades, los desajustas, cuellos de botella

Pero recordemos que ahora no es el momento de contar teorías, sino de aplicar lo que tiene sentido, sea por el método japonés, el Lean Management o el que más nos guste, pero tenemos que llegar al mismo lugar.

Hasta el mes que viene.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
27/10/2008

oct 202008
 

El sector de la consultoría nos da la posibilidad de conocer muchas empresas diferentes de diversos sectores. Más allá de problemáticas o necesidades muy concretas en todas ellas destaca la oportunidad de mejorar la gestión.

Por gestión entiendo tres procesos básicos dentro de la operativa de cualquier negocio: estratégicos, organizativos y de ejecución. Es necesario que las empresas sepamos dónde queremos ir, cuándo nos gustaría llegar y cómo; estas serían respuestas básicas de nuestros procesos estratégicos. Una vez definido lo anterior, es necesario que nos organicemos de forma adecuada para ser eficientes en los circuitos de gestión básicos y para poder realizar acciones que nos permitan alcanzar nuestros retos estratégicos. Pero ahí no acaba el camino, al contrario, empieza por ejecutar adecuadamente en esa dirección. Es ahí dónde necesitamos planificar, controlar y revisar adecuadamente nuestras acciones y nuestros recursos para asegurarnos de que avanzamos en la dirección oportuna y, de lo contrario, corregir.

Alguien podría pensar: “Ufffff, con el lío que tenemos hoy fruto de la situación económica sólo nos falta pensar en eso.” Sacaos ese pensamiento de encima porque si no sentiréis que más allá de avanzar en la resolución de vuestros problemas, éstos se acentúan más. En los momentos buenos, los procesos de crecimiento enmascaran muchos puntos débiles que ahora seguramente saldrán a la luz.

Mejorar en la gestión mejora costes, competitividad y te hace levantar la cabeza de los problemas del día a día para afrontarlos y superarlos.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Octubre 2008

sep 252008
 

En una época de crisis consultores que vemos las tripas de muchas empresas somos especialmente interpelados sobre la situación económica. No estoy hablando de términos macroeconómicos que llenan la boca de muchos sin que existan recetas ni soluciones demasiado efectivas, al menos por el momento, me refiero a la economía que tocamos y con la que tenemos que convivir la mayor parte de las empresas.

¿Y cómo ves José María a las empresas? Esta ha sido la pregunta que más he respondido durante estos días. Como miembro de diferentes Comités de Dirección y de Administración he podido constatar como el cambio del ciclo económico se ha notado especialmente en la reentrada de este curso. Esto provoca a menudo desconcierto y nerviosismo.

Realmente la situación está afectando a la mayor parte de nuestro tejido empresarial. ¿Y qué están haciendo las empresas para superar la crisis?

Evidentemente la respuesta a la pregunta anterior es diversa. En algunos casos creo que no la sabría responder, quizá diría que en algunos casos se profieren lamentaciones, quejas y poco más.

¿Y qué sugieres hacer tú? En primer lugar, como muchos me han oído decir, crear un plan, un escenario económico que garantice la sostenibilidad no sólo a nivel de explotación, que sin duda es un primer objetivo, pero también a nivel de tesorería.

¿Pero como hacerlo? Lograr un escenario positivo puede partir de dos premisas:

  • Incrementar las ventas o vender con mayor valor.
  • Reducir costes.

Mi recomendación sería no confiar como tabla de salvación únicamente en las ventas. Evidentemente, siempre debemos realizar acciones para incrementar la venta y, especialmente, si podemos aumentar nuestros márgenes. Ahora bien, ¿es esta una fórmula rápida y posibilista a corto plazo en vuestro sector? Si lo es no lo desaprovechéis.

Ahora bien, ¿no deberíamos procurar construir un escenario positivo de tesorería y de explotación apoyándonos únicamente en una proyección de las ventas en base a los clientes actuales y los proyectos ya maduros? En momentos como el actual me gustaría evitar escenarios de sostenibilidad de empresa que se basan en comunicar a nuestra fuerza comercial que deben alcanzar una cifra de ventas necesariamente para sobrevivir. Me he encontrado en alguna reunión donde a todos nos daba la sensación de que se pretendían imposibles a corto plazo, transfiriendo unas inquietudes nada positivas a quienes nos deben hacer llegar los pedidos.

Un escenario conservador como el que propongo sin duda es más complicado de elaborar pero os aseguro de que también es muy enriquecedor. He tenido ocasión de liderar un proceso con varias empresas y nos hemos llevado todos, sorpresas de reducción de costes muy importantes. Me gusta plantear este proyecto haciendo participar a diferente personal de la empresa, sobretodo responsables. Que conozcan lo que gastan y tengan un objetivo de reducción, global o individualizado, y revisen los procesos organizativos y las opciones de compra o gasto hasta llegar al objetivo indicado.

Es muy importante que estos planes se trasladen a un presupuesto de explotación y tesorería que permita controlar las desviaciones. Así mismo, también es crítico disponer de información sobre rentabilidades de clientes, líneas de negocio, productos, familias, etc., es decir, aquello crítico para nuestro negocio y que provoca que incurramos en costes para realizar las ventas. En estos momentos es clave dedicar tiempos y esfuerzos en mejorar nuestra gestión para tomar decisiones adecuadas y hacer un seguimiento de los resultados de la misma.

Evidentemente, también me encuentro en situaciones en que no es posible encontrar un escenario de sostenibilidad únicamente confiando en la reducción de costes. En estos casos no queda más remedio de confiar en un escenario de ventas o en conseguir financiación adicional, nada fácil hoy en día.

En conclusión, es momento de confeccionar planes realistas. No mirar únicamente hacia fuera y lamentarnos. Mirar sobretodo hacia dentro. Identificar posibles mejoras, introducir mejoras en nuestra gestión. Realizar planes efectivos para ser el máximo de eficientes, es decir, reducir al máximo los costes para lograr los objetivos que se pretenden. Como se dice: “la necesidad agudiza el ingenio”. Creedme puede ser así, se trata de proponérselo. Algunos cambios pueden ser difíciles de plantear y, sobretodo, de ejecutar pero hay que tomar decisiones a tiempo para que no sea demasiado tarde.

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/09/2008

sep 202008
 

Parece que la vuelta de las vacaciones ha sido entretenida. Espero que no os haya sorprendido y que os coja con los deberes hechos. Sé que no es fácil lo que digo y que, en realidad, siempre hay deberes que quedan por hacer.

La posición en la que nos encontramos los que nos dedicamos a la consultoría de negocios nos permite observar las empresas y su entorno con una perspectiva muchas veces diferente. Hoy en día constatamos, como todos vosotros, cómo se ha recrudecido la situación en la mayor parte de los sectores, algunos con mayor afectación que otros. En realidad, hemos venido viendo durante meses cómo la situación iba traspasándose entre sectores, empezando por aquellos más sensibles a mercados como el de la construcción.

La situación, ya lo sabéis, no es para bromear. Si consideráis que sólo habéis hecho cambios pequeños, seguro que todavía os queda hacer grandes cambios. No perdáis el tiempo, sed valientes. Cambiar es difícil pero puede ser mucho más difícil afrontar la situación si no lo hacéis. Creo que muchos de los problemas que nos afectan pueden solucionarse si los afrontamos a tiempo.

No nos quedemos perplejos… ¡¡¡DEBEMOS REACCIONAR!!!

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Setiembre 2008

jul 262008
 

A principios de año dedicamos un artículo a hablar sobre el dilema estrategia/ejecución. Acabábamos diciendo que se trataba de tener una estrategia para la ejecución, reafirmando que no hay ninguna organización que funcione bien sin seguir una estrategia, consciente o inconsciente, escrita o sobreentendida; al menos que nosotros sepamos. De alguna manera, en todo el artículo nos dedicamos a llevar la contraria a los que dicen que lo importante es trabajar bien y que el resto son tonterías para perder el tiempo.

Hoy, de algún modo, les daremos la razón a esos escépticos sin pretender desmentir lo dicho el 25 de marzo pasado, porque nos fijaremos en algunos detalles que se acostumbran a encontrar en las empresas que ejecutan la estrategia de forma eficaz. Estos ingredientes tienen mucho que ver con la manera de funcionar de las organizaciones y también con cómo están organizadas.

Kaplan y Norton indican acertadamente que en la base de su modelo del “Balanced Scorecard” se hallan la información y la cultura de empresa, además de los recursos humanos, que es cómo se acostumbra a despachar esta cuarta perspectiva del modelo. Lo que pasa es que a las organizaciones que funcionan, habiendo dedicado tiempo o no a formular un plan estratégico, se acostumbran a encontrar dos circunstancias: la primera es que la gente sabe qué puede decidir y qué no, y en este caso sabe a quién le corresponde la decisión; y la segunda es que la información sobre lo que se pretende (la estrategia y sus objetivos) y lo que pasa de verdad en los diferentes contextos, tanto internos como de interacción con el mercado, fluye libremente, sin que haya una causa que la monopoliza (y, por lo tanto, las otras la tengan distorsionada).

Lo de saber quién debe decidir qué tiene que ver con uno de los aspectos que tocamos a la hora de ayudar a organizar empresas, aquello que llamamos funciones y responsabilidades. Es muy común que esto funcione bien cuando la organización es joven, sin que nadie se haya dedicado a poner orden, porque al comienzo no hace falta, pero más tarde las cosas se complican. Al mismo tiempo que tocamos funciones y responsabilidades también se acostumbra a revisar el organigrama o estructura organizativa. Esto también es importante y frecuente en los lugares donde se funciona bien, aunque claramente por detrás de las dos circunstancias apuntadas antes.

O sea que si invertimos esfuerzos en organizarnos, pero no estamos dispuestos a que la gente pueda decidir cosas y sepa a qué atenerse en cuanto a capacidades de decisión y transparencia de lo que se pretende, no llegaremos demasiado lejos. Resumiendo, que tiene más incidencia en el buen funcionamiento el aspecto de la cultura de empresa que hace que se sepa quién puede decidir qué, y que no tengamos a la gente en Babia, que no los impecables organigramas que enseñamos a los visitantes.

¡Felices vacaciones!

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
26/07/2008

jul 202008
 

Muchos de nosotros llegamos al período vacacional que, por lo general, se centra en estos meses de verano con las pilas bastante justas. Es por este motivo que nos debemos conceder un período de relajación que nos permita recuperar fuerzas, especialmente este año en el que la convulsión en la mayoría de mercados puede habernos exigido más de lo habitual o quizás nos exigirá más en las post-vacaciones.

Ahora bien, pensando en un mes de agosto largo que muchos de nosotros no dedicamos por completo a las vacaciones, seguro que encontraremos unos momentos más sosegados para también reflexionar sobre nuestras empresas. Para que tenga una mejor calidad, esta reflexión deberá realizarse a la vuelta de las vacaciones.

Como por todos es sabido, llevamos varios años de una tendencia económica positiva que ha situado a muchas empresas en una buena posición de negocio o, al menos, de ventas. Debemos pensar en cómo afrontamos ahora una etapa económica diferente. En muchos momentos positivos quizá hemos pasado por alto algunos aspectos que sabíamos que debíamos gestionar mejor, pero no importaba tanto porque todo iba bastante bien. Ahora bien, quizá esta nueva etapa no nos permita ser tan laxos en nuestros planteamientos.

En un momento en el que se debe luchar mucho por las ventas y los márgenes y, aún así, no se consiguen las cotas deseadas, cabe poner más el acento en la mejora operativa. Debemos ser capaces de gestionarnos mejor; eso incluye ser capaces de analizar mejor las situaciones, de planificar acciones para mejorar, de establecer controles para evaluar la ejecución planificada y de revisar y analizar el resultado de todo ello para revisar la planificación inicial. No nos olvidemos de ninguno de estos pasos porque si no el CIRCULO VIRTUOSO se rompe.

En conclusión, en un momento en el que es difícil encontrar elementos que nos ayuden a progresar en el mercado a los niveles anteriores, busquemos mejorar creando un CIRCULO VIRTUOSO en la gestión.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Julio 2008

 Posted by at 17:25
jun 242008
 

Por lo tanto, esta mayor oferta y facilidad de usar universalmente herramientas informáticas nos presentan también obligaciones ineludibles, sobre todo a  la hora de escoger un sistema delante de otro. Los que más mandan en las empresas a menudo delegan algunas de estas obligaciones, equivocadamente, a  personas de un conocimientos más técnico y, desde este punto de vista, con una opinión mucho más informada. Y es que hay cosas que no se pueden delegar tan fácilmente, al menos sin ser mucho más inquisitivo sobre lo que el supuesto sistema informático hará para la Dirección, que es una cosa normalmente diferente del número de virguerías que es capaz de hacer, tanto si las necesitamos como si no.

Antes de meterme de lleno en el tema apuntado, permitidme una digresión por las diferentes palabras, acrónimos, etc. con los que se ha conocido este mundo de  la  informática, porque de algún modo ilustran porque a veces en el máximo nivel no se hace lo que toca cuando es el momento. Naturalmente no seré exhaustivo; tocaré, como de costumbre, aquellos que sirven al que quiero explicar. Para entendernos, usaré las siglas inglesas.

Empezaremos por los “Data Processing Systems”. La tecnología se había ampliado y era capaz de acometer el tratamiento automatizado de las cantidades ingentes de datos que hasta entonces habían constituido el dolor de cabeza de las grandes organizaciones. La utilidad de ello era tan obvia para cualquier que hubiese tenido la responsabilidad de hacer estadísticas, procesar el censo, manejar los datos de una gran corporación, etc. que el nombre genérico era lo suficientemente revelador del mundo de posibilidades que había detrás. Lógicamente, tras algunos abusos, tener impresoras que imprimían muy de prisa cantidades inmensas de datos que después nadie era capaz de leer, llegamos a la constatación de que tenemos muchos datos pero no tenemos la información que necesitamos.

¡Oh! Hemos llegado a los “Information Systems (IS)”. Y empezamos a  hablar de sociedad de la información, de la mano de la explosión de cadenas de  TV, radio, Internet, etc. Parece que vamos por buen camino. Los que llevan las riendas de las organizaciones, que parece que no se han dormido, dicen: sí, sí, muy bien, pero de toda la información disponible hay una, un subconjunto, que es útil para la gestión, y le añadimos una palabra al acrónimo anterior: “Management Information Systems (MIS)”. Parece que ahora empezamos a ver la luz, a ver si no nos perdemos.

El mundo continúa dándonos facilidades en hardware y software y, dando por supuesto que las necesidades básicas de información están cubiertas, empezamos a hablar de “Information Technology (IT)”. De alguna manera la criatura anda ella sola, incorporando incipientes PDA, etc. Adquiere entidad propia. Se sobreentiende que sin IT no podríamos vivir, y es cierto, y empezamos a obnubilarnos con la cantidad de gadgets  o artefactos a nuestra disposición, dando por supuesto que vamos por el buen camino. De una forma inclusiva empezamos a llamar “Information and Communication Technologies (ICT)” a  todo lo que rodea a ordenadores, programas, PDA, móviles, TV digitales, etc., que son nuestras “Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC)”. Ahora sí que sabemos de qué hablamos, pero hablamos de tantas cosas que nos podríamos perder.

La  palabra TIC, acertadísimo, incluye tantas cosas que a la hora de escoger un sistema para llevar nuestra organización nos podríamos hacer daño, porque: ¿quién nos guiará entre tantas posibilidades? Y llamamos a los técnicos, y  está bien, pero si los dejamos solos se podrían emborrachar y dejarse por el camino una idea que ha salido antes, aquella del MIS o Sistema de Información para la Gestión o la Dirección, que es irrenunciable.

Por esto deberemos tener claro que algunas cosas no las pueden decidir los técnicos solos a la hora de escoger un sistema informático. Es demasiado importante y condicionará demasiado la forma de trabajar de todo el mundo en nuestra casa como para quien más mande no deje claras algunas cosas y se asegure de que no le den gato por liebre. Naturalmente que necesitaremos asesoramiento para todo, pero hay unas cosas que las tendremos que decidir al máximo nivel, tanto asesorados como queramos, pero sin abdicar de nuestras responsabilidades.

La primera es: qué capacidades informáticas, de las muchas que hay, nos interesan en nuestra empresa. A los técnicos les puede gustar mucho todo pero necesitamos un sistema que informe a la dirección para tomar decisiones, no otra cosa. No lo podemos querer todo, por más que algunas virguerías dejen a nuestros informáticos deslumbrados.

La  segunda es: qué cosas necesitamos que estén centralizadas informáticamente y qué no hace falta, aunque pudiese estar bien. La empresa la debe llevar quien más manda, no debe funcionar al gusto de los técnicos, a no ser que coincida con los designios de la máxima dirección.

La tercera se deduce de las anteriores, y es en qué nos gastaremos el dinero en consecuencia. Quien paga manda. Si pagamos y no mandamos, después no nos quejamos.

Estas tres cosas forman parte del estadio inicial de decidir estratégicamente qué queremos. Después viene naturalmente la ejecución de la estrategia. Y se deberán continuar decidiendo algunas cosas al máximo nivel.

Y  así nos sale la cuarta: hasta qué nivel de  “perfección” queremos llegar al implantar, y esto dependerá naturalmente de lo que queramos lograr para la  empresa. Si se lo dejamos a los técnicos dependerá de sus gustos y de su talante más o menos perfeccionista, y estábamos hablando de nuestra empresa, no del juguete de los entendidos en TIC.

Finalmente citaría una quinta, última y capital: que el responsable de que todo se lleve a cabo en los mejores intereses de la empresa sea un ejecutivo o  responsable al más alto nivel, y no precisamente el responsable de informática, si es que tenemos. Se trata de asegurar que las cosas se hacen entendedoras para todo el mundo, que se construye un “Sistema de Información para la Dirección” y no otra cosa y, por lo tanto, que el resultado aporte el valor esperado para la Dirección. El motivo de este último consejo es la constatación de que la  mayoría de fracasos en la implantación de sistemas informáticos no reside tanto en que hay algo equivocado en los departamentos de informática y en los informáticos como profesión (creencia muy extendida: “son todos una pandilla de  hijos de  su madre…”), sino más bien en la manera que los ejecutivos no informáticos gestionan los cambios organizativos que son posibles gracias a  las TIC.

El problema siempre acaba siendo pensar que los técnicos en informática o los consultores externos que nos vienen a ayudar a poner sistemas harán que acabemos de instalar funciones, mientras que nosotros podemos dedicarnos a  nuestro trabajo de cada día, que es mucha.

Ningún sistema es bueno si no lo hacemos funcionar implicándonos, cambiando nuestros procesos, etc. Es como aquello de que “la  guerra es demasiado importante como para dejarla en manos de militares”. Aquí pasa alguna  cosa parecida, “nuestros procesos son demasiado importantes como para dejarlos en manos de técnicos”; es más sensato reservarnos la capacidad de  decidir qué es capital, liberándolos a ellos para hacer mejor su tarea, que es implementar los que se les encomiende y hasta dónde se les encomiende.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
24/06/2008

jun 202008
 

Ya hace unos meses que se ven los efectos del cambio del ciclo económico; en algunos sectores de forma muy incipiente, en otros de forma rotunda.

Observa tu mercado: ¿no está afectado directa o indirectamente por la crisis del sector inmobiliario, por la crisis financiera o por la reducción del consumo? Piensa en los consumidores de la cadena de valor de la que formas parte, piensa en tus clientes, ¿no les afecta esto?

Realmente nos estamos dando cuenta de que existe un importante efecto de traslación en la crisis que estamos viviendo que está afectando de forma importante al mercado español. Otra cosa son aquellas empresas que tienen una sólida base de negocio en el exterior; el efecto puede existir, pero posiblemente será menos fuerte.

Por lo tanto, debes dar un paso al frente. Reconoce la situación. Cuanto más tardes, más posibilidades estarás perdiendo. Los beneficios perdidos no se recuperan. No te encomiendes a la idea de que la situación cambiará. Haz tu previsión contando en negocios ciertos y no en expectativas inciertas.

Tu entorno ha cambiado. Revisa tu visión y tus estrategias. Como consecuencia, reestructura tu empresa de forma adecuada para hacer factible las nuevas estrategias. Pero no te olvides de convencer a tu personal de la necesidad de cambio para que todos empecéis a ejecutar y gestionar de forma diferente. Es el momento de afinar mucho más en la gestión para que ésta sea una fuente importante de consecución de beneficios.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Junio 2008

may 252008
 

No pasa semana que no observe o me cuenten algún desaguisado con relación a alguna persona de alguna organización que no cumple las expectativas o que directamente está echando por tierra la labor esforzada de sus compañeros. Consecuentemente uno tiene ocasión de reflexionar a menudo sobre el difícil problema de escoger compañeros de viaje. Dicho así en general, porque de lo que en realidad se trata es de poder conocer de antemano a las personas, de forma que cuando nos asociemos con ellas, sea en la vida privada o profesional, no defrauden las expectativas que en ellas vamos a poner.

Empíricamente podríamos decir que el problema no tiene una solución conocida, por lo menos a la vista de tanto fracaso continuado en las interrelaciones humanas (baste consultar el índice de divorcios). Personalmente creo que no hay método infalible. Y probablemente llevan razón quienes afirman que el día en que se disponga de métodos técnicos, científicamente contrastados y fiables para averiguar de antemano cómo es una persona, y por ende deducir si conviene o no a nuestros propósitos, esos métodos serán ilegales por la invasión de la intimidad de la persona.

De momento, en el entorno profesional disponemos de una serie de herramientas como psicólogos industriales, empresas especializadas en selección, etc., cuyo uso sensato junto con nuestro sentido común sin hacer dejación de las propias responsabilidades (“porque el psicólogo ha dicho…”) realmente minimizan los posibles daños. Dicho de otro modo: lo que no está a nuestro alcance nos afectará de todos modos si la estadística nos es desfavorable; no suframos con ello. Pero continúa habiendo cantidad de cosas que dependen de nosotros mismos y por tanto podemos mejorar al escoger nuestros colaboradores, en cuyas manos pondremos una parte (o casi todo, según el tipo de asociación) de nuestro futuro profesional.

Es realmente muy difícil ver que uno se engaña a sí mismo escogiendo personas o decidiendo darles confianza en algo mientras el proceso de evaluación o decisión se está llevando a cabo. No obstante a posteriori, aunque nos pese, somos capaces de admitir nuestro error e incluso, en algunos casos, de identificar qué nos cegó. Por lo menos yo recuerdo algunas decisiones mías que resultaron en fracaso y en las cuales yo disponía de antemano de información más que suficiente para inferir lo que era probable que ocurriera (como acabó ocurriendo). Pero, como ocurre con frecuencia, en el proceso o momento de tomar la decisión me negué a aceptar lo que la evidencia indicaba y decidí fiarme de las personas, en lugar de hacerlo de los indicios, por más claros que fueran.

He hecho esta confesión como aclaración previa, ya que ahora me dispongo a enumerar errores comunes observados en los procesos de selección, que es en realidad el propósito de este artículo. Que quede claro que lo hago también desde el recuerdo de los propios fracasos, que es en lo que consiste la experiencia realmente. Existen muchos mecanismos mediante los cuales nos autoconvencemos de que estamos tomando la decisión correcta. Vamos a enumerar algunos de los observados, sin pretender en modo alguno un análisis psicológico del proceso de decisión.

El caso observado más a menudo es el de convertir las entrevistas con los candidatos a un puesto en una sesión de autocomplacencia y propaganda de la maravillosa organización que tenemos. Está bien estar orgullosos de nuestros logros y probablemente algo de esto hay que hacer en las entrevistas. Pero, siendo la selección una cosa difícil de por sí que requiere obtener el máximo de información sobre el candidato, invertir el tiempo reducido de la entrevista en hacer que se entere de dónde está en lugar de enterarse de quién tengo delante, no parece lo más prudente. Los buenos candidatos vendrán a las entrevistas documentados. Una breve puesta en contexto, de la información que ya deberían poseer, ha de bastar. En el futuro nos diremos “quién iba a pensar que fulanito…”, pero convenientemente silenciaremos que en la entrevistas en lugar de hacerle hablar a él le explicamos cuán maravillosos éramos nosotros.

Otra cosa que pasa, espero que cada vez menos, es que al buscar una persona para hacerse cargo de algún negociado de nuestra casa donde hay algún problema de autoridad o disciplina, nos parece que algún rasgo autoritario o peor del candidato ya nos puede convenir, “ahora se van a enterar…”. Por supuesto que se van a enterar; hasta nosotros nos enteraremos. Tener una selección exitosa es difícil, fallida es mucho más fácil. Si queríamos un “cabroncete” no nos quejemos después de tenerlo con nosotros.

El error más frecuente consiste en creer que se nos da bien; “yo los calo en seguida…”. Digamos que con la selección de personal nos atrevemos todos. Pasa algo parecido que con la organización, de entrada tampoco se necesita a ningún técnico para organizarse. En el caso de la selección, por algún motivo hay quien acostumbra a acertar y quien acostumbra a errar. Me atrevería a aventurar una teoría, pero no viene al caso pues sería largo; lo importante creo que es reconocer el hecho y contar con la contribución o la echada de ojo de aquellos en quienes confiemos. Una medida de prudencia dice que para posiciones importantes contemos con la asistencia de un psicólogo industrial, o que directamente encarguemos la selección a un gabinete especializado. Puede hacernos reflexionar sobre aspectos que no hubiéramos considerado. Pero no nos equivoquemos, el empleado lo tendremos nosotros, ni el gabinete ni el psicólogo. La decisión la debemos tomar nosotros, no nos valdrá el que alguien tuviera un informe psicotécnico impecable. Este sería otro error, confiar la selección exclusivamente a profesionales.

Otro error tiene que ver con nuestro buen hacer profesional: contratamos a alguien mucho más barato que la otra opción disponible y que hará el mismo trabajo, porque entendemos mucho y “a nosotros no nos la dan”. Realmente no nos la dan; nos la damos nosotros solitos. Hemos visto operaciones fallar porque aquellos a quienes contratamos para hacer el trabajo no respondían a las expectativas. En algunos casos llegando a arruinar la carrera de quien supuestamente los puso allí para que colaboraran con él.

Finalmente, como tributo a uno de los jefes más competentes que he tenido en mi vida profesional, uno que realmente ayudaba a sus colaboradores a entregar lo mejor de sí mismos (ver “HDB” en el artículo sobre El Sistema HOI del 26 de noviembre de 2007), voy a recordar dos consejos que me dio mientras llevábamos a cabo la selección para poner en marcha una planta de producción. El primero fue: “Nunca contrates a nadie que no necesite trabajar”; cuánta razón. El segundo fue a raíz de contratar determinadas posiciones de ingeniería, que él consideraba claves. Dijo que quería ver a los candidatos personalmente. Llegado el momento me dijo: “He cambiado de idea, no voy a entrevistarlos. Van a trabajar para ti, o sea que escógelos bien porque si no tú tendrás que hacer su trabajo”. Todavía más razón: no pensaba concederme excusa alguna, como se ha insinuado a lo largo de todo el artículo.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/05/2008

may 202008
 

Ya nadie lo esconde. Ya se puede decir en voz alta. Algunos sectores están en crisis y otros se enfrentan a fuertes incertidumbres. Obviamente, algunos no se ven tan afectados.

Ahora bien, ¿sabremos combatir la crisis? ¿sabremos adaptarnos a la nueva situación del mercado? No es fácil. Muy a menudo nuestras empresas cuentan con equipos humanos que se han acostumbrado a dirigir, gestionar o ejecutar en una coyuntura positiva. Hacía muchos años que no nos encontrábamos en una situación como la actual.

Éste puede ser un problema mayúsculo en el momento de reaccionar. Muchos no han vivido una situación parecida y otros se han olvidado después de tanto tiempo. Identifiquémoslo como un punto débil de muchas empresas de hoy. ¿Cómo lo atacamos? Evidentemente debemos hacer pasos firmes para hacer reaccionar a nuestro personal y estar seguros de que estén preparados para ejecutar de una forma diferente a lo que lo hacían. Seguramente necesitarán mucha ayuda.

Por lo tanto, seamos conscientes de la realidad: ¿nuestro equipo humano sabe lo que es una crisis?, ¿lo que puede comportar?, ¿qué hay que hacer diferente que antes?, etc. En definitiva ¿REACCIONARÁN? Si no reaccionan, la empresa no podrá afrontar de forma adecuada la crisis.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Mayo 2008

abr 252008
 

Hoy me gustaría reflexionar sobre un aspecto clave para una empresa, sobre todo para aquellas que han crecido y perciben que todo no se puede gestionar ni controlar como se hacía anteriormente.

Os lanzo una pregunta: ¿Os imagináis que pasaría en una sociedad o en un país como el que vivimos sin leyes? ¿Os imagináis un país como el nuestro sin controles?

Seguro que al inicio de las sociedades no hacían falta estas leyes o estos controles, aunque seguro que pronto desarrollaron un sistema en el que se estableció, o todos entendían, qué era lo que estaba bien y lo que estaba mal (valores) y también cómo debían de hacerse las cosas. También, seguramente, existía algún patriarca o jefe que controlaba que esto se aplicara.

Me gustaría que cogierais este ejemplo y lo aproximáramos al mundo empresarial. En las empresas, cuando se inician o cuando son pequeñas no es necesario establecer demasiados procesos, demasiadas normas ni demasiados controles. ¿Por qué? Porque existe un jefe que puede estar más o menos controlándolo todo y todos pueden saber más o menos lo que hay que hacer y cómo. No supone mucha dificultad y los que empiezan la empresa se encuentran debidamente implicados y aleccionados.

Ahora bien, qué pasa cuando una empresa crece. Es necesario establecer: procesos, normas y controles. Si no lo hacemos, deberemos poner muchos jefes. Pero cuidado cuando se abusa de jefes; a menudo lo que se fomentan son los reinos de taifas y diferentes formas de hacer no alineadas entre departamentos.

Por lo tanto, os propongo que fomentéis en vuestras empresas el establecimiento de procesos, normas y algunos controles para estos.

Los procesos y las normas permiten que tengamos unas leyes comunes que garantizan que apliquemos unos pasos y principios para llegar a un objetivo. Todos los conocemos y entendemos que están por encima de personalismos, por el bien de la empresa. También sabemos que podemos cambiarlos.

Los controles garantizarán que cuando alguien aparte la vista no se despreocupe de los procesos y las normas que se establecieron y pueda controlar que se siguen realizando y que están dando los resultados previstos. Si no es así, toca revisarlos y mejorar.

Creedme, las leyes (procesos y normas) y los controles nos ayudan a convivir, también en la empresa.

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/04/2008

abr 202008
 

Este mes quiero anunciaros que hemos incorporado una nueva línea de actividad en AICON, la distribución e implantación de un ERP (software de gestión empresarial).

Después de muchas propuestas que nos han realizado diferentes empresas para que representáramos sus productos, finalmente hemos decidido lanzarnos a esta aventura.

Siempre hemos apostado por mantener una posición independiente, de análisis de alternativas y recomendación de aquella que mejor se ajuste a las necesidades de cada empresa, y así queremos continuar. Ahora bien, como todos sabemos, el proceso de implantación es crítico para valorar la bondad de una herramienta informática. Por esta razón, ya desde hace algún tiempo fuimos incorporando algún software. Primero fue Sixtina BSC, Sixtina ABCosting i Sixtina BI. Ahora le toca el turno a ERP Geinprod. Creemos que podemos aportar experiencia y conocimientos en la implantación de este software de gestión empresarial.

El ERP Geinprod incorpora diferentes módulos capaces de integrar todo el sistema de información y gestión de la empresa, desde la gestión comercial y contable hasta la productiva. Además, incorpora módulos más específicos como cubos de información, sistema de gestión de los procesos organizativos de la empresa (BPM), etc. Por lo tanto, se trata de una herramienta muy completa que consideramos se adapta a las necesidades de muchas pymes.

En AICON ya tenemos dos empresas que disponen de este ERP. De hecho, fruto de estas experiencias hemos conocido y profundizado en la relación con su fabricante, la empresa Geinfor.

¡Esperamos seguir aportándoos valor también con esta nueva actividad!

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Abril 2008

 Posted by at 17:44
mar 232008
 

Sigue apareciendo con frecuencia el argumento de que lo importante es la práctica, la ejecución, no la estrategia. Ello nos motiva a algunas observaciones que desarrollamos en este artículo. Nadie va a negar la importancia crucial de actuar, de hacerlo bien, de ejecutar impecablemente, etc.; como le queramos llamar. A los que, al poner este énfasis en la ejecución, desmerecen o niegan directamente el valor de la estrategia van dedicadas las siguientes reflexiones que hemos podido observar en la mayoría de los casos donde prima la acción, “donde por suerte no se hacen reuniones y la gente se dedica a lo que se tiene que dedicar”.

Cuando lo anterior ocurre en una empresa u organización que funciona bien, normalmente lleva las riendas una sola persona, generalmente el propietario u otro líder indiscutido, que imbuye al resto de una forma de actuar acorde con “lo que es importante”, que coincide con lo que quien está al frente tiene en la cabeza, a veces sin ni siquiera una formulación consciente. Así en tales organizaciones la acción se mantiene coherente “con lo que hay que hacer” y no se pierde el tiempo formulando inútiles planes estratégicos. Aquí es donde creo que hay que introducir la primera observación: la última frase  <<la acción se mantiene coherente “con lo que hay que hacer”>> se puede formular, sin desvirtuarla, también así <<la acción se mantiene coherente “con la estrategia”>>. Pues eso es, y no otra cosa, la estrategia: aquello que hay que hacer, en lo que estamos de acuerdo todos; o sea, el plan director, resida éste sin formular en la cabeza de un líder fuerte y carismático o sea el fruto de interminables discusiones para establecerlo, en una especie de parto de los montes.

Absolutamente de acuerdo en que lo importante es la ejecución. La estrategia es sólo un medio o método para que la ejecución sea coherente, y sigamos un camino que nos conduzca a alguna parte. Si no somos capaces de traducir nuestros mejores planes estratégicos en acción, no haremos nada. Pero los planes previos nos pueden ahorrar muchas acciones, esfuerzos y gastos que pueden no ser útiles para nuestros fines (si tenemos fines, claro; o sea, plan estratégico).

Resumiendo, en cualquier organización donde la unidad de acción y la línea de actuación no estén aseguradas, porque no tiene la “suerte” de contar con el líder visionario del cual emana toda sabiduría y a quien todos siguen, bueno será que se defina un plan estratégico, se aclare qué es importante para llevarlo a cabo y se diseñen planes para corregir el rumbo. O sea, no al dilema “estrategia o ejecución”, sí a la Estrategia para la Ejecución. Dejaremos, para comentarlas en otra ocasión, las organizaciones que tienen la suerte de tener la estrategia incardinada en el ADN de su líder. Simplemente nos reafirmamos en que también disponen de estrategia.

Tres reflexiones más:

A – Acción y Ejecución

Hasta aquí se han mezclado estos dos conceptos, vale la pena distinguirlos. Para hablar con propiedad es mejor decir que la estrategia es un medio para la acción. Cuando hablamos de que lo importante es la ejecución nos referimos a que la acción debe ser llevada a cabo impecablemente. Quienes predican que lo importante es la ejecución, en realidad dan por supuesto que lo que hacemos tiene sentido, por lo menos sentido común (o sea que responde a una estrategia, para otros) y además que si lo que hacemos lo ejecutamos muy bien, esto compensa con creces el no seguir una estrategia. Esto ya es más dudoso, aunque la mala ejecución de una buena estrategia seguro que es ruinosa. Finalmente quienes ponen el énfasis en la estrategia dan por supuesto que se tiene la excelencia en la ejecución. Los que venimos del mundo real sabemos que es mucho suponer y que la ejecución tiene sus propias dificultades.

B – Estrategia y falta de flexibilidad

Muchas veces, al criticar el ejercicio de diseñar una estrategia, lo que se sobreentiende es que luego no vamos a ser suficientemente flexibles para adaptarnos a las circunstancias cambiantes del entorno del negocio en el que nos movemos. Que vamos a pensar que ya hemos resuelto nuestro futuro de una manera definitiva, sin necesidad de tener en cuenta que el mundo se mueve. Si esto es así es porque no se ha explicado bien que todo ciclo de dirección completo y debidamente cerrado debe incluir, al menos una vez al año, el cuestionarse si los grandes objetivos marcados (lo que llamamos a veces visión), y las estrategias para conseguirlos, siguen teniendo sentido, hay que adaptarlos o cambiarlos por otros que sigan siendo aplicables. Sin lo anterior el plan estratégico está incompleto.

C – Plan estratégico y operaciones reales

Es de justicia reconocer que demasiadas veces, después del parto de los montes del ejercicio estratégico, perdemos de vista que todo era para guiar nuestra acción. Como que mientras diseñábamos la estrategia debíamos continuar actuando en el día a día (el mundo no se para porque nosotros nos paremos a reflexionar) podemos acabar interiorizando de forma inconsciente que todo era otra servidumbre más de nuestro entorno de trabajo. Es imprescindible que alguien mantenga en todo momento la voz de la consciencia y nos recuerde que todo era un medio para la unidad de acción dirigida a un fin. Si no estaremos perdiendo el tiempo y los escépticos tendrán su parte de razón. Si los modelos y mapas estratégicos no tienen una traducción clara en nuestras operaciones de cada día han de ser revisados, o rehechos desde cero, hasta conseguir una conexión clara entre los planes, modelos, etc. y las operaciones.

Cualquier esfuerzo encaminado a asegurar la trabazón entre estrategia y las operaciones del día a día será poco. Debe ser una exigencia mutua en cualquier entorno, particularmente entre consultores y clientes de consultoría.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
23/03/2008

mar 202008
 

A menudo se habla de innovación desde un punto de vista de investigación y desarrollo de nuevos productos o servicios. Muchas veces esta orientación viene fomentada incluso desde la administración. Parece que todos deberíamos focalizar nuestros esfuerzos en “inventar” cosas nuevas. Sabemos que esto no es fácil ni posible en muchos sectores.

Ahora bien, sí que podemos INNOVAR. Os recomiendo que ante las situaciones de incertidumbre económica a las que nos enfrentamos pongáis esfuerzos en REINVENTAROS. Es decir, mirad de qué forma podéis mejorar vuestros procesos, vuestra organización y la capacidad de ejecución. La forma de hacerlo es preguntando siempre de forma insistente el PORQUÉ de las cosas. ¿Por qué hacemos esto de esta manera? ¿Por qué nos gastamos esta cantidad en esta partida? ¿Por qué nos pagan los clientes o pagamos a los proveedores de esta manera? ¿Por qué tenemos estos stocks?, etc. Hay múltiples PORQUÉS y la buena noticia es que muchas mejoras están al alcance de vuestra mano y no dependen de lo que haga la competencia o de la evolución económica.

La situación económica nos obliga ahora a ser más eficientes, ser capaces de hacerlo mejor consumiendo menos recursos. VUESTRAS EMPRESAS ESTÁN LLENAS DE OPORTUNIDADES DE MEJORA.

Josep Maria Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Marzo 2008