Innovar con la “coopetencia” donde el resultado de la fórmula es 1+1=3

 Artículos 2013, Jordi Carrió  No Responses »
ene 222013
 

A las pequeñas y medianas empresas la presión de un entorno saturado de oferta y escasa demanda las está debilitando cada día más llevándolas a perder su posición en el mercado y algunas a plantearse de una manera seria a cerrar el negocio por su incapacidad de renovarse. Antes de que tiren la toalla y den la batalla por perdida me encantaría que reflexionaran sobre reinventarse mediante la fórmula de la cooperación más la competencia.  

“La coopetencia” (unión de los términos competencia y cooperación) es una alternativa que tiene muchas posibilidades, sobre todo en estos momentos en el que las empresas tienen que innovar, SÍ o SÍ, para no perder el tren de la competitividad, sin disponer de ayudas ni recursos financieros para invertir en el medio y largo plazo.

La cooperación con otras empresas de características, productos y servicios similares, en la búsqueda de un objetivo común, beneficia a las propias empresas en muchísimos aspectos y también al propio consumidor, ya que le aporta un valor diferencial respecto a otras empresas que no actúan unidas, e iguala a las de mayor tamaño.

Las principales ventajas de “la coopetencia” entre las pymes son:

  • La suma de su potencial colectivo en la realización de proyectos comunes que generan sinergias entre ellas transformando su eficacia y eficiencia haciéndolas, individualmente y en conjunto, más competitivas.
  • La disminución de costes para cualquier empresa que esté adherida a un modelo de cooperación significa una gran ventaja para innovar en la situación actual del mercado y para su medio plazo.
  • La multiplicación de las oportunidades de negocio para todos los asociados, con la aportación de nuevas ideas que generan sinergias para proyectos comunes que generan beneficios más rentables para cada uno de ellos.
  • La división de esfuerzos e inversiones en posicionamiento en el mercado, en desarrollar una marca, en logística, etc., con lo que se puede ofrecer a los consumidores y clientes ventajas de calidad y servicio, igual o superiores a empresas competidoras de gran tamaño.

La coopetencia es una estrategia que para las pequeñas y medianas empresas va a ser determinante para su subsistencia en mercados muy competitivos y saturados. Creo que a todas las pymes les sería necesario que realizaran una reflexión en su gestión buscando los procesos donde poder cooperar con empresas que sean homólogas a ellas, para ver dónde pueden aplicar este tipo de estrategia para ser más competitivas.

ACUERDOS DE COOPERACIÓN

Entendemos los acuerdos de cooperación como formas de organización entre empresas, en la que dos o más empresas se comprometen voluntaria y recíprocamente a compartir algún recurso, técnica o conocimiento de carácter financiero, tecnológico o comercial. La finalidad de este acuerdo es desarrollar una estrategia que redunde en una ventaja competitiva para todos los participantes. Dichos acuerdos se pueden llevar a cabo a través de contratos expresos o incluso mediante la constitución de otras empresas.

Existen muchos modelos de acuerdos de cooperación entre empresas y seguramente muchos por descubrir, por lo que citaré algunos:

  • Acuerdos de cooperación para realizar compras conjuntas a proveedores de materias o productos, para la producción o distribución de las empresas asociadas, para conseguir mejor calidad, logística, costes, precios de venta, etc.
  • Acuerdos de cooperación tecnológica de inversión conjunta de varias empresas en tecnología para la investigación de canales de venta, proyectos conjuntos, etc. en los que comparten costes y riegos en investigación.
  • Acuerdos de cooperación en servicios de posventa, en los que las empresas asociadas facilitan un acercamiento entre los fabricantes y los clientes o consumidores reduciendo costes y logística.
  • Acuerdos de cooperación para la comercialización de abertura de nuevos mercados o para acceder a exportaciones, a la internacionalización de las empresas asociadas, reduciendo costes y logística
  • Acuerdos de cooperación en procesos de marketing, que facilitan el acceso a empresas pequeñas y medianas a competir con empresas más grandes, posicionando su oferta en el mercado mediante una marca conjunta que aporta valor al consumidor.

MODELOS DE ORAGNIZACIÓN PARA LA COOPERACIÓN

Existen diferentes modelos para organizarse para la cooperación que se clasifican en:

  • Modelos de cooperación táctica: Consiste en una acción, proceso o método con el fin de conseguir un objetivo concreto definido dentro de una estrategia.
  • Asociaciones de empresarios: Agrupaciones de ámbito local, regional o nacional que representan a empresas de una zona o de un sector determinado con el objetivo de defender los intereses colectivos de las empresas asociadas.
  • Coaliciones: Son acuerdos temporales entre dos o más empresas con el objetivo de desarrollar actuaciones específicas de forma conjunta.
  • Acuerdos de colaboración: Son convenios entre empresas que tienen como finalidad alcanzar unos objetivos predeterminados y reflejados contractualmente.
  • Licencias: Son acuerdos contractuales mediante los cuales una empresa concede a otra derecho a explotar una marca, una patente o un proceso productivo.
  • Subcontrataciones: Se realizan cuando se concede a una empresa externa el desarrollo de una función empresarial en busca de mejora de la productividad, ahorro de costes, incremento de especialización o ampliación de servicios.
  • Consorcios: Son conciertos que se establecen entre varias empresas para desarrollar una actividad económica que proporcione rendimiento para cada una de las empresas participantes.
  • Alianzas estratégicas:Son uniones formales entre dos o más empresas que conllevan, generalmente, la creación de una organización que engloba el conjunto de empresas asociadas a través de la cual se pretende fortalecer y mejorar posición competitiva de todas ellas.
    • Modelos de cooperación estratégica: Comprende un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente con el tiempo para lograr determinadas metas y objetivos globales.  
    • Cooperativas: Son asociaciones de personas físicas o jurídicas que se han unido de forma voluntaria para desarrollar una actividad empresarial que satisfaga sus necesidades empresariales.
    • Franquicias: Es un método de colaboración entre dos partes jurídicamente independientes, vinculadas a través de un contrato en virtud del cual una de las partes, la empresa franquiciadora, cede a otra empresa franquiciada el derecho a explotar su marca comercial y su fórmula comercial, proporcionando asesoramiento técnico y estratégico a cambio de una contribución económica.
    • Centrales de compra y servicios: Son agrupaciones voluntarias de pequeñas y medianas empresas que tienen por finalidad aunar esfuerzos para competir en condiciones de igualdad con las grandes empresas.

Los resultados que pueden obtener las pymes que “coopiten” mediante acuerdos de cooperación son sumamente superiores (1+1= 3) a los que podrían alcanzar individualmente, e incluso puede ser la fórmula para salir airosos de la crisis que padecemos. Quiero animar a todas las empresas pymes a realizar una reflexión en este sentido para encontrar su camino a reinventarse e innovar en colaboración y cooperación.

Fuentes biográficas de este artículo:

  • Libro de Javier Panzano: 1+1=3 – Únete a la competencia para ganar
  • Universidad Católica Boliviana “San Pablo” Departamento de Administración de Empresas e Ingeniería Comercial http://ow.ly/h19SD
  • Prodetur.es  – Diputación de Sevilla http://ow.ly/h19WJ
  • Co-opetencia. Una nueva forma de pensar que combina la competencia y la cooperación – http://ow.ly/h19YP

Jordi Carrió Jamilà
Resp. marketing y comunicación
Aicon Consultores de Gestión, S.L.
22/01/2013

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La innovación en el área comercial

 Ángel Gil, Artículos, Artículos 2008, Autor  No Responses »
dic 032008
 

Cuando hablamos de innovación, la mayoría de nosotros pensamos en el producto, la innovación tecnológica, etc. y casi nunca pensamos en el departamento comercial. Pues aquí también se puede innovar, y mucho.

Del mismo modo que tenemos que invertir más que nunca en I+D+I (Investigación + Desarrollo + Innovación) de productos, servicios, procesos productivos, etc., también lo podemos hacer en nuestros procesos de venta.

Innovando comercialmente también nos podemos diferenciar de nuestros competidores. Así podemos aplicar cambios en nuestros procesos para:

• Procurar que nuestros comerciales hagan más visitas que nunca, tanto a clientes actuales como a clientes potenciales.

• Mejorar la planificación de las visitas comerciales para que sean lo más efectivas posibles y se enfoquen al perfil de cliente deseado, adecuando el reparto de las tareas de prospección, mantenimiento y captación.

• Mejorar la implicación de todo el personal de la empresa en la consecución de los objetivos; si es posible, estableciendo sistemas de incentivos que recompensen la consecución de los objetivos, especialmente para el personal de los departamentos comerciales.

• Cambiar la forma en la que fijamos los objetivos. No son los mejores vendedores aquellos que facturan más; el mejor vendedor de la empresa será el que aporte más rentabilidad. Un buen sistema de costes para analizar la rentabilidad por comercial, cliente, etc. puede hacernos innovar en los sistemas de incentivos y comisiones para priorizar la rentabilidad con respecto a las ventas. Los ingresos del vendedor no deben tener ningún límite si se hace sobre rentabilidad real.

• Revisar la forma en la que se realizan los seguimientos de los objetivos comerciales. Establecer reuniones periódicas que permitan revisar los resultados obtenidos, compartir experiencias y revisar los planes de acción.

El departamento comercial debería ser el primero en ponerse en marcha en cuanto a sistemas innovadores; que esta área se convierta en el motor de las empresas para garantizar su sostenibilidad.

Àngel Gil
Director de AICON Consultores de Gestión
03/12/2008

Informática, TIC, etc., pero…

 Artículos, Artículos 2008, Autor, Genís Barcons  No Responses »
jun 242008
 

Por lo tanto, esta mayor oferta y facilidad de usar universalmente herramientas informáticas nos presentan también obligaciones ineludibles, sobre todo a  la hora de escoger un sistema delante de otro. Los que más mandan en las empresas a menudo delegan algunas de estas obligaciones, equivocadamente, a  personas de un conocimientos más técnico y, desde este punto de vista, con una opinión mucho más informada. Y es que hay cosas que no se pueden delegar tan fácilmente, al menos sin ser mucho más inquisitivo sobre lo que el supuesto sistema informático hará para la Dirección, que es una cosa normalmente diferente del número de virguerías que es capaz de hacer, tanto si las necesitamos como si no.

Antes de meterme de lleno en el tema apuntado, permitidme una digresión por las diferentes palabras, acrónimos, etc. con los que se ha conocido este mundo de  la  informática, porque de algún modo ilustran porque a veces en el máximo nivel no se hace lo que toca cuando es el momento. Naturalmente no seré exhaustivo; tocaré, como de costumbre, aquellos que sirven al que quiero explicar. Para entendernos, usaré las siglas inglesas.

Empezaremos por los “Data Processing Systems”. La tecnología se había ampliado y era capaz de acometer el tratamiento automatizado de las cantidades ingentes de datos que hasta entonces habían constituido el dolor de cabeza de las grandes organizaciones. La utilidad de ello era tan obvia para cualquier que hubiese tenido la responsabilidad de hacer estadísticas, procesar el censo, manejar los datos de una gran corporación, etc. que el nombre genérico era lo suficientemente revelador del mundo de posibilidades que había detrás. Lógicamente, tras algunos abusos, tener impresoras que imprimían muy de prisa cantidades inmensas de datos que después nadie era capaz de leer, llegamos a la constatación de que tenemos muchos datos pero no tenemos la información que necesitamos.

¡Oh! Hemos llegado a los “Information Systems (IS)”. Y empezamos a  hablar de sociedad de la información, de la mano de la explosión de cadenas de  TV, radio, Internet, etc. Parece que vamos por buen camino. Los que llevan las riendas de las organizaciones, que parece que no se han dormido, dicen: sí, sí, muy bien, pero de toda la información disponible hay una, un subconjunto, que es útil para la gestión, y le añadimos una palabra al acrónimo anterior: “Management Information Systems (MIS)”. Parece que ahora empezamos a ver la luz, a ver si no nos perdemos.

El mundo continúa dándonos facilidades en hardware y software y, dando por supuesto que las necesidades básicas de información están cubiertas, empezamos a hablar de “Information Technology (IT)”. De alguna manera la criatura anda ella sola, incorporando incipientes PDA, etc. Adquiere entidad propia. Se sobreentiende que sin IT no podríamos vivir, y es cierto, y empezamos a obnubilarnos con la cantidad de gadgets  o artefactos a nuestra disposición, dando por supuesto que vamos por el buen camino. De una forma inclusiva empezamos a llamar “Information and Communication Technologies (ICT)” a  todo lo que rodea a ordenadores, programas, PDA, móviles, TV digitales, etc., que son nuestras “Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC)”. Ahora sí que sabemos de qué hablamos, pero hablamos de tantas cosas que nos podríamos perder.

La  palabra TIC, acertadísimo, incluye tantas cosas que a la hora de escoger un sistema para llevar nuestra organización nos podríamos hacer daño, porque: ¿quién nos guiará entre tantas posibilidades? Y llamamos a los técnicos, y  está bien, pero si los dejamos solos se podrían emborrachar y dejarse por el camino una idea que ha salido antes, aquella del MIS o Sistema de Información para la Gestión o la Dirección, que es irrenunciable.

Por esto deberemos tener claro que algunas cosas no las pueden decidir los técnicos solos a la hora de escoger un sistema informático. Es demasiado importante y condicionará demasiado la forma de trabajar de todo el mundo en nuestra casa como para quien más mande no deje claras algunas cosas y se asegure de que no le den gato por liebre. Naturalmente que necesitaremos asesoramiento para todo, pero hay unas cosas que las tendremos que decidir al máximo nivel, tanto asesorados como queramos, pero sin abdicar de nuestras responsabilidades.

La primera es: qué capacidades informáticas, de las muchas que hay, nos interesan en nuestra empresa. A los técnicos les puede gustar mucho todo pero necesitamos un sistema que informe a la dirección para tomar decisiones, no otra cosa. No lo podemos querer todo, por más que algunas virguerías dejen a nuestros informáticos deslumbrados.

La  segunda es: qué cosas necesitamos que estén centralizadas informáticamente y qué no hace falta, aunque pudiese estar bien. La empresa la debe llevar quien más manda, no debe funcionar al gusto de los técnicos, a no ser que coincida con los designios de la máxima dirección.

La tercera se deduce de las anteriores, y es en qué nos gastaremos el dinero en consecuencia. Quien paga manda. Si pagamos y no mandamos, después no nos quejamos.

Estas tres cosas forman parte del estadio inicial de decidir estratégicamente qué queremos. Después viene naturalmente la ejecución de la estrategia. Y se deberán continuar decidiendo algunas cosas al máximo nivel.

Y  así nos sale la cuarta: hasta qué nivel de  “perfección” queremos llegar al implantar, y esto dependerá naturalmente de lo que queramos lograr para la  empresa. Si se lo dejamos a los técnicos dependerá de sus gustos y de su talante más o menos perfeccionista, y estábamos hablando de nuestra empresa, no del juguete de los entendidos en TIC.

Finalmente citaría una quinta, última y capital: que el responsable de que todo se lleve a cabo en los mejores intereses de la empresa sea un ejecutivo o  responsable al más alto nivel, y no precisamente el responsable de informática, si es que tenemos. Se trata de asegurar que las cosas se hacen entendedoras para todo el mundo, que se construye un “Sistema de Información para la Dirección” y no otra cosa y, por lo tanto, que el resultado aporte el valor esperado para la Dirección. El motivo de este último consejo es la constatación de que la  mayoría de fracasos en la implantación de sistemas informáticos no reside tanto en que hay algo equivocado en los departamentos de informática y en los informáticos como profesión (creencia muy extendida: “son todos una pandilla de  hijos de  su madre…”), sino más bien en la manera que los ejecutivos no informáticos gestionan los cambios organizativos que son posibles gracias a  las TIC.

El problema siempre acaba siendo pensar que los técnicos en informática o los consultores externos que nos vienen a ayudar a poner sistemas harán que acabemos de instalar funciones, mientras que nosotros podemos dedicarnos a  nuestro trabajo de cada día, que es mucha.

Ningún sistema es bueno si no lo hacemos funcionar implicándonos, cambiando nuestros procesos, etc. Es como aquello de que “la  guerra es demasiado importante como para dejarla en manos de militares”. Aquí pasa alguna  cosa parecida, “nuestros procesos son demasiado importantes como para dejarlos en manos de técnicos”; es más sensato reservarnos la capacidad de  decidir qué es capital, liberándolos a ellos para hacer mejor su tarea, que es implementar los que se les encomiende y hasta dónde se les encomiende.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
24/06/2008

La INNOVACIÓN empieza de puertas hacia dentro – Editorial marzo 2008

 Autor, Editoriales, Editoriales 2008, Josep Maria Llauger  No Responses »
mar 202008
 

A menudo se habla de innovación desde un punto de vista de investigación y desarrollo de nuevos productos o servicios. Muchas veces esta orientación viene fomentada incluso desde la administración. Parece que todos deberíamos focalizar nuestros esfuerzos en “inventar” cosas nuevas. Sabemos que esto no es fácil ni posible en muchos sectores.

Ahora bien, sí que podemos INNOVAR. Os recomiendo que ante las situaciones de incertidumbre económica a las que nos enfrentamos pongáis esfuerzos en REINVENTAROS. Es decir, mirad de qué forma podéis mejorar vuestros procesos, vuestra organización y la capacidad de ejecución. La forma de hacerlo es preguntando siempre de forma insistente el PORQUÉ de las cosas. ¿Por qué hacemos esto de esta manera? ¿Por qué nos gastamos esta cantidad en esta partida? ¿Por qué nos pagan los clientes o pagamos a los proveedores de esta manera? ¿Por qué tenemos estos stocks?, etc. Hay múltiples PORQUÉS y la buena noticia es que muchas mejoras están al alcance de vuestra mano y no dependen de lo que haga la competencia o de la evolución económica.

La situación económica nos obliga ahora a ser más eficientes, ser capaces de hacerlo mejor consumiendo menos recursos. VUESTRAS EMPRESAS ESTÁN LLENAS DE OPORTUNIDADES DE MEJORA.

Josep Maria Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Marzo 2008