dic 172006
 

Toda empresa que ha cosechado un cierto éxito y que, por tanto, ha perdurado en el tiempo se ha visto o se verá involucrada en un proceso de relevo de su máximo responsable.

Este es un proceso especialmente tratado y desarrollado en empresas familiares, que tienen un peso muy importante en nuestro tejido empresarial y en la salud económica de nuestro país.

Quizás es en las empresas familiares en las que este tipo de proceso presenta más complejidades, a menudo derivadas de la propia cultura existente en estas empresas y de la necesidad de conciliar estos relevos con la convivencia de otras personas de la familia en la compañía.

Nuestra experiencia nos ha llevado a observar este tipo de relevos; algunos con éxito, otros con fracaso. De todos estos casos hemos podido concluir que existe un factor crítico para el éxito: EL LIDERAZGO.

A menudo el factor de elección de una persona como relevo del actual máximo responsable se deriva de criterios tales como rango familiar (hijo mayor), antigüedad en la empresa (incluso al escoger un miembro que no sea de la familia para ocupar el cargo), conocimientos del mercado, conocimientos de la empresa, capacidades aptitudinales, etc. Estos factores se emplean tanto en procesos de relevo familiar como profesional.

Ahora bien, de todos los factores debe haber uno que prime por encima de todos los otros. Las empresas deben buscar en el relevo un BUEN LIDERAZGO; es decir, deben identificarlo dentro de la familia u optar por profesionales de la empresa o seleccionados especialmente que aporten este componente.

Las características que, como líder, debe tener una persona que debe convertirse en el nuevo Director General o Gerente de una compañía deben ser:

  1. Capacidad de motivar a un equipo de trabajo para conseguir unos objetivos establecidos.
  2. Automotivación e interés por ejercer un impacto positivo en el equipo humano de la empresa.
  3. Habilidades sociales básicamente enfocadas a aquellos aspectos necesarios para obtener de los demás la respuesta deseada: empatía, saber escuchar, saber comunicar, valentía, autodominio, lealtad, gratitud, entre otros (Antonio Medrano en su libro Magia y misterio del liderazgo amplía las 30 características deseables para un líder).

Por lo tanto, debemos escoger como futuro líder de nuestra empresa a alguien que sea capaz de desarrollar al máximo las capacidades humanas del equipo de trabajo de la empresa, siendo capaz, obviamente, de establecer procesos para identificar necesidades de captar nuevos talentos y después de retenerlos.

Debemos superar viejos estigmas como que quien debe liderar la empresa debe ser aquel que más conozca el mercado o nuestros clientes. Seguramente estas son capacidades que un líder puede obtener. Ahora bien, cuidado con aquella empresa que decida poner su futuro en manos de alguien que no disponga de unos elevados niveles de liderazgo.

Se ha estudiado el hecho de que en un buen líder existen características personales innatas y otras que pueden desarrollarse. Es especialmente interesante que la planificación de procesos de sucesión tenga en cuenta la capacitación de los futuros máximos responsables en métodos y habilidades de líder. Los resultados son espectaculares y motivadores para el propio individuo y para el equipo.

Por lo tanto, si os encontráis ante la necesidad de planificar un proceso de relevo en la Dirección General o Gerencia de vuestra empresa, o incluso en la máxima responsabilidad de un departamento, tened en cuenta el FACTOR LIDERAZGO como factor crítico. En caso de que optéis por realizar el relevo con otra persona de la familia o un profesional que ya esté en la compañía, tratad de valorar objetivamente sus capacidades en este aspecto y establecer acciones para desarrollar ciertas habilidades que reforzarán este factor.

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
17/12/2006

nov 202006
 

Un aspecto crítico para alcanzar los objetivos empresariales es conseguir involucrar al personal en la consecución de los mismos. Es muy habitual que las empresas definan un nuevo proyecto estratégico o unos nuevos objetivos y que gran parte del personal no esté contribuyendo en la medida y el ritmo necesarios para su consecución. A menudo esto puede provocar frustraciones a nivel de la dirección.

Es por ello que resulta clave contemplar una serie de requisitos necesarios para involucrar a todo el personal en este tipo de proyectos de empresa que describo a continuación en forma de puntos:

1 – DEBE ENTENDERSE LA NECESIDAD.

Resulta esencial que el personal entienda la necesidad –el PORQUÉ– de llevar a cabo un proyecto o de alcanzar unos determinados objetivos de empresa. Muy a menudo caemos en el error de comunicar unos objetivos o un nuevo proyecto, que exigirá su contribución, incluso cambios profundos en la empresa y en la forma de llevar a cabo sus tareas, sin habernos detenido y hacerles participes de los motivos que han motivado a la Dirección a establecer o plantearse estos proyectos.

2 – QUE PARTICIPEN EN LA DEFINICIÓN DEL PROYECTO.

En la medida que sea posible se debe dejar la posibilidad de que el mayor número de personas participe en la definición del proyecto. En muchos de estos procesos la Dirección ha avanzado en esta definición, pero es muy importante dejar espacio para que las personas de la organización, que deberán contribuir a alcanzar los logros del proyecto, puedan aportar en la definición del mismo. Al menos deben sentir que la Dirección desea tener en cuenta su opinión.

3 – QUE IDENTIFIQUEN CLARAMENTE CÓMO PUEDEN CONTRIBUIR DESDE SU POSICIÓN.

Es fundamental establecer un proceso para que el personal pueda identificar en qué medida pueden contribuir a los objetivos del proyecto, incluso estableciéndose unos objetivos consecuentes a nivel del departamento, de la sección o incluso de la persona. Es decir, objetivos más cercanos a ellos. De esta forma, cada persona o equipo debe proponernos las acciones que llevará a cabo para alcanzar los objetivos. Estaremos realizando un verdadero despliegue táctico que permitirá que cada persona reflexione sobre qué acciones debe emprender para alcanzar estos objetivos propios de su persona o área.

4 – QUE RECIBAN INFORMACIÓN PERIÓDICA DE CÓMO SE EVOLUCIONA.

Es muy importante que el equipo reciba información periódica de cómo se está evolucionando en la consecución de los objetivos del proyecto y, especialmente, en aquellos en los cuales cada persona haya identificado que puede contribuir directamente.

5 – QUE PARTICIPEN EN LA REVISIÓN DE ACCIONES LLEVADAS A CABO.

Si las personas son capaces de conocer cómo se está evolucionando en la consecución de los objetivos debemos marcar una periodicidad y un espacio para que puedan revisarse las acciones llevadas a cabo e introducir variaciones en las mismas para mejorar con el desempeño.

6 – QUE OBTENGAN PREMIOS EN FUNCIÓN DE LA EVOLUCIÓN DEL PROYECTO.

Finalmente es aconsejable que en la medida que se vayan consiguiendo los objetivos individuales o globales se establezcan unos premios que refuercen el proceso. Indudablemente, cuando hablamos de premios debemos pensar en la recompensa económica pero nunca debemos olvidar el premio de un reconocimiento explícito.

Es importante que reflexionemos sobre estos puntos cuando debamos afrontar procesos de cambio, proyectos estratégicos o, simplemente, proyectos a más pequeña escala que requieran de la participación de un equipo de personas.

Os puede parecer que contemplar estos puntos en algunos casos puede suponer una ralentización del propio proyecto, pero la verdad es que se produce justo el efecto contrario, pues LA UNIÓN HACE LA FUERZA.

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
20/11/2006

oct 022006
 

EN BÚSQUEDA DE LA COMPETITIVIDAD: ABC/ABM

En los últimos años se han producido importantes cambios en el peso de los costes en las empresas, con un importante crecimiento de los costes indirectos. Estos cambios se deben a que cada vez los procesos de marketing, comerciales, logísticos, etc. son más importantes.

En el futuro debemos prever que esta tendencia, lejos de estancarse, va a seguir creciendo. Muchas empresas se ven forzadas a subcontratar su producción o a comprar buena parte de lo que anteriormente fabricaba. Esto también comporta que los costes de gestión de aprovisionamientos, compras, etc. sean más importantes. Además, crece de forma importante el peso de las empresas de servicios en la economía.

Haga usted el ejercicio en su empresa: vea cómo sus costes indirectos se han incrementado. Entienda por costes indirectos aquellos no relacionados directamente con la fabricación o con la prestación directa de servicios (es decir, excluya mano de obra directa y materiales).

El modelo de costes Activity Based Costing (ABC) y la gestión de procesos Activity Based Management (ABM) tienen su principal objetivo en estas circunstancias.

Actualmente, muchas empresas están repercutiendo sus costes indirectos sobre sus productos o servicios en escandallos o estudios, en base a la aplicación en forma de un porcentaje o sobre una unidad de obra (hora mano de obra directa, hora máquina, etc.). Ahora bien, estos criterios, que podían ser válidos cuando los costes no directos tenían mayor peso, actualmente pueden conducir a tomar decisiones incorrectas.

El sistema de costes ABC nos ayuda a trasladar costes indirectos (comerciales, administrativos, logísticos, etc.) en base a criterios más objetivos sobre los productos, clientes, proyectos, etc. Además, el proceso que se sigue para establecer este modelo tiene una base de fundamento que ayuda a las empresas a centrar el enfoque en el valor aportado al cliente. Se trata de analizar las principales actividades de la empresa, directas e indirectas, y repercutir sobre estas actividades los costes necesarios para realizarlas. Posteriormente, se establece cuál es el objeto principal de estas actividades en la generación de valor sobre un producto, cliente, etc. y de esta forma, se repercuten los costes.

Por lo tanto, los principales beneficios aportados por ABC/ABM son:

  • Costes de productos más exactos, debido a una mejor repercusión de costes indirectos, que permiten tomar decisiones en base a:
  1. Conocimiento exacto (en función de los recursos directos e indirectos que consumen) de la rentabilidad de productos, clientes, proyectos, etc.
  2. Mejorar las decisiones sobre producción interna o subcontratación-compra.
  3. Mejorar el conocimiento y la gestión de nuestros costes indirectos, de creciente importancia.
  • Enfocarnos en las actividades de la empresa que nos permite:
  1. Identificar y reducir actividades que no añaden valor.
  2. Racionalizar los costes de las actividades que añaden valor en busca de la eficiencia (menor coste posible para el máximo valor).
  3. Rediseño de procesos, sistemas y modelo de negocio en base al conocimiento de los costes de actividades comerciales, logísticas, etc.

Lo único que ha impedido que este sistema de costes se haya impuesto totalmente en los últimos años han sido las limitaciones y la complejidad que comportaba en cuanto al proceso de los datos necesarios. Ahora bien, con los avances tecnológicos estas limitaciones han quedado superadas, por lo que: ¡HA LLEGADO LA HORA DE ABC/ABM!

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
02/10/2006