may 252012
 

Cuántas veces no hemos oído esta frase en afirmativo: “Querer es poder”. Sin duda, haciendo un análisis de la misma parece demasiado atrevido afirmar que esta sentencia siempre se cumple. Esto equivaldría a decir que siempre que te propones hacer algo lo consigues. Así al menos lo analizaría yo.

Sin duda, creo que no podemos ser tan pretenciosos. Ahora bien, ¿qué os parece la sentencia reformulada de la siguiente manera?: “Si no quieres, no puedes”. Con esta construcción seguramente muchos ya estaríamos más de acuerdo.

El primer paso para lograr nuestros objetivos es querer. Eso comporta proponernos algo, vencer nuestro día a día para hacer el esfuerzo de dedicar el tiempo necesario a realizar las acciones que permitan que se avance en eso que queremos conseguir, controlar que avanzamos para tratar de conseguirlo.

Evidentemente, el querer no se debe quedar en palabras o en buenas intenciones; debe llevar consigo determinación, esfuerzo y acciones. Debemos reflexionar sobre cuántas acciones que desearíamos emprender para lograr algo se quedan en eso, en buenos deseos.

Hoy en día, por muchos motivos, aquellos que deben liderar las empresas hasta la consecución de sus objetivos se encuentran sumergidos en preocupaciones, en temas urgentes, en el día a día, y ello le impide establecerse propósitos claros, priorizarlos, impulsarlos para concretarlos en acciones y darle seguimiento hasta la consecución o no de los logros pretendidos.

Por difíciles que parezcan los objetivos todo empieza por querer lograrlos: “Si no quieres, no puedes”.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Mayo 2012

oct 172011
 

Todo directivo tiene la necesidad de que sus empleados estén motivados e implicados en el proyecto empresarial. Las consecuencias de un alto nivel motivacional en la empresa implican que se lleven a cabo las tareas con entusiasmo y con una visión optimista por lo que respecta a los resultados que van a obtenerse con el propio esfuerzo. No obstante, conseguir que los demás estén motivados no es nada fácil.

Andy Grove, expresidente de Intel hizo el siguiente planteamiento: si un empleado no está cumpliendo bien su trabajo sólo hay dos explicaciones posibles. Éstas son que o bien no puede, o bien no quiere hacerlo. Para saber cuál es la respuesta buena, hágase la siguiente pregunta: si la vida de la persona dependiera de que hiciera bien su trabajo, ¿sería capaz de hacerlo? Si la respuesta es sí, el problema es de motivación. Y si es no, es de incompetencia.

Si la incompetencia se debe a la baja capacitación, el simple hecho de formar al empleado es de por sí motivador. Por tanto, un buen programa de formación siempre surte un efecto estimulante en la plantilla de la empresa.

En el caso de que sea por baja motivación el problema es más complejo. Hay varias razones por las que no estamos a gusto en el trabajo:

  • Creemos que nuestro trabajo no tiene sentido, porque no favorece a nadie o hasta incluso puede perjudicar a alguien.
  • El trabajo es aburrido y rutinario, y no proporciona variedad ni retos.
  • El trabajo es susceptible de provocarnos estrés, especialmente porque cuesta soportar al jefe o a los compañeros que esperan demasiado de nosotros, o que no valoran suficientemente nuestra aportación.

En estos casos podemos esperar baja motivación e incluso una alta rotación, aunque se pueden hacer algunas acciones para elevar la motivación:

  • Promover la mejora continua en el trabajo facilitando los recursos adecuados. De este modo, se ayuda al empleado a que convierta un trabajo trivial en una actividad memorable que aporte algo de lo que carecía.
  • Fomentar la iniciativa con el trabajo rutinario. Si se estimula al trabajador a encontrar formas de hacer mejor su trabajo, disfrutará más de él. Un ejemplo es inducir a los empleados a hacer sugerencias de mejora y que se implanten en el caso de que la dirección lo crea conveniente.

Por otra parte, el dinero, como es obvio, es otro factor motivador. El hecho de no tener bien cubiertas las necesidades básicas puede causar una profunda insatisfacción. También, a partir de ciertos ingresos mensuales la capacidad de motivar del dinero decrece hasta prácticamente desaparecer: querer más dinero es un impulso natural aunque tal vez lo que queremos realmente es aumentar nuestra autoestima, seguridad, libertad, calidad de vida, etc., factores que el jefe debe poder captar con el objeto de potenciarlos en vez de aumentar el salario de la persona en cuestión.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
17/10/2011

abr 252010
 

No deja de fascinarme que se sigan buscando salvadores para toda clase de dificultades cuando las circunstancias se vuelven turbias. Parece una constante de la naturaleza humana: “ahora sí”,”éste lo arreglará”, etc. Frases o pensamientos de este estilo abundan. Cada vez lo decimos menos alto y claro porque ya no está demasiado bien visto, pero la esperanza secreta seguro que está. A lo mejor ni siquiera la verbalizamos, pero ahí está; si no, no se explica que se siga confiando el futuro a personajes que básicamente venden la seguridad de que ellos nos arreglarán todos nuestros problemas. Es una actitud muy arraigada en la condición humana: un ser superior, el que toque en cada caso, está en la base de todos los movimientos religiosos que la historia ha conocido y todavía practica. Pero cerremos este párrafo en el que ha salido el tema religioso, que quizás acabaríamos haciéndonos daño.

Todo es muy respetable, pero nuestras organizaciones no las harán progresar ni cirios a Lourdes ni profetas que conocen nuestro bien y nos dirán lo que debemos hacer. Será algo más molesto porque no nos libraremos de poner nosotros mismos una gran cantidad de esfuerzo. Nos tendremos que deshacer de actitudes profundamente arraigadas en nuestra cultura, que vienen de donde vienen y no podemos negarlo. Quizás podemos salvar algo si nos quedamos con aquello de: “A Dios rogando y cono el mazo dando”, con énfasis sobre todo en lo del “mazo”. Dicho esto, es obvio que es importante que las personas que llevamos a nuestra casa para que nos ayuden a salir adelante estén muy bien preparadas. Y muy importante que aporten ideas nuevas y rompedoras que nos hagan salir de la rutina.

Pero cuidado con los iluminados, sobre todo si son de la clase de que “lo saben todo”, porque para ellos sólo hay dos clases de profesionales: ellos mismos y el resto. Ellos están para guiar al resto de mortales, privados estos de todo discernimiento. Totalmente parece como si hubiera tres clases de especimenes: los que lo saben todo (o nos lo quieren hacer creer), los que en la práctica se creen que los primeros existen (saben muy poca cosa) y los más normales que sólo saben algunas cosas (pero éstas las saben).

En la práctica, “quién nos hará progresar” serán sólo los últimos: no lo sabrán todo, pero serán de los que ponen un humilde 5% de inspiración y un 95% de transpiración, mientras que los que lo saben todo están ocupados preparando nuestro próximo desastre y la masa mediana los sigue cómodamente. No pensemos que esto sólo se aplica en la política; en la dinámica de las empresas se da muy a menudo. Por ello, “quiénes nos harán progresar” seremos básicamente nosotros mismos, si no, no habrá progreso. ¿Cómo? En primer lugar, no dimitiendo de nuestras obligaciones y no dejándonos engatusar.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/04/2010

mar 282010
 

En los tiempos que corren es más importante que nunca hacerlo todo lo mejor posible. Ahora es cuestión de  supervivencia, no sólo de  mejorar el margen a  fin de  año. Ya  hemos insistido varias veces en ello, sobre todo haciendo énfasis en la necesidad de refinar o usar las herramientas que nos permitirán evitar errores y  ahorrar el tiempo de  los trabajos rutinarios, tiempo imprescindible para hacer frente a  las contingencias y los detalles que demanda una época como la  que nos ha tocado vivir.

Hoy lo plantearemos desde el lado de aquellos que tienen que ayudarnos a sacar adelante nuestra empresa, tirando del carro conjuntamente con nosotros. De  cómo gestionamos los recursos humanos que tenemos en nuestra casa dependerá seguro “cómo salimos de ésta” y probablemente “si salimos de ésta”. Siendo lo propio de los responsables “conseguir que las cosas se hagan con el concurso de otros”, nuestro trabajo básico es ayudarlos a hacerlo lo mejor posible. Muchas veces es más fácil estropear o  interferir, sobre todo cuando nos dedicamos a microsupervisar a nuestros colaboradores, centrándonos más en el cómo lo hacen que en el qué deben hacer, que es lo que importa.

Debemos fomentar un entorno de trabajo que permita superar obstáculos y  progresar y ser conscientes de que se progresa, porque es uno de los factores que más satisfacción produce, por encima del sueldo y de las palmaditas de reconocimiento en la espalda, que están bien si son justos.

Pero hace falta tener dos cosas en cuenta en la difícil situación actual:

  1. Ahora probablemente será insuficiente “ser un buen facilitador”. Estamos en unos momentos que requieren que alguien tome decisiones, precisamente cuando no están claras para nadie, y si hace falta que lo haga en solitario. Esta persona también debe comunicar estas decisiones y  marcar unos objetivos mayores. Porque el progreso hacia la consecución de estos objetivos sea mensurable se debe saber hacia dónde vamos.
  2. No todos nuestros colaboradores estarán por la labor. En este caso, como no podemos renunciar a los objetivos, tendremos que aplicar todas las medidas para obtener lo mejor de  cada uno; es lo mínimo que necesitamos. Si hay situaciones de  bloqueo no podemos renunciar a ninguna opción.

En cualquier caso, solos no lo haremos. Y la travesía del desierto, si es exitosa, nos puede hacer salir al otro lado fortalecidos y con un equipo más consolidado para las dificultades compartidas.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
28/03/2010