Josep Maria Llauger

ene 222013
 

En un mundo que se mueve y cambia tan rápido no hay tiempo que perder. El tiempo es oro, un bien preciado y escaso. El tiempo no se debe medir únicamente en cantidad, también se debe valorar su calidad. Por mucho tiempo que destinemos a algo, si no nos encontramos con la predisposición, con la claridad mental, etc., idóneas, sin duda no seremos óptimamente productivos.

A menudo, dentro de las organizaciones, tanto aquellos que se encuentran en posiciones directivas como los que dependen de estos, acuden demasiado al motivo de la falta de tiempo para no llevar a cabo actuaciones importantes. Ésta no puede ser una excusa; puede ser una causa, motivada por diferentes subcausas a las que nos debemos aplicar para solucionar y poder avanzar en la dirección correcta.

Debemos ser conscientes que nuestro día a día acostumbra a estar lleno de pérdidas de tiempo o a tiempo sin calidad destinado a aspectos importantes. Lo uno y lo otro nos hace perder oportunidades a nivel personal y empresarial.

Debemos ser capaces de adquirir hábitos diferentes en la gestión de nuestro tiempo: prestar atención a las tareas que realizamos, cómo las organizamos, etc. Especialmente deberemos gestionar adecuadamente:

  • E-mails y llamadas: si estamos continuamente atentos a ellos, perderemos capacidad de dedicarnos a aquello importante que sabemos que debemos hacer.
  • Interrupciones: tanto las que nos llegan como las que provocamos nos afectan de forma significativa a nuestro tiempo y a la calidad del mismo.
  • Las reuniones o charlas de trabajo no debidamente preparadas y organizadas provocan destinar tiempo en exceso sin un retorno adecuado.

Seamos los dueños de nuestro tiempo: decidamos cuándo debemos cambiar nuestras prioridades y en qué orden gestionamos nuestras tareas. Ganaremos tiempo y calidad de utilización del mismo.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Enero 2013

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dic 192012
 

Últimamente me encuentro en mi vida profesional a mucha gente negativamente predispuesta. Por predisposición me refiero a la disposición anticipada del ánimo de la persona para un fin concreto.

Es indudable que nuestra situación anímica nos condiciona en el momento de llevar a cabo acciones y, por lo tanto, en el logro de nuestros objetivos. Todos hemos tenido un día en el que hemos considerado que todo nos sale mal; muchas veces es una predisposición negativa la que nos conduce a través de una situación anímica a que el resultado de ciertas acciones tienda a ser malo.

Nuestra personalidad y nuestra situación psicológica condicionan la predisposición por la que vamos por la vida y el modo en que asumimos la presión, las noticias o los acontecimientos con los que nos encontramos. En un momento en que en nuestra vida profesional podemos enfrentarnos a situaciones difíciles, la predisposición será clave para que consigamos superarlas de la forma más efectiva. La mala predisposición tan sólo conseguirá acentuar los problemas y hundirnos psicológicamente.

Reflexionad, especialmente si lideráis equipos de personas: ¿estáis con la correcta predisposición? Si la respuesta es no, buscad ayuda. De lo contrario, no favoreceréis la resolución de los problemas o la consecución de los objetivos y, probablemente, podréis contagiar esa mala predisposición a otras personas.

Todo el equipo de AICON os queremos desear unas BUENAS FIESTAS y la mejor PREDISPOSICIÓN para el AÑO 2013.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Diciembre 2012

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nov 212012
 

Un proverbio chino que me parece especialmente acertado dice:

¿El problema tiene solución? Entonces, ¿por qué te preocupas?
¿El problema no tiene solución? Entonces, ¿por qué sigues preocupándote?
No te preocupes, ocúpate

Sin duda, creo que deberíamos ser capaces de distanciarnos del día a día para revisar aquello que nos preocupa y analizarlo aplicando este proverbio.

Ahora bien, muchas veces directivos, empresarios o gerentes tienen dificultades en realizar este tipo de ejercicio y ocuparse adecuadamente de los problemas.

Habitualmente se ha definido que los productos o servicios tienen un ciclo de vida. Éste se divide normalmente en 4 etapas: introducción, crecimiento, madurez y declive. Ahora, en el mundo de los negocios, también se analiza que las personas que se encuentran al frente de una empresa o de un área de la misma atraviesan por las mismas etapas.

A menudo, contrariamente a lo que podría parecer, el hecho de situar a una persona en alguna de estas fases no depende de su edad, sino más bien de su actitud, motivación, capacidad de adaptación, capacidad de cambiar, adaptación de su forma de gestionar, etc.

Por lo tanto, lo que de verdad debe preocuparnos, porque esto sí será clave, es si estamos adecuadamente capacitados para ocuparnos de lo que nos preocupa. Que hayamos estado capaces hasta el momento no quiere decir que podamos afrontar los retos adecuadamente. Muchas veces los problemas nos han provocado un desgaste que afectará a la toma de decisión y a la gestión de los retos que se nos presentan. En otras ocasiones debemos ser capaces de analizar y afrontar estos retos gestionándolos de forma diferente a lo que hemos venido haciendo.

Si tenemos dudas sobre nuestras capacidades deberemos buscar alguien que nos pueda ayudar para ocuparnos de problemas, tengan o no solución.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Noviembre 2012

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oct 172012
 

A menudo los meses de verano nos permiten reflexionar, plantearnos cuestiones sobre nuestro futuro e incluso plantear diferentes vías para encararlo. Ahora llega el momento de evaluar las diferentes vías y tomar decisiones. No dejemos escapar esta nueva oportunidad; a medida que avanzan los meses, nuestra fuerza para emprender nuevos retos se va desvaneciendo y volvemos a estar absorbidos por nuestro día a día.

Esta reflexión relativa a cada uno de nosotros también es aplicable a nuestras empresas. Seguro que muchos de vosotros habéis realizado este tipo de reflexiones en relación a vuestras empresas. Debemos ser conscientes, como he insistido en algún otro escrito y como sobretodo enfatizo en mis conferencias, que los grandes retos de nuestras empresas está en realizar una profunda revisión interior y del mercado para testar si el modelo de negocio que venimos aplicando es todavía válido o si lo será por mucho tiempo.

A menudo nuestra oferta, nuestros productos o servicios, pueden ser válidos. Ahora bien, quizás deberemos revisar a qué tipología de clientes, qué canales de venta, qué procesos, etc. utilizamos. Hoy en día vemos cómo productos o servicios muy maduros, debidamente reenfocados, adquieren cuotas de crecimiento significativas.

Por lo tanto, en buena parte de nosotros dependerá el futuro de nuestras empresas. ¿Intentamos analizar y tomar decisiones parar variar nuestro rumbo o caemos de nuevo en el día a día?

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Octubre 2012

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jul 232012
 

Habitualmente nos referimos al “Plan B” como un plan secundario o alternativo en caso de que el plan principal falle.

Obviamente, la propia definición implica la necesidad de que exista un plan principal previo para poder articular el denominado B. Pero precisamente en muchos casos este plan principal no está formulado, a veces se intuye, pero carece de precisión.

En nuestros días es de vital importancia no dejarse llevar únicamente por el día a día. Es una de nuestras mayores obsesiones. Si caemos en esto nos sentiremos desorientados y puede que desmotivados, no siendo conscientes de que quizás podríamos hacer algo más o diferente para conseguir labrar un futuro más en la línea de lo que deseamos o, simplemente, de lo que nuestra empresa necesita para ser sostenible.

Planes puede haber de muchos tipos: Planes Estratégicos, Planes de Viabilidad, Planes Financieros, Planes Comerciales, etc. En muchos casos, emanantes del primero.  A menudo, estos planes llevan el estigma de imaginarlos un amasijo de palabras o números dentro de un espacio denso que configura algo difícil y pesado de leer o analizar. No tiene por qué ser así; al contrario, debe ser algo sintético, fácil de digerir y que propicie la lectura.

Si tenemos ese plan principal hay que evaluar el nivel de criticidad de posibles desviaciones o incumplimientos. Como mínimo, si el riesgo en caso de incumplimiento es alto, siempre recomiendo el poder definir un Plan B. La mera creación de este escenario puede alimentar el Plan principal o nos puede hacer explorar vías alternativas. También nos permitirá evaluar alternativas, aunque no sean deseadas, y poder analizar las implicaciones. Quizás eso nos dé claridad y tranquilidad. Sin duda en estos casos no será una pérdida de tiempo.

 José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Julio 2012

may 252012
 

Cuántas veces no hemos oído esta frase en afirmativo: “Querer es poder”. Sin duda, haciendo un análisis de la misma parece demasiado atrevido afirmar que esta sentencia siempre se cumple. Esto equivaldría a decir que siempre que te propones hacer algo lo consigues. Así al menos lo analizaría yo.

Sin duda, creo que no podemos ser tan pretenciosos. Ahora bien, ¿qué os parece la sentencia reformulada de la siguiente manera?: “Si no quieres, no puedes”. Con esta construcción seguramente muchos ya estaríamos más de acuerdo.

El primer paso para lograr nuestros objetivos es querer. Eso comporta proponernos algo, vencer nuestro día a día para hacer el esfuerzo de dedicar el tiempo necesario a realizar las acciones que permitan que se avance en eso que queremos conseguir, controlar que avanzamos para tratar de conseguirlo.

Evidentemente, el querer no se debe quedar en palabras o en buenas intenciones; debe llevar consigo determinación, esfuerzo y acciones. Debemos reflexionar sobre cuántas acciones que desearíamos emprender para lograr algo se quedan en eso, en buenos deseos.

Hoy en día, por muchos motivos, aquellos que deben liderar las empresas hasta la consecución de sus objetivos se encuentran sumergidos en preocupaciones, en temas urgentes, en el día a día, y ello le impide establecerse propósitos claros, priorizarlos, impulsarlos para concretarlos en acciones y darle seguimiento hasta la consecución o no de los logros pretendidos.

Por difíciles que parezcan los objetivos todo empieza por querer lograrlos: “Si no quieres, no puedes”.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Mayo 2012

abr 202012
 

Los aspectos relacionados con el liderazgo llevan estando de moda en el mundo del management desde hace mucho tiempo. Habitualmente se revisan cuáles deben ser las características que debe poseer o desarrollar un buen líder, cómo se debe liderar el cambio, gestionar grupos de personas, etc.

A menudo parece que se considera que el líder debe ser aquella súper persona necesaria en cualquier organización que sabrá guiar sus designios y superar las adversidades contra viento y marea. Obviamente, muchas veces en una organización, confluyen diferentes líderes, aunque sea en diferentes áreas o a diferentes niveles.

Desgraciadamente debo anunciaros que en vuestro camino por desarrollar vuestras capacidades de líderes no dejaréis de ser seres humanos, con días buenos y malos, teniendo que hacer frente a miedos, dificultades y situaciones difíciles de gestionar.

Esto me lleva a ensalzar una de las cualidades más importantes para un líder: su capacidad para superar el desaliento, para vencer las dificultades, muchas veces sin sentirse suficientemente acompañado por aquellos que considera deberían estar a su lado, especialmente en momentos difíciles.

Creo que éste es un gran reto al que se enfrenta un líder y, que a menudo, como le pasa a cualquier persona, le es difícil de superar solo. Es indudable que la soledad ante las dificultades es especialmente pesada y que, muchas veces, un problema compartido deja de ser de la misma magnitud.

Por todo ello, animo a todo el mundo a reconocer los papeles de los líderes de las empresas, sin olvidarnos de que son personas. Y a estos les animo a que hagan todo lo posible por no sentirse solos ante las dificultades; deberán buscar soporte interno o externo, porque no son súper personas.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Abril 2012

mar 202012
 

En todos los mercados, con el paso del tiempo, se van produciendo cambios. En los años de bonanza económica, el crecimiento, en algunos casos alimentado por la burbuja financiera, escondió problemáticas de la oferta de productos o servicios de las empresas y otros puntos débiles de las empresas. Es decir, algunas empresas crecían mientras su oferta, estrategia y/o modelo de negocio se encontraban muy maduros. En realidad esto comportaba una pérdida de competitividad en estas empresas.

La crisis provocó un repentino o paulatino despertar de algunas de estas empresas. Algunas se dieron cuenta que debían revisar su visión y estrategias para adaptarse a la situación de los mercados. Estas decisiones no son fáciles. Resulta más cómodo esperar a ver si algo cambia y hace que la situación vuelva a su normalidad, aunque sea con niveles de actividad más bajos.

Desgraciadamente os puedo anunciar que quienes esperan eso,  quienes piensan que simplemente deben esperar y ser quienes resistan, están desperdiciando el tiempo y  la oportunidad de reaccionar mientras todavía están a tiempo.

El mundo cambia, los mercados cambian; debemos ser capaces de adaptar nuestras empresas, nuestras estrategias, nuestros modelos de negocio, nuestras ofertas, etc.

En nuestro próximo seminario vamos a introducir una serie de conceptos y reflexiones sobre uno de los puntos más importantes para  las empresas: sus costes. Vamos a tratar cómo podemos analizar y optimizar la estructura de costes de la empresa, un elemento muy importante para la competitividad de la misma.  Especialmente nos vamos a centrar en aquellos costes no evidentes y fácilmente controlables; trataremos el tema de los costes ocultos.

Os esperamos en nuestro próximo seminario ¿Cómo descubrir y eliminar los costes ocultos de la empresa?

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Marzo 2012

feb 202012
 

Muchas veces me trasladan cuestiones al respecto de si ciertas habilidades en un puesto de trabajo deben ser innatas o se pueden aprender y desarrollar. Evidentemente, mi respuesta no es la misma según el puesto de trabajo, pero en general considero que hay mucho que se debe y puede aprender y desarrollar. También es cierto que nuestros rasgos de personalidad, que se han ido forjando a través de nuestro desarrollo como personas, deben permitir disponer de ciertas actitudes y habilidades.

Ahora bien, raramente me cuestionan sobre las habilidades de dirección o gestión de una empresa. A menudo me encuentro con personas muy formadas en ciertas disciplinas pero que carecen de los conocimientos adecuados en la gestión de una empresa. En algunos casos, incluso sus rasgos de personalidad pueden suponer déficits que pueden comportar limitaciones en el desarrollo de la dirección de una empresa.

¿No deberían ser los déficits en conocimientos y habilidades de gestión de sus directivos los principales puntos débiles que una empresa debe corregir? ¿Es suficiente con disponer de mucha experiencia, larga trayectoria o mucho conocimiento de lo que se ofrece y del mercado para tener el perfil adecuado para gestionar una empresa?

Dirigir una empresa es muy difícil. Resumiría  que indispensablemente requiere de:

  • Conocimiento de herramientas y métodos de gestión.
  • Ciertas habilidades de dirección, rasgos de personalidad y actitudes.

El conocimiento de herramientas y métodos de gestión es una de las grandes lagunas de muchos directivos. Como muchas disciplinas en esta vida no se basan sólo en la disposición de un don divino, se requiere también de conocimientos técnicos. Muchas veces se intentan adquirir de forma teórica: cursos máster, posgrados, etc. Estas capacitaciones se muestran muchas veces insuficientes pues simplemente suponen la adquisición de conocimientos teóricos que muchas personas no saben cómo aplicar realmente en su empresa.

Por otro lado, gestionando una empresa, una persona se enfrenta a la necesidad de dirigir personas para desarrollarlas y sacar el máximo provecho de las mismas, tomar decisiones, generar y desarrollar relaciones, negociar, etc. Todo esto requiere del conocimiento de métodos, pero también del desarrollo de ciertas habilidades.

A menudo defino nuestra labor como consultores como el apoyo necesario para el desarrollo de estas capacidades de forma combinada. Muchas veces buenas capacitaciones en escuelas de negocio no logran adaptarse a las necesidades y al día a día de una empresa, que son a los que se enfrenta un directivo y que muchas veces hace que pierda de vista las oportunidades de implementar métodos de gestión o desarrollar habilidades.

Nuestro papel como consultores debe ser precisamente éste. Situándonos al lado de la dirección de una empresa, aconsejar los métodos más adecuados a aplicar para analizar, planificar e implementar acciones para conseguir un objetivo, velando porque se apliquen a la vez las habilidades directivas adecuadas.

De esta forma conseguimos reforzar el que debería ser uno de los puntos fuertes necesarios, aunque no suficientes, de una empresa: la capacidad de sus directivos para gestionarla adecuadamente, porque en definitiva: NADIE NACE SABIENDO GESTIONAR UNA EMPRESA.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión
20/02/2012

feb 202012
 

Cada mañana cuando me levanto tengo la costumbre de escuchar las noticias en la radio, habitualmente mientras conduzco. Cada día me sorprendo más de la cantidad de esfuerzos que se hacen por ver siempre el vaso medio vacío. Parece que esto es lo que vende y los periodistas se esfuerzan en ello. Si existe una posibilidad de ver el lado negativo a una noticia, ése es el que se plantea.

Después de mi trayecto en coche acostumbro a llegar a empresas y, por supuesto, se me comentan las noticias que acabo de escuchar en la radio. Yo me resisto: hablo de aquello sobre lo que puedo actuar. ¿Hay buenas noticias en la empresa? ¿Hacemos algo para provocarlas? El ambiente que se genera no es propicio para provocar estas buenas noticias en la empresa, porque seguro que éstas no aparecen por azar y sin mucho esfuerzo. Antes, quizás fruto de la inercia, se iban generando las oportunidades, ahora éstas sólo se propician y se hacen efectivas si se toman decisiones y se lucha por ellas. Desgraciadamente me encuentro muchas veces con personas resignadas, abatidas, que sólo comentan cosas con pesimismo. De esta forma no vamos a ningún sitio.

Como decía Einstein: “Hablar de crisis es promoverla y callar en la crisis es exaltar el conformismo”. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora: la tragedia de no querer lucha para superarla.

Créanme, si nos esforzamos y luchamos mucho generaremos buenas noticias en nuestras empresas, aunque en el mundo macroeconómico sigan machacándonos con pesimismo.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Febrero 2012

ene 202012
 

Dirigir una empresa se traduce, normalmente, en la necesidad de gestionar un grupo de personas con el fin de conseguir una serie de objetivos. Este propósito nunca es una tarea fácil, pero sin duda puede representar un desafío mayúsculo cuando la empresa se enfrenta a situaciones complicadas económicamente o en sus mercados. Sin duda, la dificultad de conseguir ciertos objetivos y las medidas, que muchas veces se deben adoptar, complican la gestión de las personas, que son elementos críticos para alcanzar los retos de la empresa.

Es importante, para una persona que debe dirigir una empresa que afronta difíciles retos, el sentirse acompañada. La soledad en estos momentos suele aparecer y acostumbra a provocar desánimo en la persona que debe liderar los cambios, especialmente cuando estos requieren de esfuerzos y medidas, a veces no populares. Esta persona deberá contar con personas de confianza, un equipo directivo, asesores, etc., que le ayuden y acompañen en este proceso, empujando en la dirección de los objetivos por mucho que los mismos parezcan lejanos.

En estos procesos se debe realizar un esfuerzo muy importante por comunicar adecuadamente, no esperando que todas las medidas sean entendidas por el personal, pero sí esforzándose por realizar un seguimiento de cómo estos están reaccionando con respecto a los cambios. El saber gestionar estos momentos es fundamental; de lo contrario puede producirse una separación irreconciliable entre la dirección de la empresa y el resto de los trabajadores, que puede derivar en líneas de actuación que no vayan en la línea de los objetivos definidos, con la consiguiente pérdida de recursos, tiempo y dinero necesarios en estos momentos. El líder de una empresa debe prepararse adecuadamente metodológica y anímicamente para gestionar crisis en las empresas. Sin su aliento, su fuerza y su perseverancia en el objetivo de realizar los cambios necesarios para conseguir mejorar el futuro de la empresa, los cambios no se llevarán a cabo y la crisis afectará de forma más acentuada a la compañía.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Enero 2012

dic 152011
 

A menudo no solemos enfrentarnos adecuadamente a los problemas. Muchas veces nos causan ansiedad e intentamos dejar pasar el tiempo, como si esperásemos que desaparezcan por el mismo camino por donde llegaron. ¡Quizás alguno lo hace!

Las principales causas que condicionan que no afrontemos adecuadamente los problemas son:

  • No verlos como una oportunidad.
  • No saber analizarlos.
  • No querer afrontar el dolor que puede suponer resolverlos.

Hoy en día en la gestión de un negocio nos da la sensación de que estamos rodeados de problemas. Quizás un buen ejercicio sería revisarlos, anotarlos, analizarlos… para poder descubrir oportunidades. Muchas de éstas nos pueden conducir incluso a nuevas posibilidades de negocio o a elementos de diferenciación respecto de la competencia; si no es así, por lo menos, evitarán que se vuelvan a dar esos problemas de la misma manera.

Para analizar un problema debemos considerar una serie de fases:

  • Identificación del problema. Muchas veces identificamos como un único problema a muchos pequeños problemas, de hecho puede que muchos pequeños problemas provoquen un gran problema. Ahora bien, para poder buscar soluciones suele ser más efectivo atacar los pequeños, a veces por separado, otras veces de forma conjunta.
  • Descripción del problema. Tratad de escribir el problema de forma escueta y clara.
  • Buscar las causas. Identificar las causas directas que pensamos pueden provocar el problema. A veces tendremos que buscar ayuda para identificarlas.
  • Evaluar alternativas de solución y decidir. Pueden no existir soluciones infalibles e ideales; a menudo sólo hay escenarios, ideas o posibilidades de mitigarlo.
  • Establecer un plan de acción. No debemos explicar qué -esto lo hemos decidido en el punto anterior-, sino cómo lo haremos para solucionar el problema.
  • Control del resultado. Como siempre deberemos controlar y revisar los resultados de las medidas adoptadas.

Y recuerda:

  • Si tienes un problema y no tiene solución, para qué te preocupas;  y si tiene solución, para qué te preocupas.
  • No te preocupes, ocúpate.
  • Si hay un problema y no haces nada por resolverlo, eres parte de ese problema.

Que estas reflexiones nos sirvan a todos durante estas fiestas para afrontar adecuadamente los retos y las oportunidades de un nuevo año. ¡¡¡FELICES FIESTAS!!!

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Diciembre 2011

nov 152011
 

Un aspecto estratégico de cualquier empresa es el de analizar el momento en el que se encuentra su negocio, su actividad, su propuesta de valor al mercado. Más allá de la crisis, de tendencias negativas en el mercado, etc., ésta es una revisión que debe hacerse periódicamente. De lo contrario, podemos achacar a otros, a la crisis, al mercado… problemas que son realmente inherentes a la empresa.

Debemos ser conscientes de que en muchos mercados se han vivido, antes de la crisis, unas situaciones de sobrecalentamiento, que incrementaban la demanda y que distorsionaban la real situación del negocio y de la oferta (productos y/o servicios) de muchas empresas. Por ello os aliento a que en vez de una actitud de lamentación y contemplación, esperando el cambio de aspectos en los que no podemos incidir desde la empresa, empleemos nuestro tiempo en analizar profundamente si el modelo de negocio de nuestra empresa o su oferta son realmente adecuados a las necesidades de los mercados y clientes. De lo contrario, podemos estar desaprovechando oportunidades para realizar cambios que aprovechen oportunidades de negocio en el momento actual o en un futuro próximo.

Revisemos nuestra parcela, aquella en la que podemos incidir. No nos dediquemos a lamentar o comentar situaciones económicas sobre las que no podemos incidir. ¿Estamos seguros de que nuestro negocio está bien enfocado?, ¿lo que ofrecemos tiene o tendrá el atractivo necesario para nuestra clientela?, ¿estamos llegando a ella de la forma adecuada?, ¿podemos llegar a nuevos clientes?, ¿existen nuevos canales?, etc. Las respuestas a estas preguntas SÍ ESTÁN EN NUESTRAS MANOS.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Noviembre 2011

oct 152011
 

Cada día nos machacan con mensajes económicos no precisamente positivos. Múltiples países, muchos intereses diferentes… nada claro. ¿Saben realmente a qué se enfrentan? Si lo saben, ¿lo quieren afrontar? Si lo afrontan, ¿mirarán cada uno por sus intereses?, ¿les importarán mucho las necesidades de otros? En el otro extremo, muchos ciudadanos viven con preocupación y afectados en sus decisiones cotidianas por este efecto tan negativo que provoca la confusión y el desánimo.

El otro día leía a un economista y me hizo reflexionar lo que decía: “Debemos pensar que cuando uno gana otros están perdiendo”. Le he dado muchas vueltas a esta afirmación y creo que es muy profunda. Si estamos en un mundo con recursos limitados y sin crecimiento, cuando uno gana o crece, otro pierde o decrece. Eso es natural. Cuando jugamos a un juego de mesa, donde existen unas reglas, normalmente algunos ganan y otros pierden. Eso es natural. En economía también. Esa condición únicamente no se dará si permanentemente todos crecen, ¿pero esto tiene una base sólida o no es más que una burbuja? Creo que todos estos señores con tanta responsabilidad se están basando en falsas reglas y nos están conduciendo por el mal camino, al menos emocionalmente.

Nuestros modelos económicos, nuestras economías, no se deben basar permanentemente en el crecimiento. Eso no es lógico ni sostenible indefinidamente. No deben machacarnos diciéndonos que estamos en crisis porque no crecemos y provocando reacciones en cadena fruto del desánimo y la preocupación que afectan a consumidores, clientes y finalmente empresas. Superemos rápidamente los debates interesados. Esto no es crisis económica; los modelos han cambiado y debemos gestionar de forma diferente, y no sigamos alentando la crisis mental, cuyos efectos sí están siendo muy y muy dañinos.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Octubre 2011

sep 152011
 

Gestionar una empresa debe incluir necesariamente la disciplina conocida como gestionar riesgos (Risk Management). Normalmente en las empresas esto se realiza de una forma intuitiva por aquellas personas que pueden tomar aquellas decisiones claves para el futuro de la empresa. El saber gestionar riesgos es y debe ser una característica muy importante de cualquier directivo de una empresa, más aún en entornos como el actual donde las incertidumbres parecen más evidentes y donde es más fácil emprender acciones sin el retorno esperado, dada la situación en muchos mercados.

Ante esta situación, y también, por qué no decirlo, ante la falta de costumbre, de habilidades y de formación en la toma de decisiones que implican riesgos –en  muchos casos debido a que hemos vivido durante un largo periodo en una burbuja en la que parecía que los riesgos eran disminuidos por una situación económica positiva–, los directivos de empresas en muchos casos evitan la toma de riesgos. Este mecanismo defensivo, desplegado ante la situación de incertidumbre, simplemente comporta un repliegue de la empresa, lo que a menudo se traduce en políticas conservadoras en el mercado, reducción del gasto y de las inversiones. Esto coloca a la empresa en una posición excesivamente reactiva y ante la posibilidad de un desgaste paulatino, dado que la situación económica se está manteniendo mucho más tiempo de lo que muchos esperaban. Es por todo ello que debemos darnos cuenta de que si queremos cambiar el rumbo actual de muchas empresas debemos arriesgar. Lógicamente debemos ser capaces de gestionar ese riesgo, definiéndolo, valorándolo, planificándolo y tratando de introducir medidas de reducción y control.

Ahora bien, al final hay que dar el paso al frente y arriesgarse. Debemos acostumbrarnos a convivir con el riesgo, huir de los espacios de confort, siendo conocedores de las posibles consecuencias negativas de adoptar el riesgo, pero también de las derivadas de mantener una gestión reactiva exenta de riesgos, esperando muchas veces quién sabe qué.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Septiembre 2011

jul 152011
 

Últimamente nos está tocando ayudar a muchas empresas en momentos de dificultad. Eso contempla: reestructurar plantillas, reducir gastos, renegociar préstamos, acreedores, organismos oficiales, etc. Evidentemente, no es la situación que más le gusta a nadie, pero sin duda, en muchos casos, es necesario hacerlo, sobretodo con un buen plan y antes de que sea demasiado tarde. En estos procesos es muy importante que no se caiga en el desánimo y en la desesperación, provocando que se bajen los brazos y se dé todo por perdido. Alguno de los síntomas puede llegar a afectarnos, pero esto debe producirse de forma no exteriorizada y momentánea para recuperar rápidamente las fuerzas. Nuestra experiencia nos dice que aquellos que han podido afrontar el problema a tiempo, con un plan realista, con la fuerza suficiente y separando al máximo estas circunstancias de la operativa del negocio, para que éste no se vea excesivamente afectado, podrán afrontar con más posibilidades de éxito este tipo de situaciones. Por lo tanto, debemos saber gestionar profesionalmente estas situaciones. Es una experiencia más; nadie la quiere vivir, pero necesaria, como en otros momentos tocó gestionar en tiempos de crecimiento económico.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Julio 2011

jun 202011
 

Se ha provocado un gran revuelo en nuestra sociedad en los últimos días. El movimiento de los llamados “Indignados” ha alcanzado altas dosis de presencia mediática y parece que hasta de respaldo popular. Muchos estamos de acuerdo en que las cosas no deberían seguir así y habría que realizar cambios.

Me gustaría establecer un paralelismo entre esta corriente y la que nos encontramos en muchas empresas. En ellas muchas veces también se establece un determinado movimiento de indignación. Muchos empresarios o directivos muestran su indignación por la situación del entorno económico que nos ha tocado vivir y el efecto que tiene en las empresas. Muchos trabajadores, sobretodo cuando notan que les repercute directamente, también se manifiestan así, en algunos casos aduciendo que desde la dirección se podría haber hecho más. En muchos otros casos los responsables de las empresas se muestran indignados ante la falta de implicación y compromiso de algunos miembros de la empresa, en épocas en que es necesario realizar un esfuerzo extra para conseguir cambiar ciertas dinámicas y conseguir llegar un poco más allá. Muchos trabajadores no entienden el porqué de ciertas actuaciones de la empresa y también se sienten indignados.

En definitiva, seguramente si repasamos nuestros sentimientos podemos encontrar muchos focos de indignación. Ahora bien, con la indignación ni se sobrevive ni se progresa. Hace falta algo más, debemos construir sobre las bases de lo que hemos identificado como oportunidades de mejora, si no, pueden pasar los días y puede irse diluyendo la fuerza del cambio, como parece estar pasando en el movimiento de los “Indignados”. Eso sí, con una pequeña diferencia: posiblemente si no reaccionamos en este movimiento nos estamos jugando nuestra empresa, en la que todos ahora somos indispensables para conseguir aportar el máximo valor.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Junio 2011

jun 042011
 

Es un objetivo permanente en las empresas la mejora de la competitividad. Este objetivo nos conduce a tratar de optimizar los costes, tradicionalmente centrándonos en aquellos costes directos relacionados con el producto o servicio que ofrecemos. Ahora bien, el recorrido de mejora en esta perspectiva se ha ido limitando y en las cuentas de explotación ha ido incrementándose el peso de los costes indirectos. Es por este motivo que el objetivo de mejora de la competitividad debe pasar forzosamente, también, por un adecuado análisis y optimización de estos costes. Los métodos de costes más empleados en las empresas se han basado en la estimación de un porcentaje de coste indirecto sobre los costes directos (direct costing) o de un coste de una unidad de obra: horas, unidades, etc. (full costing). Con estos sistemas, normalmente, podemos aplicar adecuadamente los costes directos a productos y servicios, pero los costes indirectos los estamos repercutiendo de una forma general y, a menudo, demasiado simplista.

Por lo tanto, a medida que los costes indirectos son más importantes respecto a los directos es necesario replantearnos nuestros sistemas de análisis de costes. Por ejemplo, en empresas donde el coste de la acción comercial es importante, la repercusión de costes por un sistema direct o full puede suponer analizar la rentabilidad de los clientes de forma no adecuada. Fijémonos que, con estos sistemas, si intentamos analizar la rentabilidad neta de los clientes aplicaremos los costes de la acción comercial como un porcentaje sobre el coste directo o según las horas empleadas. Como resultado, normalmente estaremos cargando más costes sobre aquellos clientes que más nos compran,  no pudiendo evaluar el coste de las acciones de prospección y captación según el esfuerzo requerido para cada cliente activo y sin estimar el coste de estas acciones para aquellos clientes finalmente no captados.

Para salvar estas limitaciones desde hace algunos años se viene imponiendo el método de Costes Basados en Actividades, más conocido como ABC, de sus siglas en inglés Activity Based Costing. Este sistema se basará en un esquema conceptualmente sencillo: agruparemos los gastos de una empresa en recursos (conjuntos homogéneos de gastos que, dada su naturaleza, entendemos que pueden repartirse bajo criterios comunes), que deberemos asignar a actividades, lo cual haremos mediante criterios de distribución, llamados impulsores de costes a actividades o cost drivers. Finalmente estableceremos unos criterios para asignar el consumo de estas actividades a nuestros objetos de coste  (clientes, productos, servicios, etc.); esto lo haremos mediante impulsores de costes de actividades a objetos o activity drivers.

En el caso introducido anteriormente, en el que deseábamos conocer la rentabilidad de nuestros clientes en una empresa con unos costes indirectos comerciales altos, con la aplicación del método ABC seremos capaces de calcular el coste de la actividad de visita o contacto comercial y repercutirlo adecuadamente sobre los clientes activos y también sobre los potenciales. De esta forma podremos identificar aquellos clientes que, a pesar del esfuerzo comercial, nos ofrecen poco retorno y el coste de prospección y captación que la empresa emplea en clientes que todavía no compran. Esto permitirá tomar decisiones de gestión e incluso estratégicas que pueden ser importantes. Según mi experiencia, en el mundo de la gestión de costes he visto cómo muchas empresas han conocido este sistema y han quedado prendadas por su enorme potencia y por los beneficios que les podrían aportar. Sin duda, esta apreciación es exacta, pero a menudo una mala aplicación metodológica o una complejidad excesiva de la definición del modelo inicial convierten el objetivo en una quimera que lleva a muchas empresas a desistir en el intento.

Por ello, desde mi experiencia, puedo sugerir una serie de pasos clave para obtener éxito en nuestro objetivo. En primer lugar, deberemos identificar muy bien los objetos de coste que necesitamos (cliente, productos, líneas de negocio). Quizás sea conveniente, en un primer momento, no disponer de demasiados. Después identifiquemos aquellas actividades claves, críticas, que consideramos pueden distorsionar el análisis de las rentabilidades o costes según su aplicación a los objetos de costes y que además son de necesaria optimización. Es posible que existan muchas más actividades en la empresa (podemos realizar un diccionario de actividades para recogerlas), pero centrémonos en las básicas y críticas. Deberemos evaluar si podemos aplicar para aquellas actividades no claves un sistema de repercusión de costes basado en direct o full costing (que pueden ser más sencillos) y únicamente aplicaremos ABC en las actividades críticas. Si requerimos de una aplicación extensiva del ABC simplificaremos el modelo; en primera instancia, con el mínimo número de actividad, siempre tendremos la oportunidad de incrementar su número e ir afinando el ejercicio en posteriores cálculos. Si seguimos los consejos básicos del párrafo anterior podremos implementar un sistema de costes por actividades en muy poco tiempo y empezaremos a analizar adecuadamente la rentabilidad de los objetos de costes y de las actividades críticas, mejorando la rentabilidad de la empresa. Esto nos animará a seguir progresando centrándonos en nuevas actividades. Con este ejercicio, obtenemos una nueva y más ajustada evaluación de la rentabilidad de los objetos de costes clave; por ejemplo, clientes que podemos agrupar por líneas de negocio, etc., permitiendo este análisis la toma de decisiones estratégicas de suma importancia y el seguimiento de las mismas.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión
04/06/2011

may 202011
 

En nuestros días se habla permanentemente de los recortes que se imponen o llevarán a cabo en las administraciones públicas. Esto alarma a la ciudadanía y la sume en un nuevo desconcierto que, sin duda, vuelve a afectar a su moral mermada y llena de incertidumbres y afecta al consumo de nuestra economía, motor de buena parte de los sectores. En las empresas podemos caer en la sensación de que ésta también debe ser la medida a adoptar para solucionar los problemas. Muchas compañías han aplicado y siguen realizando recortes, ¿pero esto a dónde nos lleva? ¿Estos recortes pueden ser la solución única o básica?

Como en el caso de las administraciones públicas, muchos de los recortes que se aplican o se realizarán son soluciones de urgencia que ocultan la toma de decisiones  sobre las causas básicas de los problemas y sobre aspectos a accionar y gestionar para salir adelante como país. No debemos sufrir este tipo de confusiones en las empresas, que os aseguro también se producen. Muchas veces nos parece que el reducir es la solución; indudablemente, si tenemos excesos debemos reducirlos y reajustar los gastos al máximo, pero si estas medidas de reajuste no se acompañan de otras decisiones importantes relativas al negocio y no se replantean los objetivos de la empresa y las medidas para alcanzarlos, simplemente nos volveremos a encontrar ante la necesidad de nuevas medidas de recorte que, como ya intuimos, no son ilimitadas si queremos mantener la empresa con vida con una adecuada y competitiva oferta.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Mayo 2011

abr 202011
 

En muchas empresas existe la necesidad de incrementar las ventas. Esto las lleva, muchas veces, a planificar acciones para captar nuevos clientes en las zonas donde ya operan o en nuevas zonas. Normalmente esta captación deberá suponer el atraer a clientes de la competencia y esto, dada la situación económica en muchos sectores, a menudo deberá realizarse con un esfuerzo en precio y margen. Evidentemente la competencia de estas empresas no se quedará de brazos cruzados; intentarán recuperar o captar nuevos clientes. La situación que acabo de relatar se está produciendo en muchos sectores, especialmente aquellos que se encuentran maduros. Todos los competidores intentarán diferenciarse para evitar que la batalla se reduzca al arma del precio, pero muchas veces sólo se logra de forma efímera, superficial y, en ocasiones, sin ser realmente valorado por el cliente.

Evidentemente, no puedo desaconsejar realizar acciones de captación de nuevos clientes en el mercado; en muchos casos es necesario para la sostenibilidad o el progreso de la empresa y, lógicamente, eso conducirá a políticas de precios o de promoción atractivas para ellos. Ahora bien, a menudo me doy cuenta que muchas empresas se lanzan a esta aventura sin haber analizado el potencial de los clientes actuales ni las estrategias a desarrollar para mantenerlos. En este escrito quiero hacer hincapié en la necesidad de centrarnos primero en nuestra cartera actual de clientes, para analizar cómo evoluciona, sus necesidades y también para estar atentos ante posibles ataques de la competencia. Por lo tanto, debemos pensar en desarrollar también estrategias de precio y promoción pensando en ellos. De lo contrario, nos puede ocurrir que estemos dispuestos a sacrificar margen para captar nuevos clientes pero no lo hagamos con clientes actuales o sólo lo hagamos de forma reactiva, cuando el cliente haya recibido un mejor precio de la competencia. Si esto se da de esta forma, seguramente estamos empezando a perder el cliente, que empezará a estar más atento a las ofertas que puedan llegarle. Por lo tanto, recordad: si debemos batallar, a por todas, pero no dejemos la retaguardia descubierta a la competencia. Cubrir esta posibilidad debe contar con políticas y estrategias proactivas y no simplemente reactivas. Esto comportará sacrificios.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Abril 2011

mar 202011
 

Hoy en día muchas empresas siguen en busca de la luz al final de túnel: esa luz que indique que se está viendo el final de las problemáticas generadas por el cambio de ciclo económico. En muchos casos esta búsqueda es realizada de una forma pasiva, esperando que llegue como resultado de mejoras significativas en el mercado. Pero después de más de tres años de crisis todo sigue igual en muchos mercados, si no peor. En este editorial me gustaría referirme a aquellas empresas que luchan por generar una luz al final del túnel, en vez de esperar que ésta llegue, a menudo en mercados muy castigados y con situaciones económicas complejas. Los gestores de estas empresas, a veces por una vocación de superación y otras por irremediable sentido de la urgencia, no se conforman con vivir en la oscuridad y buscan de forma activa imaginar la luz y realizar todas las acciones necesarias para conducir a la empresa por la senda que más probablemente le lleve al final del túnel.

A pesar de las dificultades, muchas de estas empresas están consiguiendo crecer y mejorar su rentabilidad. Otras siguen sobreviviendo a pesar de muchas adversidades —que ya es mucho— y siguen redefiniendo su camino en busca de la luz. Debemos entender que el cambio en el ciclo económico nos fuerza a ser incansables en la búsqueda de la luz, tratando de afrontar los problemas, por duros que parezcan, para conseguir que las empresas sigan siendo sostenibles y alcancen nuevos retos en un futuro inmediato. Debemos sentir que realizamos acciones para dominar y superar la situación de la empresa, por dura que sea. Buscad la luz con ahínco, no podemos desfallecer; difícilmente se hará la luz si no actuáis con decisión.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Marzo 2011

feb 202011
 

Hoy en día muchas empresas se encuentran librando una batalla por mantenerse en el mercado. Uno de los aspectos más desafiantes es el de poder proponer una oferta a los clientes que les seduzca para mantenerlos o captarlos. Esta propuesta de valor que realizamos incluirá muchos aspectos: imagen de marca, servicio, calidad, etc. pero sin duda el precio ha incrementado su peso en las decisiones de compra de todos nosotros y, por lo tanto, también de nuestros clientes. Estos días estamos iniciando un nuevo ciclo de seminarios bajo el título: “La batalla entre el precio y el coste: cómo librarla con rentabilidad”. En éste queremos tratar, tanto desde el punto de vista de los costes y las acciones de optimización necesarias como desde la perspectiva de las estrategias de precios, qué tipo de planteamientos debemos realizar en nuestras empresas para asegurar nuestra competitividad sin sacrificar la rentabilidad.

El campo del precio y del coste es una materia donde muchas empresas no disponen de metodologías ni sistemas adecuados para la toma de decisiones en los tiempos actuales. Las acciones que se realizan acostumbran a ser reactivas y basadas en fundamentos anticuados y quizás válidos en épocas de bonanza económica. Esto está comportando una gran pérdida de oportunidades para muchas empresas. Debemos aprender no sólo a gestionar nuestro día a día sino además a entender que debemos controlar nuestra política de costes, directos e indirectos, y establecer políticas de precio proactivas, no sólo basadas en reacciones ante la competencia o ante peticiones de rebaja de nuestros clientes, que optimicen nuestra gestión y nos hagan ganar competitividad. Existe una gran oportunidad de mejorar los resultados de nuestra empresa aplicando decisiones correctas, no sólo recortes de costes, en aspectos relacionados con costes y precios. Debemos saber aprovechar estas oportunidades en un mundo tan competitivo como el actual.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Febrer 2011

dic 152010
 

Leyendo este título no esperéis que os explique alguna nueva teoría o algo que he leído sobre la posibilidad de que los efectos de la crisis desaparezcan en el contexto económico en 2011. No va por ahí el tema del editorial.

El tejido empresarial español se halla especialmente afectado por el efecto de la crisis; sin duda este año 2010 lo hemos acabado de constatar. Las políticas que se han emprendido han sido erráticas y en muchas ocasiones no han hecho más que incrementar la incertidumbre y el desconcierto.

Por todo ello, ya hace tiempo que me propongo no esperar a que este contexto cambie, sino empujar con fuerza en esa dirección. El cambio en el tejido empresarial español sólo podrá producirse desde dentro de las empresas (aunque seguiremos esperando políticas que por lo menos no vayan en contra). Para que ello se produzca debemos cambiar muchas mentalidades y ser proactivos, imaginativos e innovadores. Debemos pensar que por desgracia nuestras empresas y las personas que las forman han vivido en un entorno económico diferente y quizás todavía se encuentran un poco desconcertadas y sin reaccionar. No debemos dejar que pasen los días sin emprender acciones que nos permitan alcanzar un mañana mejor.

No esperemos más. Confiemos en nosotros. Debemos cambiar sin miedo. Salir del día a día. Sorprendernos y dejarnos sorprender. Intentar nuevas cosas de forma proactiva. Iniciemos una nueva dinámica entre todos que nos lleve al cambio de ciclo anhelado.

José María Llauger
Gerente de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Diciembre 2010

nov 152010
 

En las empresas, especialmente cuando existen urgencias economicofinancieras se confunden los problemas y las prioridades. Esta confusión dificulta la introducción de medidas que permitan superar los retos. Por lo tanto, lo primero que deberemos hacer es saber identificar claramente los problemas diseccionándolos hasta convertirlos en núcleos que podemos analizar y atacar con medidas concretas y directas. Ante las dificultades económicas en las empresas se suele confundir la rentabilidad y la financiación. Son parte de un mismo puzzle y piezas que debemos hacer encajar, pero no debemos mirarlas como una misma cuestión.

Una empresa debe asegurar que su negocio sea rentable. Para ello debe saber diferenciar lo que son gastos e ingresos propios de la actividad que lleva a cabo de aquellos que no deberían serlo. Es decir, el ejercicio sería identificar una bolsa de gastos que no serían necesarios para el volumen de negocio actual o, mejor, para aquel nivel de objetivo de actividad al que aspiramos. Estos gastos diferenciados conjuntamente con los financieros y servicios bancarios derivados de la financiación y los retornos de capital o deudas pactadas con entidades financieras o terceros no deben condicionar el análisis de nuestra rentabilidad.

Hasta que no coloquemos la pieza de la rentabilidad de nuestra empresa, es decir, nos convenzamos de que podemos ser rentables con un nivel de actividad alcanzable no podremos poner la pieza de la financiación. Si somos rentables deberemos ver de qué forma podemos atacar la reducción o renegociación de gastos no necesarios, los gastos financieros elevados o las devoluciones de deudas no asumibles. Por lo tanto recordad: debemos colocar la pieza de la rentabilidad antes que la de la financiación para conseguir la sostenibilidad de la empresa. Con sólo una de las dos piezas el puzzle queda incompleto.

José María Llauger
Gerente de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Noviembre 2010

sep 202010
 

Año dos de la nueva era (aquella que se inició con el cambio de ciclo económico). ¿Qué hemos hecho en nuestras empresas desde entonces? ¿Nos seguimos lamentando y poco más? ¿Hemos tomado decisiones importantes? ¿Qué retos o problemas nos quedan por afrontar?

Después de unos días de vacaciones o de bajada de la actividad en las empresas, que se suelen dar durante los meses de verano, tenemos la oportunidad de hacer revisión del estado de nuestras empresas y plantearnos cuáles deben ser aquellas acciones a realizar en los próximos meses. Si conseguimos disponer de una mente suficientemente despejada de problemas y de las urgencias del día a día será el mejor momento para realizar este ejercicio. Yo siempre trato de realizarlo y aconsejo que se haga dejando debidamente anotadas estas reflexiones para poder revisar durante el año hasta qué punto hemos realizado aquello que nos proponíamos. Otro consejo: ordenemos esas acciones y no dejemos pasar mucho tiempo para poner en marcha aquellas de mayor prioridad, cuando perdamos frescura mental y nos vayamos envolviendo en las urgencias del día a día, más difícil será realizar pasos en estas direcciones tan importantes.

En nuestra actividad hemos notado cómo ciertamente muchas empresas están decidiendo realizar deberes importantes. Procurad que no sea demasiado tarde y adelante. Debemos tomar decisiones aún a riesgo de poder equivocarnos; no tomándolas también podemos equivocarnos.

Por lo tanto, no perdamos el tiempo, ¡MANOS A LA OBRA! Cojamos el toro por los cuernos y afrontemos con decisión e ilusión el que probablemente será el tercer año de esta nueva era.

José María Llauger
Gerente de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Septiembre 2010

jun 262010
 

El mundo ha cambiado de forma muy significativa en los últimos años. Los avances tecnológicos, la globalización, la crisis, etc. han obligado a las empresas a enfrentarse a nuevos retos, de gran importancia y urgencia. En verdad, esos retos ya estaban presentes, si bien la dinámica económica y financiera vivida en los últimos años ha provocado que en muchos casos hubieran quedado en segundo plano.

En este nuevo mundo hemos visto cómo los consumidores nos hemos vuelto mucho más sensibles al precio. Indudablemente no obviamos la calidad, el servicio, etc., pero el precio ha ganado puntos en nuestra decisión de compra. ¿No es así en su caso o en el de personas de su alrededor? Si usted ve que las personas se comportan de esta forma, no dude en anticipar que esta presión llegará a su empresa en forma de una demanda de mejor precio por parte de sus clientes. Este factor también se ve favorecido, sin duda, por la sobreoferta que se produce en muchos mercados y que impulsa una guerra de precios en algunos sectores.

En esta situación muchas empresas se ven  obligadas a estudiar cómo pueden incrementar su competitividad, sin duda rebajando sus costes. Éste es un campo en el que muchas empresas nos piden ayuda como consultores especializados.

A menudo, cuando iniciamos este tipo de trabajo debemos analizar los costes actuales de la empresa y es en ese momento cuando podemos empezar a identificar una serie de aspectos que están contemplados por las empresas como gastos pero que no deberían ser considerados como costes imputables a un producto, servicio, cliente, etc. Voy a poner algunos ejemplos: sueldos por encima de coste de mercado, personas que mantenemos en la organización pero que no rinden lo que deberían, estructuras de personal sobredimensionadas, gastos personales de empresarios o familia imputados a la empresa, naves u otros bienes comprados y que en estos momentos están infrautilizados, exceso de capacidad de fábricas, etc. Debemos considerar que si estos gastos los repercutimos sobre nuestros costes y pretendemos a través de ellos poder evaluar si podemos llegar a un precio, que marca el mercado, o evaluar la rentabilidad de trabajar con un cliente, esto nos puede conducir a decisiones equivocadas.

Nuestro primer ejercicio en una empresa es intentar establecer una estructura de costes el máximo de competitiva y para ello debemos identificar todas aquellas ineficiencias o gastos no imputables a la actividad o a la operativa actual. Es entonces cuando mucha gente me pregunta: ¿y cómo los pago si no los cargo sobre los costes? La pregunta no está bien enfocada; el tema debería ser: ¿y cómo hago para que el cliente me los pague? Seguramente no puedo pretender que éste me los pague, en todo caso el cliente aceptará pagarme un precio de mercado competitivo en el que me gane un beneficio (ahora pequeñito dada la situación del mercado), con el que deberé intentar cubrir estos gastos.

Para tratar estos gastos no imputables siempre aconsejamos identificarlos en una cuenta de explotación y agruparlos en un apartado o centro de coste que no afecte el análisis del resultado de la actividad ordinaria. Esto nos debe dar la pauta de si la empresa es competitiva o no. Otro aspecto será decidir si la empresa puede soportar estos gastos o debe tomar decisiones para eliminar o posponer el impacto que le suponen. En ningún caso, podemos permitir que condicionen nuestra estrategia de precios o nos permitan evaluar erróneamente una oportunidad de mercado.

Evitemos que nuestros costes nos engañen, identifiquemos nuestras ineficiencias y no busquemos cómo traspasarlas al cliente; la solución es evitarlas o soportarlas si nuestros resultados lo permiten.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión
21/06/2010

jun 202010
 

Llevo tiempo introduciendo el concepto del DESAPRENDIZAJE en las charlas que tengo el placer de impartir. Me parece un aspecto clave para afrontar los retos que las personas y las empresas vivimos en estos momentos.

Es imprescindible que nos demos cuenta de que el mundo ha cambiado mucho, que nos habíamos acostumbrado a vivir en un entorno social y económico que probablemente no volverá a ser nunca igual. Habíamos visto cómo determinados trabajos y determinados negocios eran llevados a cabo por gente que venía de fuera de nuestro país, gente que a menudo hacía unos sacrificios por unos sueldos que nosotros ya no éramos capaces de  hacer.

Seguimos viendo cómo surgen empresas en países emergentes que triunfan, en diferentes sectores, a nivel mundial. Nosotros, en cambio, seguimos entre discursos de  compasión y de búsqueda de cuál será el nuevo sector en el que el país se tiene que especializar para salir adelante.

Quizás el problema es el modo que tenemos de plantearnos los retos. Nuestra cultura y  el entorno en el que hemos vivido nos han llevado a tener unas creencias, unos valores y, como consecuencia, adoptar un modo de ver las cosas y comportarnos que quizás ya no valen.

El que, de este país, se adapte mejor a este nuevo mundo será el que sea capaz de  DESAPRENDER más de prisa para valorar las cosas de un modo diferente y tomar decisiones diferentes sobre su vida y su empresa.

DA EL PRIMER PASO à IDENTIFICA QUÉ DEBES DESAPRENDER, QUÉ DEBE DESAPRENDDER TU EMPRESA.

José María Llauger
Gerente de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Junio 2010

may 082010
 

Hoy, en las empresas, la negociación es constante. Se negocia con proveedores, clientes, bancos, empleados, etc. Evidentemente los motivos de las negociaciones son muy distintos según la situación de la empresa.

Me quiero referir en estas líneas a la negociación que impera en los momentos de crisis de una empresa. Estas gestiones también implicarán a los actores antes nombrados. Podemos requerir negociar con proveedores para pactar unas condiciones más competitivas o para aplazar un vencimiento; con los clientes para cerrar un pedido, para adecuar sus condicions o para cobrar un importe vencido; con los bancos para conseguir nuevas líneas de financiación o para renegociar el vencimiento de las actuales; y con los empleados para modificar las condiciones de trabajo, incluidas las salariales, o para realizar reorganizaciones o reestructuraciones. Estos son sólo algunos ejemplos de negoaciaciones en una empresa en momentos de crisis.

La persona que debe afrontar estas negociaciones, a menudo el gerente, si cabe apoyado por alguien interno o externo, requiere tener claros una serie de preceptos: cuál es su plan o la razón que justifica su postura, y saber exponerlo con suficiente claridad, transparencia y tranquilidad, sobre todo mental. En el fondo deberá ser capaz de generar confianza en su postura. Esta confianza se puede ver rápidamente truncada si se observa que no están suficiente bien planteados los fundamentos de la negociación, si se duda o no se responde con suficiente prontitud a las dudas planteadas por la otra parte o si se aprecia que el negociador se encuentra superado por el día a día o por las circunstancias y tiene demasiada prisa por cerrar el acuerdo.

Recuerden: es momento de negociar y no cualquiera debería hacerlo ni de cualquier forma. Sepan identificar este proceso como clave para la evolución de su empresa.

José María Llauger
Gerente de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Abril-Mayo 2010

mar 082010
 

Os propongo un experimento muy simple: coged cualquier escrito que tengáis sobre la mesa. Acercad la nariz hasta tocar con ella el papel. Intentad leer. Seguramente seréis incapaces de hacerlo y si lo lográis, será después de mucho esfuerzo y consiguiendo una visión muy local.

¿Es posible que en las empresas pase lo mismo? ¿Quizás se está demasiado cerca del día a día, de los problemas, de los retos? ¿Es posible que esto haga perder oportunidades y pueda dificultar la toma de decisiones?

Sin duda éste es el problema de muchas empresas. Se encuentran ante situaciones muy complicadas y retos importantes, en un día a día lleno de urgencias. Esto dificulta al empresario analizar con suficiente objetividad el problema para plantearse las posibles vías de solución y emprender las acciones más adecuadas.

Indudablemente no siempre vamos a encontrar la solución perfecta ante un problema, pero, sin duda, el hecho de encontrarnos demasiado cerca de él puede dificultar el aproximarnos a esta solución.

Por lo tanto, os aliento a que toméis perspectiva ante los problemas, los retos o las oportunidades (según como queráis llamarlos). Os puedo asegurar que en mi día a día veo muchos de estos problemas en las empresas. Sin duda, si puedo ayudar en algo, es que soy capaz de analizar los problemas y aplicar los criterios desde una perspectiva más alejada y objetiva. Muchas veces eso lleva a plantear soluciones que aquel que se encuentra atrapado por un día a día lleno de problemáticas no contempla.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L
Editorial InfoManagement marzo 2010

feb 212010
 

Inicios de 2010 y esto continúa y para aquellos que tengan centrada la mayoría de su negocio en España, esto continuará por bastante tiempo, con la lógica excepción de ciertos sectores.

Oímos a los políticos y los medios de comunicación hablar de la crisis. A veces nos sorprenden las noticias, casi nunca en positivo. Normalmente se centran en repetirnos el número de empresas que cierran, las personas que han sido despedidas, las consecuencias más trágicas de la crisis para muchos, etc.

En este entorno muchas personas siguen luchando en muchas empresas. Me quiero centrar especialmente en ellas. Soy consciente de que estas personas pueden no ser  el 100% de la plantilla de la empresa. Especialmente en estas épocas, se notan diferentes grados de implicación y de compromiso. Sabemos, los líderes de las empresas, que debemos implicar a todos, pero también somos conscientes de lo difícil que resulta.

Debemos ser conscientes de que la crisis tiene un factor humano especialmente relevante y complicado para los máximos responsables de las empresas y para el resto del personal. Estamos sometidos a mucha presión externa e interna. Estos efectos serán especialmente graves, lógicamente, en aquellas personas que estén verdaderamente implicadas y que deben ser claves para la sostenibilidad de las empresas. En este sentido me permito unos consejos:

  • Centraos en aquellos que están especialmente implicados. Agradeced su implicación. Demostrad este agradecimiento. Comunicaos a menudo con ellos.
  • Respecto a los no implicados. Sabed diferenciar entre aquellos que difícilmente se sumarán al tren y aquellos que pueden implicarse más. Los primeros muchas veces son casos antiguos en la empresa. Que estos casos no os saquen de vuestras casillas; sed conscientes y, si podéis, tomad decisiones. Sobre todo aseguraos de que estos no desmotiven al resto del personal. Centraos en sumar al máximo de personas al tren de la implicación, sin querer que todo el mundo suba.
  • Destacad los datos positivos en la empresa. Los pequeños éxitos que antes hubierais obviado. Quizás el cobrar aquella cantidad, no muy importante, de aquel cliente que se había retrasado considerablemente y que algún empleado ha perseguido con ahínco. Que noten vuestros empleados que apreciáis estos pequeños éxitos del día. Muchas veces estos serán los que forjarán la supervivencia.
  • En los momentos más duros, encontrad un momento para el buen humor. Si puede ser, la risa conjunta con varias personas de vuestro equipo. Lograremos un momento de relajación y un poco más de energía.
  • Cuidaos especialmente vosotros. No sois máquinas perfectas. El estrés es inevitable pero debemos saber controlarlo dentro de unos límites adecuados. No os presionéis más de lo que ya lo hace la situación. Buscad la posibilidad de despejar la cabeza de los problemas de la empresa.

En definitiva, resulta de vital importancia dentro de las empresas no generar un clima de tensión permanente. Por muy mal que lo estemos pasando este clima no ayudará ni a los que deben tomar las decisiones ni a aquellos que deben ejecutarlas. No ignoremos este tema, de ello dependerá que personas claves para el futuro de nuestra empresa rindan a un alto nivel y no se sumerjan en una crisis personal.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión
21/02/2010

feb 202010
 

La fuerza de las empresas se podría valorar de diferentes formas: su cuenta de explotación, sus recursos, el grado de motivación del personal, las perspectivas de futuro, etc.

Es evidente que en el entorno actual mucha de esas fuentes de energía no pasan por su mejor momento. Casi todas debido a que se hallan directamente correlacionadas con la coyuntura económica. Es por este motivo que quizás la fuerza que más debemos cuidar es la fuerza de las personas, su motivación, energía, compromiso, etc.

Obviamente las personas también estamos afectadas por la crisis económica, monetariamente y/o psicológicamente. Ahora bien, debemos también tener la capacidad de seguir ilusionándonos y marcándonos retos incluso en las situaciones más complejas. Sin esta capacidad nuestras fuerzas se consumen y también las de nuestra empresa.

Sepamos evaluar la situación de nuestro personal y potenciar al máximo la fuerza que éste nos debe aportar.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L
Febrero 2010

ene 202010
 

En el primero editorial del año quiero hacer un llamamiento a “MIRAR HACIA DELANTE”, a levantar la vista del día a día y de las urgencias que éste nos impone.

Estamos en momentos muy difíciles para muchas empresas y sectores, quizás los más difíciles en su corta o larga historia. Aún así debemos ser capaces de analizar la situación actual de la empresa y del mercado en la que se encuentra y forzarnos a proyectar los posibles escenarios futuros. Nadie nos asegura que estas proyecciones serán positivas ni fáciles de realizar; ahora bien, un empresario o gerente debe ir un paso por delante siempre intentando buscar un futuro para la empresa o planificando una salida a los problemas de la misma, por muy traumática que sea.

Pienso que tenemos ya suficiente experiencia en esto de la crisis. Ya nos hemos lamentado bastante. En este inicio de año deberemos preguntarnos: ¿Dispongo de un plan para mi empresa sólido y factible? ¿Seré capaz de liderar y ejecutar este plan? Si las respuestas a estas preguntas son “NO”, busque ayuda rápidamente, dentro o fuera de su empresa. Estas preguntas deben resolverse cuanto antes. De lo contrario, el tiempo y las oportunidades perdidas no se recuperarán.

Los empresarios o máximos dirigentes deben asegurar que la empresa se mantiene MIRANDO HACIA DELANTE.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L
Enero 2010

dic 152009
 

Ya hemos llegado a fin de año. Muchas personas siguen buscando lo que se ha conocido popularmente como “brotes verdes”. Algunos consideran cualquier dato económico, mínimamente bueno, como uno de estos brotes. Otros sólo hacen que ver nubarrones que no riegan precisamente esos brotes.

Pero, ¿estamos seguros de que buscamos adecuadamente estos brotes? No es cierto que para encontrar alguna cosa es preciso saber dónde buscarla. Parece que algunos esperan que ese “maná” caiga del cielo y cambie la situación drásticamente o que venga algún político disfrazado de Rey Mago y nos traiga una medida que haga florecer el campo. Quizás pase esto que algunos esperan, no lo sé. En todo caso, sé que habrá que resistir para poderlo ver.

En algunas empresas se empieza a notar como ciertas cosas cambian. Parece que el futuro se ve más verde. ¿Dónde está pasando esto? En aquellas empresas que han tomado decisiones, valientes en muchos casos, para hacer frente a las dificultades. Empresas de diferentes sectores, que se han visto perjudicadas por descensos de ventas, restricción del crédito, impagados, etc., como muchas otras, pero que han decidido tomar cartas en el asunto, marcando un plan para superar las dificultades y ejecutándolo (muchas veces sin los recursos deseados).

En conclusión, a la vista de lo que está pasando en nuestra economía entiendo que debemos pensar en nuestro jardín. Plantar nuestras semillas, regarlas y esperar que surjan estos brotes verdes, a pesar de las dificultades. Es la única forma de obtener un fruto a corto, medio o largo plazo que permita seguir alimentándonos mientras no llegan cambios globales más significativos.

¡¡¡No te quedes cruzado de brazos!!! ¡¡¡Haz crecer tus brotes verdes!!! Revisa si estás haciendo todo lo necesario en tu empresa para que esto pase.

El equipo de AICON os desea a todos unas FELICES FIESTAS y os manda un fuerte abrazo.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L
Diciembre 2009

nov 202009
 

En una empresa siempre es necesario disponer de líderes que sean un ejemplo, que consigan aglutinar el esfuerzo y compromiso y que sepan desarrollar las habilidades del personal para tratar de alcanzar los desafíos que se le plantean.

Si siempre es necesario este tipo de perfiles en la organización, en épocas convulsas, como la actual, este papel es crítico. Empezando por el director general, gerente o empresario, pero, necesariamente, respaldado éste por otras personas, las empresas necesitamos de líderes.

Cuando se deben tomar decisiones de reducción de personal o cambios organizativos importantes es necesario tener en cuenta aquellas personas clave para la empresa, no únicamente desde el punto de vista del puesto que ocupan, sino también por su capacidad de dirigir al personal, motivarlo, aglutinar esfuerzos, etc.

Ante las dificultades creo en un liderazgo que da la cara, que es un ejemplo indiscutible, que sabe comunicar, escuchar, crear confianza y, también, sacar alguna que otra carcajada de un personal a menudo acongojado y metido en un día a día sombrío.

En las pymes el máximo responsable debe saber crear un equipo con estas capacidades, o de lo contrario, puede verse afectado por un sentimiento de soledad y falta de respaldo.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L
Noviembre 2009

oct 202009
 

Puedo contestar de diferentes formas a esta pregunta. La primera, la que habitualmente se está haciendo en el mundo empresarial, nos ofrecería una respuesta como: “No puedo ser optimista debido a la bajada de las ventas, la reducción de los márgenes, la situación de los clientes o consumidores, la restricción del crédito comercial, etc.”

Si os fijáis en las razones que os he enumerado, y en muchas de las que se os pueden ocurrir, surgen fruto de compararlas con situaciones pasadas no muy lejanas en el tiempo. Por ejemplo, cuando afirmamos con respecto a las bajadas de ventas, lo hacemos en comparación con tiempos pretéritos. Un pasado marcado por un ciclo económico que nos había situado en niveles poco coherentes como resultado; en muchos sectores se había inflado la actividad, influyendo en el resto de la economía.

Con esta reflexión quiero resaltar cómo nuestras opiniones, juicios de valor, expectativas, sistemas de gestión y estados de ánimo siguen estando muy influenciados por situaciones del pasado; en muchas ocasiones, tomando como referencia niveles sobredimensionados.

Una segunda respuesta a la pregunta del enunciado es: “Puedo ser optimista en la situación actual siempre que seleccionemos adecuadamente las cosas en las que fijarnos en el pasado, ya que nos puede servir”; descubramos nuevas formas de gestionar, veamos más allá del día a día y de las dificultades que éste nos presenta y tomemos decisiones. Todo esto puede generar un nuevo círculo virtuoso en nuestros sentimientos, en nuestro entorno y, por supuesto, en nuestras empresas. Se nos agota el tiempo para los cambios.

Debemos pensar en la situación: los mercados no serán como anteriormente y eso no tiene porqué ser malo. Todavía deberemos sobrevivir un período con circunstancias similares a las actuales. ¿Qué sentido tiene torturarnos y no aprender a ser optimistas aprendiendo a analizar y gestionar afrontando los retos actuales?

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L
Octubre 2009

sep 202009
 

Espero que las vacaciones os hayan ido muy bien a todos los que las hayáis podido disfrutar. Es importante recargar fuerzas siempre en estos períodos pero sin duda especialmente este año.

Muchos de vosotros os habréis reincorporado y constataréis que no muchas cosas han cambiado. Las noticias siguen hablando de crisis. Nos bombardean con datos; la mayoría negativos, pero alguno positivo también hay. Las sensaciones varían según el sector, pero en general, nadie se atreve a pronunciarse de forma positiva y casi todos dudan sobre qué pasará.

Existe una gran incertidumbre, eso es cierto. Como también es cierto que si dudamos durante mucho tiempo y no tomamos decisiones es posible que la espera nos consuma.

He tenido la experiencia de empresas que han estado muy afectadas por la crisis y han tomado decisiones valientes, sin duda difíciles, algunas arriesgadas. Empezamos a ver cómo algunas de ellas están empezando a notar los resultados positivos de estas decisiones, que muchas veces han tenido que ir siendo revisadas.

La incertidumbre es cierta. Pero también es cierto que debemos ser capaces de gestionar y tomar decisiones en tiempos muy distintos a los anteriores. Ahora no podemos predecir claramente qué va a pasar. Sí podemos planificar acciones para intentar mejorar, controlar el resultado de estas acciones y revisar las decisiones para corregirlas.

Cuando estamos perdidos en medio de un camino podemos esperar que nos vengan a rescatar o empezar a andar, controlando el camino que seguimos y revisar si estamos en la dirección correcta. Desgraciadamente, empezar a andar no garantiza que logremos encontrar el camino, pero me resisto a confiar en que nos vengan a rescatar.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L
Setiembre 2009

dic 172007
 

Muchos empresarios se dirigen a mí estos días para preguntarme si hay crisis y qué va a pasar en el 2008. Entiendo que suponen que mi perspectiva de diferentes sectores me proporciona una mejor visión de la jugada.

Creo que ninguno de estos empresarios esperan que les responda con lo que pueden leer en la sección de economía de tantas revistas o diarios estos días. Sin duda, podríamos hablar de cómo nos dicen que está la macroeconomía y de las previsiones de crecimiento con la incidencia de la parada en el sector de la construcción, etc.

Ahora bien, yo propongo a estos empresarios que miren más a sus sectores, a sus clientes, a sus ofertas y a su empresa. Sin duda, nos encontramos muchos sectores con un elevado nivel de competencia —lo que ha comportado crecimiento o no—, pero en muchos casos con menores cotas de beneficios.

En muchas de estas situaciones observo sectores maduros. Pero lo que más me preocupa es que también encuentro lo que yo denomino EMPRESAS MADURAS; es decir, empresas que creen que lo que les pasa es por CULPA de la situación en el sector o en la macroeconomía y que no saben reaccionar en el momento oportuno para dar un paso al frente y establecer acciones para afrontar la situación. No os digo que sea fácil, pero sí que es indispensable pararse, reflexionar y planificar cómo podemos cambiar el rumbo de nuestras empresas para sobrevivir a medio y largo plazo.

Por lo tanto, me gustaría empezar el año 2008 siendo capaces de reflexionar si nuestra empresa está MADURA y si debemos darle un nuevo impulso.

¡Felices fiestas a todos de parte de todo el equipo humano de AICON!

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
15/12/2007

nov 202007
 

Es posible que en muchos sectores hoy nos encontremos en un cambio de ciclo. Es evidente que nuestro entorno económico se ve envuelto de nubarrones; como siempre, en función del sector, éstos son más negros o incluso el cielo está despejado.

Repasando charlas que he tenido con empresarios y directivos, últimamente veo que muchas empresas están necesitadas de ACCIÓN. El mundo se mueve pero parece que en ocasiones muchas empresas no lo hagan. Me refiero evidentemente a una acción decidida hacia un futuro, porque en todas las empresas sin duda existe acción, pero quizás demasiada acción enfocada únicamente al día a día. Lo que reflexiono es que faltan pasos decididos hacia delante y sobran vueltas entorno a lo mismo.

Sin duda dar un paso adelante presenta dudas, miedos, pues puede suponer salir de lo que es nuestro espacio natural. No es fácil. Muchas veces simplemente asomamos la cabeza y no nos convence lo que vemos, volvemos al día a día; salir de ahí es meternos en un mundo de riesgo, aventuras, retos, etc. Nos gusta más el confort del día a día.

¿Pero el mundo se mueve? ¿Las cosas cambian en nuestros sectores? Parece que sí. Entonces, ¿nos podemos permitir el lujo de no movernos? Evidentemente mi respuesta es no. Os sugiero que hagáis que vuestra empresa se mueva; tirad de ella.

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
20/11/2007

oct 252007
 

Muy buena frase, ¿no creéis? No es mía, lástima; cuelga en el despacho de  Barry Beracha, CEO de Sara Lee Bakery Group. Con esta frase intenta hacer reflexionar a sus subordinados, antes de que entren en su despacho y hagan uso de su tiempo, de si tienen suficientemente analizado el tema que le van a exponer o proponer.

Alguien puede pensar que en la PYME esta frase no es de aplicación porque si tuviéramos que analizar las cosas, perderíamos demasiado tiempo. Pero ¿podéis calcular el tiempo que destináis en reuniones, conversaciones, etc. que acaban sin decisión al considerar que no se tiene la información necesaria para tomarla? Podéis valorar también: ¿cuántas veces no se adoptan decisiones por cuestiones meramente subjetivas que después llevan a fracasos? Creedme, no os digo que pidáis que en vuestra empresa se analice al detalle y con el mejor de los rigores los datos antes de tomar una decisión y que se aprovechen para realizar un bonito trabajo que después deberá ser encuadernado. ¡No! No se trata de eso. Se trata simplemente de que pidáis a las personas que entran en vuestros despachos o reuniones que hayan pensado y analizado brevemente lo que os van a exponer o proponer, que traten de eliminar subjetividad.

En AICON, este mes hemos empezado con un ciclo de conferencias dedicado al Activity Based Costing (ABC) o Costes Basados en Actividades. Este sistema de cálculo de costes está revolucionando las empresas por su capacidad de suministrar información para mejorar la rentabilidad de la empresa y de valor a los clientes. La reflexión en la que se basa el sistema es que lo que origina los costes en las empresas son unas actividades que van orientadas a producir un servicio o producto para unos clientes. En la medida en la que seamos capaces de analizar nuestros costes en base a estas actividades seremos más precisos en imputar costes a clientes, productos, servicios, etc. y esto nos llevará a analizar mejor nuestros procesos, detectar actividades que no añaden valor y tomar decisiones estratégicas sobre productos, clientes, etc.

Animaos a conocer el ABC y el ABM (Activity Based Management). Os sorprenderá cuánto os permitirá objetivar vuestras decisiones y recordad la frase del título.

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
02/10/2007

sep 232007
 

En mi actividad como consultor y conferenciante en diversas organizaciones e instituciones a menudo me encuentro frente a propietarios, gerentes y/o directivos que están interesados en la metodología Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Intergral pero que dudan de que este método sea de aplicación en Pequeñas y Medianas Empresas (PYME). Charlando con ellos puedo deducir que sus dudas vienen motivadas por comentarios, lecturas e incluso opiniones de otros profesionales que muchas veces generan confusión sobre qué es un BSC y qué puede aportar a la empresa.

Una de las cuestiones que creo que genera mucha confusión son los términos o la mala utilización de los mismos. Podríamos definir un BSC de forma muy simple como un método de gestión empresarial que trata de enfocar la actividad diaria de la empresa en la consecución de los objetivos estratégicos. Es decir, BSC o Cuadro de Mando Integral no debe confundirse con Scorecard o con un simple Cuadro de Mando; incluso muchos profesionales de la gestión confunden estos términos.

De la simple definición anterior quiero subrayar que un BSC no es más que un método. Evidentemente existen muchas formas de dirigir empresas, ahora bien, muy pocos empresarios de una PYME podrían describir exactamente su forma de dirigir o su método. Mi experiencia me ha hecho darme cuenta de la importancia de tener un método, pues te ayuda a actuar siguiendo unos pasos, no saltándote nada que deberías haber tenido en cuenta. Por otro lado, también ayuda a que el resto de personas que trabajan contigo confíen en que hay un proceso detrás de la toma de decisiones que guía las acciones que ellos deben realizar y que éstas simplemente no se toman de forma totalmente arbitraria. Por lo tanto, un método nos da seguridad de por qué y cómo debemos hacer las cosas en la empresa.

Un BSC es un método para gestionar o dirigir una empresa; podemos asimilarlo a un manual de instrucciones de cualquier electrodoméstico que tenemos en casa. Por lo tanto, éste nos señala qué pasos tenemos que realizar para dirigir adecuadamente un colectivo de personas que deben unir sus fuerzas para la consecución de los objetivos de una compañía.

Pero un aspecto importante de estas instrucciones que aporta el BSC, en contra de muchos manuales de instrucciones, es que todos los pasos a seguir se rigen por la más absoluta de las lógicas. Es decir, todos seremos capaces de entender por qué se realizan unos pasos. Este aspecto para mí es de suma importancia pues es uno de los elementos que me cautivó de esta metodología.

Precisamente para mí ésta es la razón principal por la que aconsejo a propietarios, gerentes o directivos de PYME aplicar el BSC para dirigir sus empresas o departamentos. ¡Me encantan las cosas de una lógica aplastante porque son fáciles de explicar, entender, recordar y aplicar!

¿Cuál es pues la lógica del BSC? La intento explicar en unos pasos:

1 – VISIÓN. Lo primero que una empresa debería saber es dónde quiere estar al cabo de unos años. Es decir, si nos imaginamos la empresa en unos años, cómo seremos: qué facturaremos, que posición en el mercado, qué oferta, etc.

2 – ESTRATEGIAS. Si sabemos dónde queremos estar como empresa, debemos preguntarnos cómo conseguiremos esa posición. Es decir, qué estrategias básicas tenemos que llevar a cabo para alcanzar esa posición.

3 – FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE). Debemos analizar cada estrategia y preguntarnos cuáles son aquellos factores críticos o clave para que podamos tener éxito al desarrollar esta estrategia.

4 – PERSPECTIVAS. Los FCE que identificamos para cada estrategia se agrupan en 4 perspectivas básicas: Económica/Financiera, Clientes/Mercado, Organización/Procesos y RRHH/Innovación. La lógica de las cuatro perspectivas es que el éxito en la mayoría de las empresas viene señalado por la consecución de unas determinadas cifras económicas. Pero para alcanzar estas cifras debemos conseguir que unos clientes apuesten por nosotros frente a la competencia. Lograremos que los clientes adquieran nuestros productos o servicios en la medida en que nuestros procesos y organización sean competitivos y le presten la calidad que ellos precisan mejor que nuestra competencia. Todo esto lo realizaremos sobre la base de tener un equipo humano adecuado, bien dirigido, motivado, innovador, etc.

5 - INDICADORES. Si hemos identificado una serie de aspectos clave, críticos, para alcanzar nuestras estrategias y, por lo tanto, la visión, por qué no les ponemos un parámetro que nos indique si estamos avanzando adecuadamente. Estos indicadores, o como se acostumbran a llamar en esta metodología, Key Performance Indicators (KPI), deben tener unos objetivos para cada período. Es posible que un indicador no sea suficiente para señalarnos si cumplimos un FCE. Podemos construir un árbol de KPI donde veamos fácilmente, por ejemplo, que para lograr un KPI deberemos controlar 2 indicadores que a la vez vienen explicados por 2 indicadores más.

6 – PLANES DE ACCIONES. Si hemos puesto los KPI con un objetivo para cada período, ¿será esto suficiente?, ¿estaremos gestionando la empresa de una manera diferente? La respuesta es no. Faltará establecer un responsable de cada KPI que lidere el establecimiento de un plan de acciones para alcanzar los objetivos de ese KPI para cada período y que marque en qué momento y quién revisará la consecución de estos objetivos. Este punto es esencial porque de nada sirve fijarse unos objetivos fantásticos que nos deben conducir a unas estrategias estupendas si después, dentro de la empresa, seguimos ejecutando igual y no controlamos y tomamos decisiones correctoras si no vamos por el camino correcto.

¿Existe lógica en los pasos anteriores? Quizás en alguno no me haya querido extender demasiado, pero créanme; la lógica es aplastante en cada punto.

Otra pregunta que nos surge siempre es: ¿pero es muy complicado desarrollar estos puntos? La verdad es que a menudo encontramos empresas que se han llegado a complicar bastante, aunque la verdad es que es muy sencillo, quizá porque se han perdido en el camino y necesitan recuperar la senda adecuada. Mi recomendación es que si queremos ponernos en forma, debemos empezar por conocer nuestra condición física actual y entrenarnos poco a poco. Una empresa no es nada más que un organismo vivo, por lo que podemos empezar por introducir esta metodología como uno sistema muy sencillo que después podremos sofisticar.

Sería demasiado extenso poder dar las recomendaciones oportunas en este artículo para implantar de forma eficiente y fácil el BSC en una PYME. Además, seguramente serían consejos que deberían analizarse según la situación de cada empresa. Lo que quería resaltar en este artículo es la importancia de tener un método y que el BSC puede ser muy válido al ser lógico. Espero que coincidan conmigo en estas conclusiones. 

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
23/09/2007

sep 202007
 

No, no se han confundido. Esto es Infomanagement y, por lo tanto, estas líneas están dedicadas al mundo de la gestión de negocios. Ahora bien, estos días la reflexión con muchos colegas y empresarios ha sido la misma: ¡Empieza el nuevo curso!

Muchos de nosotros coincidimos en que los cursos empresariales se deberían establecer de septiembre a julio, dado que en agosto, al menos en España, la actividad se paraliza en muchos sectores.

¡Qué mejor momento pues para marcarse los objetivos del nuevo curso! Ahora bien, diferenciemos estos objetivos de los económicos, ya que seguramente todos veamos más procedente establecerlos de enero a diciembre.

Propongo establecer objetivos en términos de qué debemos aprender, qué cosas deberían cambiar en nuestra empresa, qué aspectos debemos mejorar, etc. orientados a la forma en la que hacemos las cosas, es decir, la forma en la que gestionamos, dirigimos, actuamos, ejecutamos, etc.

¡Decidid con qué materias vais a cargar la mochila y no os perdáis en el día a día porque en el mundo competitivo, los suspensos se pagan caros y repetir curso es muy costoso!

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
20/09/2007

jul 202007
 

En este último editorial antes del período vacacional os quería hacer reflexionar sobre una oportunidad que para muchas de vuestras empresas será nueva como disciplina, si bien aplicada en algunos casos: EL MARKETING INTERNO.

Tradicionalmente, la amplia disciplina del MARKETING se ha orientado al mercado de la empresa y, por lo tanto, a sus clientes; es decir, aquellos que adquieren algún servicio o producto a la misma. De hecho, hay quien define el Marketing como “conjunto de actividades destinadas a lograr, con beneficio, la satisfacción del consumidor mediante un producto o servicio”.

El otro día tuve la oportunidad de leer un artículo muy interesante que reflexionaba sobre las probabilidades de la empresa de satisfacer adecuadamente al cliente o consumidor si paralelamente no aseguraba la satisfacción de su personal.

Es por este motivo que en los últimos años se está insistiendo en el concepto y disciplina del MARKETING INTERNO. Este concepto se orienta a los clientes internos de la organización: los empleados. Éstos son los elementos básicos de la empresa y de su compromiso, motivación y satisfacción dependerá en buena parte la capacidad competitiva de la empresa y, por lo tanto, la capacidad de obtener beneficios y perdurar en el tiempo.

Por ello os propongo que reviséis hasta qué punto atendéis adecuadamente al cliente interno y, al igual que el cliente externo, buscáis fidelizarlo y obtener el máximo beneficio de él.

Para terminar, simplemente me gustaría desearos unas felices vacaciones, aprovechadlas para recargar baterías y disfrutar. Estaremos de nuevo de vuelta con nuestro Infomanagement a finales de septiembre.

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
20/07/2007

jun 202007
 

El pasado 14 de junio AICON participó en el primer fórum BARC que se celebró en España. Este foro citó a fabricantes de software, expertos y clientes interesados en Business Intelligence.

El Business Intelligence suele definirse como la transformación de datos de la empresa en conocimiento para generar una ventaja competitiva (Gartner Group). A menudo, en las compañías se dispone de muchos datos, pero éstos no constituyen realmente información debido a que no se pueden trabajar ni se estructuran de manera adecuada. Hoy en día, no dejamos de oír que estamos en la sociedad de la información; pero alerta, no hay que confundir información con datos.

En este foro presentamos una conferencia titulada ¿Cómo asegurar la eficiencia en sus procesos empresariales? En ella quisimos explicar cómo dos herramientas como el Balanced Scorecard (BSC) y el Activity Based Costing (ABC) nos pueden ayudar a mejorar la eficiencia, ya que se trata de unos métodos de gestión y análisis orientados a la consecución de los recursos con los menores recursos posibles (económicos, tiempo, etc.).

Finalmente, me gustaría reflexionar con vosotros sobre una de las barreras con la que me encuentro habitualmente en las empresas. Muchas veces se cree que la buena información es aquella que cuesta mucho obtener porque resulta complicada. En cambio, mi experiencia me dice que la mejor información acostumbra a ser muy fácil de conseguir y básica; la tenemos al alcance de la mano. Por tanto, la clave está en saber qué es lo que tenemos que controlar para alcanzar nuestros objetivos empresariales.

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
20/06/2006

may 202007
 

Este mes me gustaría utilizar estas líneas para recomendar un método lógico y de sentido común, pero ya sabéis a veces el sentido común es el menos común de los sentidos.

El método se iniciaría con una planificación. Debo señalar que muchas veces identifico en muchas empresas que existe una falta de establecimiento de objetivos a medio o largo plazo, incluso a corto. En otras ocasiones estos objetivos están marcados; ¿es esto planificación? Para mí no. Los objetivos son muy importantes, pero tanto o más que éstos lo es establecer unos planes de acciones que nos permitan marcar el camino a seguir para conseguirlos. Tendríamos que revisar si más bien no debiéramos considerar un objetivo que se cumple sin un plan de acciones como una extrapolación, pues en muchas ocasiones se consiguen simplemente con la inercia.

Si tenemos unos objetivos con unas acciones planificadas para conseguirlos podemos controlar cuantitavamente y cualitativamente su consecución. Es muy importante poner indicadores a un objetivo y, por qué no, a los hitos más importantes del plan de acciones.

Si controlamos, pero no revisamos los datos de los controles realizados, ¿no carece todo el proceso de sentido? La fase de revisión para mí es clave. ¿Quién acierta a la primera en los planes de acciones que definió, incluso en los objetivos que estableció? Revisar es lo que nos enriquece, pues nos hace aprender en qué hemos acertado y en qué hemos fallado para poder corregir y/o mejorar.

Por lo tanto, debemos tratar de marcar objetivos pero no olvidarnos de que éstos deben ir acompañados de PLANIFICACIÓN, CONTROL y REVISIÓN.

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
20/05/2007

abr 202007
 

En mi posición de liderazgo de AICON y de participación en proyectos de consultoría, no dejo que enfrentarme a las dificultades del cambio. En muchas ocasiones comparto con gerentes o empresarios la necesidad de que en sus empresas cambien algunas cosas. Ahora bien, muchas veces son estas personas las que después se muestran conformistas y son las principales barreras para el cambio. ¿No deberíamos empezar por entender que nosotros como personas también debemos vivir el cambio?

Los empresarios y gerentes debemos entender que parte de nuestra función es difundir el INCONFORMISMO dentro de la organización. Debemos procurar que todos en la empresa miren hacia los lados, vean la rapidez con que el mucho cambia y las oportunidades y amenazas que se nos plantean.

Indudablemente fomentar este INCONFORMISMO y, por lo tanto, promover una voluntad de cambio permanente no es la situación más cómoda. ¿Pero acaso buscamos únicamente comodidad? ¿No deberíamos también buscar ilusión y placer en nuestro trabajo, en nuestra vida y en la de nuestro personal? Pensemos qué puede pasar en nuestra empresa si no existe este sentimiento. No podrá producirse el cambio; en su lugar, habrá inmovilismo, falta de retos, falta de reacción, etc.

Reflexionemos sobre lo anterior y os recomiendo que lo hagáis después de entrar en el enlace que os proponemos ver y escuchar, el discurso de Steve Jobs, CEO de Apple. A alguien le puede parecer que no vale la pena escuchar las palabras de una persona que lidera una empresa muy grande, con mucha capacidad, que seguramente está de vuelta de todo y que es muy fácil decir determinadas cosas desde el éxito conseguido profesionalmente. Os aseguro que después de ver este vídeo sentiréis que habéis aprendido y os sentiréis deferentes. Quizá entonces podréis afrontar el INCONFORMISMO y el CAMBIO de una forma divertida y con una reforzada ilusión.

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
20/05/2007

feb 202007
 

En AICON proseguimos con nuestras conferencias en diferentes organizaciones territoriales. En todas ellas hemos podido detectar el interés que despiertan los temas tratados entre los empresarios. La verdad es que más allá de diferentes sectores, con distinto grado de incidencia de ciertas problemáticas (mercados asiáticos, pérdida de competitividad, etc.), las oportunidades que acabamos discutiendo son, en general, las mismas.

En repetidas ocasiones hemos comentado con diferentes empresarios y directivos la necesidad que tienen las pequeñas y medianas empresas de marcarse unos objetivos a medio plazo e introducir en el día a día de los empleados acciones que vayan orientadas a la consecución de estos resultados. De lo contrario se puede observar que los trabajadores de nuestras empresas trabajan simplemente en el día a día con acciones que a menudo no van debidamente orientadas a construir el futuro.

Realmente este tema es importante. Revisad como trabajáis en la empresa; ¿qué porcentaje de tiempo dedicáis a trabajar en el día a día y qué porcentaje destináis a realizar acciones para conseguir objetivos futuros?

¡Los resultados actuales no garantizan los resultados futuros!

ene 202007
 

Hemos empezado un nuevo año cargados de grandes propósitos y nuevas ilusiones. Os propongo en estas fechas que anotéis estos propósitos para que el día a día no os los haga perder de vista. Este es el primer paso para empezar a planificarlos con unas metas temporales claras.

Asumid que tendréis que sacrificar cosas y seguramente pedir ayuda para emprender estos propósitos; ¡hacedlo! No os defraudéis a vosotros mismos, de lo contrario el año siguiente vuestras fuerzas se verán mermadas.

La satisfacción que os producirá llevar a cabo estas metas seguro que será la mejor de las recompensas. Si estos proyectos son empresariales, vuestro personal y vuestros colaboradores os lo agradecerán y, además, se verán reforzados si se deciden a seguir este mismo proceso.

Tranquilos, el día a día siempre está ahí, poderoso, absorbente, desafiante. Por lo tanto, decíos: ¡mañana todavía estará a ahí!, y proponeos empezar a afrontar hoy una de esas metas que os habéis propuesto.

Que tengáis un BUEN AÑO, lleno de propósitos hechos realidad.

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
20/01/2007

 

dic 172006
 

Toda empresa que ha cosechado un cierto éxito y que, por tanto, ha perdurado en el tiempo se ha visto o se verá involucrada en un proceso de relevo de su máximo responsable.

Este es un proceso especialmente tratado y desarrollado en empresas familiares, que tienen un peso muy importante en nuestro tejido empresarial y en la salud económica de nuestro país.

Quizás es en las empresas familiares en las que este tipo de proceso presenta más complejidades, a menudo derivadas de la propia cultura existente en estas empresas y de la necesidad de conciliar estos relevos con la convivencia de otras personas de la familia en la compañía.

Nuestra experiencia nos ha llevado a observar este tipo de relevos; algunos con éxito, otros con fracaso. De todos estos casos hemos podido concluir que existe un factor crítico para el éxito: EL LIDERAZGO.

A menudo el factor de elección de una persona como relevo del actual máximo responsable se deriva de criterios tales como rango familiar (hijo mayor), antigüedad en la empresa (incluso al escoger un miembro que no sea de la familia para ocupar el cargo), conocimientos del mercado, conocimientos de la empresa, capacidades aptitudinales, etc. Estos factores se emplean tanto en procesos de relevo familiar como profesional.

Ahora bien, de todos los factores debe haber uno que prime por encima de todos los otros. Las empresas deben buscar en el relevo un BUEN LIDERAZGO; es decir, deben identificarlo dentro de la familia u optar por profesionales de la empresa o seleccionados especialmente que aporten este componente.

Las características que, como líder, debe tener una persona que debe convertirse en el nuevo Director General o Gerente de una compañía deben ser:

  1. Capacidad de motivar a un equipo de trabajo para conseguir unos objetivos establecidos.
  2. Automotivación e interés por ejercer un impacto positivo en el equipo humano de la empresa.
  3. Habilidades sociales básicamente enfocadas a aquellos aspectos necesarios para obtener de los demás la respuesta deseada: empatía, saber escuchar, saber comunicar, valentía, autodominio, lealtad, gratitud, entre otros (Antonio Medrano en su libro Magia y misterio del liderazgo amplía las 30 características deseables para un líder).

Por lo tanto, debemos escoger como futuro líder de nuestra empresa a alguien que sea capaz de desarrollar al máximo las capacidades humanas del equipo de trabajo de la empresa, siendo capaz, obviamente, de establecer procesos para identificar necesidades de captar nuevos talentos y después de retenerlos.

Debemos superar viejos estigmas como que quien debe liderar la empresa debe ser aquel que más conozca el mercado o nuestros clientes. Seguramente estas son capacidades que un líder puede obtener. Ahora bien, cuidado con aquella empresa que decida poner su futuro en manos de alguien que no disponga de unos elevados niveles de liderazgo.

Se ha estudiado el hecho de que en un buen líder existen características personales innatas y otras que pueden desarrollarse. Es especialmente interesante que la planificación de procesos de sucesión tenga en cuenta la capacitación de los futuros máximos responsables en métodos y habilidades de líder. Los resultados son espectaculares y motivadores para el propio individuo y para el equipo.

Por lo tanto, si os encontráis ante la necesidad de planificar un proceso de relevo en la Dirección General o Gerencia de vuestra empresa, o incluso en la máxima responsabilidad de un departamento, tened en cuenta el FACTOR LIDERAZGO como factor crítico. En caso de que optéis por realizar el relevo con otra persona de la familia o un profesional que ya esté en la compañía, tratad de valorar objetivamente sus capacidades en este aspecto y establecer acciones para desarrollar ciertas habilidades que reforzarán este factor.

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
17/12/2006

dic 152006
 

Por tercer mes consecutivo os hacemos llegar nuestro medio de comunicación empresarial. Reiteramos nuestra gratitud a todos aquellos que nos seguís enviando mensajes de apoyo y satisfacción.

Como veréis, en este número hemos añadido un nuevo apartado que tiene como objetivo recoger citas de interés para la dirección y gestión de empresas. Esperamos que las conclusiones derivadas de estas citas os puedan hacer reflexionar a vosotros y a vuestro equipo y, por consiguiente, quizás ayudar en algún proceso de cambio o mejora.

Os alentamos también a que aprovechéis estas fechas tan señaladas para compartir con nuestros seres queridos aquellos momentos que muchas veces nos es difícil encontrar durante los meses habituales de trabajo. Que estos momentos nos permitan recargar nuestras energías para un provechoso comienzo de ejercicio.

Finalmente sólo me queda, en nombre de todo el equipo humano de AICON, desearos FELIZ NAVIDAD Y PRÓSPERO AÑO NUEVO.

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.

nov 202006
 

Un aspecto crítico para alcanzar los objetivos empresariales es conseguir involucrar al personal en la consecución de los mismos. Es muy habitual que las empresas definan un nuevo proyecto estratégico o unos nuevos objetivos y que gran parte del personal no esté contribuyendo en la medida y el ritmo necesarios para su consecución. A menudo esto puede provocar frustraciones a nivel de la dirección.

Es por ello que resulta clave contemplar una serie de requisitos necesarios para involucrar a todo el personal en este tipo de proyectos de empresa que describo a continuación en forma de puntos:

1 – DEBE ENTENDERSE LA NECESIDAD.

Resulta esencial que el personal entienda la necesidad –el PORQUÉ– de llevar a cabo un proyecto o de alcanzar unos determinados objetivos de empresa. Muy a menudo caemos en el error de comunicar unos objetivos o un nuevo proyecto, que exigirá su contribución, incluso cambios profundos en la empresa y en la forma de llevar a cabo sus tareas, sin habernos detenido y hacerles participes de los motivos que han motivado a la Dirección a establecer o plantearse estos proyectos.

2 – QUE PARTICIPEN EN LA DEFINICIÓN DEL PROYECTO.

En la medida que sea posible se debe dejar la posibilidad de que el mayor número de personas participe en la definición del proyecto. En muchos de estos procesos la Dirección ha avanzado en esta definición, pero es muy importante dejar espacio para que las personas de la organización, que deberán contribuir a alcanzar los logros del proyecto, puedan aportar en la definición del mismo. Al menos deben sentir que la Dirección desea tener en cuenta su opinión.

3 – QUE IDENTIFIQUEN CLARAMENTE CÓMO PUEDEN CONTRIBUIR DESDE SU POSICIÓN.

Es fundamental establecer un proceso para que el personal pueda identificar en qué medida pueden contribuir a los objetivos del proyecto, incluso estableciéndose unos objetivos consecuentes a nivel del departamento, de la sección o incluso de la persona. Es decir, objetivos más cercanos a ellos. De esta forma, cada persona o equipo debe proponernos las acciones que llevará a cabo para alcanzar los objetivos. Estaremos realizando un verdadero despliegue táctico que permitirá que cada persona reflexione sobre qué acciones debe emprender para alcanzar estos objetivos propios de su persona o área.

4 – QUE RECIBAN INFORMACIÓN PERIÓDICA DE CÓMO SE EVOLUCIONA.

Es muy importante que el equipo reciba información periódica de cómo se está evolucionando en la consecución de los objetivos del proyecto y, especialmente, en aquellos en los cuales cada persona haya identificado que puede contribuir directamente.

5 – QUE PARTICIPEN EN LA REVISIÓN DE ACCIONES LLEVADAS A CABO.

Si las personas son capaces de conocer cómo se está evolucionando en la consecución de los objetivos debemos marcar una periodicidad y un espacio para que puedan revisarse las acciones llevadas a cabo e introducir variaciones en las mismas para mejorar con el desempeño.

6 – QUE OBTENGAN PREMIOS EN FUNCIÓN DE LA EVOLUCIÓN DEL PROYECTO.

Finalmente es aconsejable que en la medida que se vayan consiguiendo los objetivos individuales o globales se establezcan unos premios que refuercen el proceso. Indudablemente, cuando hablamos de premios debemos pensar en la recompensa económica pero nunca debemos olvidar el premio de un reconocimiento explícito.

Es importante que reflexionemos sobre estos puntos cuando debamos afrontar procesos de cambio, proyectos estratégicos o, simplemente, proyectos a más pequeña escala que requieran de la participación de un equipo de personas.

Os puede parecer que contemplar estos puntos en algunos casos puede suponer una ralentización del propio proyecto, pero la verdad es que se produce justo el efecto contrario, pues LA UNIÓN HACE LA FUERZA.

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
20/11/2006