» El Jefe
abr 202012
 

Los aspectos relacionados con el liderazgo llevan estando de moda en el mundo del management desde hace mucho tiempo. Habitualmente se revisan cuáles deben ser las características que debe poseer o desarrollar un buen líder, cómo se debe liderar el cambio, gestionar grupos de personas, etc.

A menudo parece que se considera que el líder debe ser aquella súper persona necesaria en cualquier organización que sabrá guiar sus designios y superar las adversidades contra viento y marea. Obviamente, muchas veces en una organización, confluyen diferentes líderes, aunque sea en diferentes áreas o a diferentes niveles.

Desgraciadamente debo anunciaros que en vuestro camino por desarrollar vuestras capacidades de líderes no dejaréis de ser seres humanos, con días buenos y malos, teniendo que hacer frente a miedos, dificultades y situaciones difíciles de gestionar.

Esto me lleva a ensalzar una de las cualidades más importantes para un líder: su capacidad para superar el desaliento, para vencer las dificultades, muchas veces sin sentirse suficientemente acompañado por aquellos que considera deberían estar a su lado, especialmente en momentos difíciles.

Creo que éste es un gran reto al que se enfrenta un líder y, que a menudo, como le pasa a cualquier persona, le es difícil de superar solo. Es indudable que la soledad ante las dificultades es especialmente pesada y que, muchas veces, un problema compartido deja de ser de la misma magnitud.

Por todo ello, animo a todo el mundo a reconocer los papeles de los líderes de las empresas, sin olvidarnos de que son personas. Y a estos les animo a que hagan todo lo posible por no sentirse solos ante las dificultades; deberán buscar soporte interno o externo, porque no son súper personas.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Abril 2012

nov 222007
 

Unas notas en una agenda antigua me recordaron una etapa de mi vida laboral en la que el deporte del tiro al pichón (crítica cruel a los jefes) se practicaba con asiduidad en las tertulias con los compañeros de trabajo. Era una distracción como otra, sucedánea de hablar de fútbol, considerado en aquel entorno un tema menos culto (?~!). Todo el mundo criticaba a los jefes, como en todas partes, pero algunos lo hacíamos sistemáticamente y hasta con método.

Lo del método porque, siendo a su vez jefecillos algunos de nosotros, intentábamos descubrir las claves de la eficacia o ineficacia de nuestros criticados, que entonces adquirían ya la categoría de observados y objeto de estudio, y así los criticadores ya no nos sentíamos tan miserables. También es verdad que secretamente pretendíamos aprender de los aciertos y errores de otros, siempre más obvios y “objetivables”, para después podernos aplicar el cuento.

Con el tiempo, el patrón de rasgos para encasillar a los jefes fue concretándose y sobre todo simplificándose. La simplicidad era una necesidad por varios motivos:

  1. las tertulias de café en las que se practicaba el deporte de la crítica no permitían esquemas elaborados;
  2. no teníamos la preparación para elaborar una teoría que resistiera un análisis riguroso;
  3. no pretendíamos nada más que tener un esquema en el que entendernos nosotros mismos.

Sin contárselo a nadie (no me hubiera atrevido), empecé a escribir una especie de esquema, a darle nombres a los rasgos característicos de los jefes observados, sistematizándolos y ordenándolos por categorías. Con el tiempo, ya al margen de las sesiones de “crítica” mencionadas, el entramado evolucionó, unos temas se borraron, otros se refundieron o reordenaron, derivando el esquema inicial en un sistema simple, que se expone a continuación, por si a alguien le inspira algo útil, aunque sea desde la discrepancia más absoluta.

Digamos de entrada qué entendemos por jefe, en el contexto de este artículo: alguien que tiene personas a su cargo, sin el concurso de los cuales poca cosa puede conseguir en su área. Por tanto, no estamos hablando de líderes, aunque los jefes también pueden serlo. Así que no hablamos de liderazgo, sino más propiamente de management, por utilizar el término inglés que me parece más adecuado a lo que se quiere transmitir. De forma que a partir de ahora se pondrá manager en lugar de jefe, jefecillo, director o lo que sea; el nivel no es determinante.

El principal rasgo que caracteriza la esencia de un manager es la capacidad de obtener resultados a través de otros (de las personas que colaboran con él, normalmente sus subordinados). No entramos aquí en qué estilo de liderazgo emplea nuestro manager. No es que no sea importante, simplemente no es el objeto de este artículo.

El que se alcancen resultados útiles a través de otros (se sea eficaz como manager), no prejuzga que nuestros subordinados nos quieran, nos aprecien, estén motivados o descontentos. Con todo lo importante que esto pueda ser. No hagamos por tanto juicios de valor y quedémonos con lo práctico y tangible: resultados a través de otros, “hacer hacer”, “have the things done” o como cada cual quiera llamarlo. O sea, que ningún manager eficaz queda excluido de la condición de tal por el cómo lo haga.

Otro rasgo de un buen manager es la de entenderse y manejarse eficazmente con la información, como base para la acción. Es ésta una característica transversal al resto de principios, modos y maneras con que se persiguen los objetivos. No todos los managers lo llevan bien en este punto, incluso algunos que son eficaces. El mayor o menor dominio, incluso la ausencia casi total de esta habilidad, no implica la negación de ser manager, si conseguimos resultados a través de otros.

Extendámonos un poco. Por manejarse bien con la información queremos decir tres cosas que van ligadas de alguna forma:

  1. Ir a las fuentes de la información, desconfiando de interpretaciones o asunciones que se nos suministren ya hechas;
  2. Comprobar que la información responde a la realidad;
  3. Hacer seguimiento a las cosas de las que estamos informados y a las acciones que han sido decididas o planificadas.

El último rasgo de un buen manager se da en aquellos casos en que trabajar a las órdenes de alguien implica ir al unísono para conseguir unos objetivos que creemos propios, cuando parece que no se nos dirige pero se sabe a dónde se va, cuando el nivel de autoexigencia común sube, estando claro que no se va a desistir de alcanzar el objetivo señalado, aunque se empleen maneras educadas. En fin, que estamos en presencia de un manager que ayuda a que lo hagamos de la mejor manera posible sin que nos sintamos coaccionados.

Esta manera de ejercer de manager, que podríamos relacionar con estilos de dirección de los “bonitos” (participativo, coaching, etc.) es un rasgo más común de lo que parece. Pero lo que ya no es tan común, y que caracteriza a los managers excepcionales, es la combinación de esta manera de hacer con el principio que hemos enunciado en primer lugar: el de obtener resultados a través de otros. Pues en este mundo traidor hay que estar preparado para todas las eventualidades: no todos los empleados serán motivables o no siempre tendremos el tiempo para esperar que se convenzan de seguir sutiles indicaciones de rumbo, etc. Como manager no se puede dimitir nunca de conseguir los resultados.

Como la materia prima para nuestras críticas y observaciones fue relativamente abundante (había muchos jefes), la estadística ayudó a que acabaran apareciendo algunos de estos casos excepcionales, donde se evidenciaba que el arte de ejercer de manager puede llegar a cotas admirables. Los casos observados fueron pocos, pero cualitativamente muy importantes.

Finalmente nos queda formular el enunciado de lo que en el título llamamos Sistema HOI. Consiste en tres principios, ligados a los tres rasgos que se han descrito anteriormente. A cada principio se le asignó una frase de síntesis o slogan. Estas frases se formularon inicialmente en inglés, simplemente porque el entorno original de nuestras críticas y observaciones era de origen americano y así se quedaron. No recuerdo bien si estas frases son fruto de lecturas, adaptaciones o alguna combinación de ambas con lo que se quería expresar.

El Sistema HOI:

  1. Help Deliver the Best (HDB): Ayuda (a los otros) a entregar lo mejor de sí mismos. Por “otros” entendemos en primer lugar a los que nos reportan, pero los buenos managers no se quedan ahí, ayudan también a los de su propio nivel y a los de encima a hacerlo lo mejor posible. Estamos hablando del rasgo del que hemos tratado en último lugar, el que distingue a los excepcionales cuando se acompaña de los otros dos. Pero lo enunciamos en primer término, pues idealmente debe constituir nuestra primera línea de actuación.
  2. Obtain the Best From Others (OBFO): Obtén lo mejor de los otros. Cuando el principio HDB falla, por el motivo que sea, debe entrar automáticamente en acción. Conseguir los resultados es inexcusable; es el rasgo que hemos descrito en primer lugar, lo que constituye la esencia del manager. Idealmente debe constituir la segunda línea de acción, activándose sólo cuando HDB falla.
  3. Info Check, Follow-Up (ICFU): Comprueba la información, haz seguimiento. Constituye un rasgo metodológico transversal, que debe ayudarnos a no perder el rumbo. Hay que tomar las acciones basándonos en información contrastada, de cuya autenticidad no podamos dudar, no sólo porque nos hayan contado que “dice que…”. Comprobándolo por uno mismo se ahorra trabajo y disgustos. A las acciones decididas, hay que hacerles seguimiento. Sólo porque ya estén claras, incluso escritas, no van a materializarse.

El orden relativo en que aparezcan los dos primeros principios se considera importante porque implica dar preferencia a una línea de actuación sobre otra. Intercambiarlos implicaría hablar de otro sistema, no del HOI. En cambio el tercero, ICFU, siendo un principio transversal, puede estar en cualquier posición; depende de la inclinación de cada uno, de lo que se quiera resaltar o de lo que andemos más necesitados en un determinado momento.

Finalmente se puede objetar que este sistema con sólo tres principios es demasiado simplista, pues hay efectivamente muchas subdivisiones y matices posibles. Nada que decir, salvo que personalmente recorrí el camino en sentido inverso a fin de tener pocos principios, pero que fueran manejables en el mundo real.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
22/11/2007

mar 232007
 

Hace un par de meses, hablando de los dilemas a los que se enfrenta “el que tira del carro”, o sea el jefe, dejamos algunos cabos sueltos, o muy sueltos, debido a la brevedad obligada del artículo, aparte de las limitaciones propias del que suscribe.

Hoy, de alguna manera entraremos en una de las puertas que entonces parecieron abrirse, y hablaremos un poco de cómo se supone que debe ser el jefe para que no estén realmente solos en la tarea.

Hay muchos estudios sobre los distintos estilos de dirección o liderazgo y sobre los motivos que impulsan a los jefes que los representan.

Una forma muy aceptada define seis estilos de dirección, que recordaremos brevemente con sus principales características:

  • Directivo: Implica mando, control y frecuentemente coerción. Es cuando se le dice a la gente lo que tiene que hacer y las consecuencias si no se hace. Puede ser muy apropiado en momentos de crisis.
  • Visionario: Define con autoridad y claridad los objetivos y estrategias. Muy efectivo para motivar equipos preparados a largo plazo, si proviene de una persona con ascendiente sobre el resto.
  • Afiliativo: Enfatiza la importancia de las necesidades humanas y emocionales del grupo, tendiendo a evitar conflictos. Puede ser efectivo en combinación con otros estilos. Usado solo sería inoperante.
  • Participativo: Subraya la toma de decisiones en común. A considerar cuando no se está investido de toda la autoridad o ascendiente para mover las cosas por otros medios.
  • Marcador de ritmo: Típicamente ejercido por personas que dominan muy bien la técnica que sus subordinados tienen que aplicar; digamos que “dirigen con el ejemplo”. Intuitivamente considerado el mejor por aquellas personas que consideran que el jefe es y debe ser el que más sabe del trabajo. Muy efectivo en plan inmediato, pero descorazonador a largo plazo.
  • Entrenador (coach): Es aquel que dedica tiempo a guiar a los de su equipo, desarrollando capacidades, subrayando lo correcto e incluso permitiendo un espacio para el error, para aprender. Muy efectivo a largo plazo, si la situación no es de alto voltaje y nos podemos permitir hacer labor de “zapa”.

Qué bonito sería el mundo si fuera simple… La verdad es que los buenos jefes no desdeñan ninguno de los estilos mencionados, pues todos tienen su momento de aplicación.

Lógicamente diremos que cada jefe sigue “sus valores por defecto” o el estilo que mejor refleja su personalidad, que por suerte no se corta con un cuchillo y muchas veces es una mezcla inteligente de todos ellos.

Lo importante es que tengamos en cuenta que hay distintas maneras de llevar las cosas, ninguna despreciable en sí misma, de las que nos puede convenir echar mano en un momento dado.

Dicho lo cual debemos hacer algunas puntualizaciones.

En primer lugar, no estamos en la organización para que se sigan nuestros dictados ni para realizarnos como jefes, ni tan si quiera para satisfacer al personal.

El jefe está allí para lograr que la empresa sea efectiva. Y, yendo al tema que hoy nos ocupa, debe emplear el estilo de dirección que en cada momento mejor logre la efectividad de la organización, sin dejar de tomar decisiones en plan autoritario si la premura de las circunstancias lo exige, pero sin perder de vista el efecto de nuestro estilo de dirección a largo plazo.

De hecho, en los estudios publicados al respecto se hace énfasis en que los buenos jefes utilizan todos los estilos, según convenga.

La segunda precisión que habría que hacer es que, teniendo en cuenta el párrafo anterior, sí que hay formas más efectivas que otras de lograr resultados a largo plazo.

Esto se tendría que matizar además según del tipo de organización donde se está, sobre todo en función de lo “preparado” que sea el personal que hay que dirigir. Pero aquí haremos abstracción de este punto.

Esta segunda precisión deriva un poco de la interacción de lo que motiva al jefe con los estilos de dirección y el impacto de todo ello en los empleados que queremos que nos ayuden a “tirar del carro”, tema con abundante bibliografía. Para simplificar podríamos dejar en tres las motivaciones que acostumbran a motivar a los distintos tipos de jefe:

  • Consecución de resultados
  • Afiliación (quienes tienen gusto por las relaciones humanas y el estilo 3)
  • Poder, en sus dos vertientes:
    1. Personalista (aparecer como fuerte haciendo sentir débiles a los demás)
    2. Socializado (ayudar a los demás a que se sientan fuertes y capaces)

Hay combinaciones de estilos y motivaciones que, en general, no ayudan a que las cosas vayan bien a largo plazo si se usan sistemáticamente.

Así, por algún extraño motivo, cuando nos dirige alguien a quien sólo importa conseguir resultados, siempre se muestra autoritario (estilo 1) o siempre nos demuestra que él lo hubiera hecho mejor (estilo 5), al final los empleados válidos desconectan o simplemente se van.

Como ocurrió el día que hablábamos del “que tira del carro”, se nos abren más caminos. Continuaremos en otra ocasión, pues es importante reflexionar en la labor del que está al frente.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
23/03/2007