jul 232012
 

Habitualmente nos referimos al “Plan B” como un plan secundario o alternativo en caso de que el plan principal falle.

Obviamente, la propia definición implica la necesidad de que exista un plan principal previo para poder articular el denominado B. Pero precisamente en muchos casos este plan principal no está formulado, a veces se intuye, pero carece de precisión.

En nuestros días es de vital importancia no dejarse llevar únicamente por el día a día. Es una de nuestras mayores obsesiones. Si caemos en esto nos sentiremos desorientados y puede que desmotivados, no siendo conscientes de que quizás podríamos hacer algo más o diferente para conseguir labrar un futuro más en la línea de lo que deseamos o, simplemente, de lo que nuestra empresa necesita para ser sostenible.

Planes puede haber de muchos tipos: Planes Estratégicos, Planes de Viabilidad, Planes Financieros, Planes Comerciales, etc. En muchos casos, emanantes del primero.  A menudo, estos planes llevan el estigma de imaginarlos un amasijo de palabras o números dentro de un espacio denso que configura algo difícil y pesado de leer o analizar. No tiene por qué ser así; al contrario, debe ser algo sintético, fácil de digerir y que propicie la lectura.

Si tenemos ese plan principal hay que evaluar el nivel de criticidad de posibles desviaciones o incumplimientos. Como mínimo, si el riesgo en caso de incumplimiento es alto, siempre recomiendo el poder definir un Plan B. La mera creación de este escenario puede alimentar el Plan principal o nos puede hacer explorar vías alternativas. También nos permitirá evaluar alternativas, aunque no sean deseadas, y poder analizar las implicaciones. Quizás eso nos dé claridad y tranquilidad. Sin duda en estos casos no será una pérdida de tiempo.

 José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Julio 2012

jun 272012
 

Resulta de vital importancia gestionar a qué dedicamos nuestro tiempo; todo el mundo debería utilizar el método que le sea más efectivo y con el que se sienta más confortable. No debería ser el “día a día” aquello que nos marque principalmente nuestra actividad.

Esta norma debe ser de aplicación en la mayoría de posiciones de una organización, pero es indispensable y prioritaria a nivel de la alta dirección y de las posiciones de responsabilidad. Si estas personas, de las que se espera que lideren impulsando hacia la consecución de los objetivos a corto, medio y largo, destinan un tiempo insuficiente a aquellos aspectos importantes que una empresa debe plantearse de forma estratégica para afrontar con éxito el presente y el futuro, la empresa difícilmente avanzará o lo hará a un ritmo bajo. Recordad lo que decía Jack Welch: “Cuando el ritmo de cambio dentro de la empresa es superado por el de fuera, el final está cerca”.

Por lo tanto, deberíamos tratar de tener en cuenta los siguientes aspectos:

  • Planificar, controlar y revisar los objetivos a corto, medio y largo plazo de la empresa. Debería realizarse mediante un ejercicio que permita revisar cuáles deben ser las líneas y acciones que deben acometerse para alcanzar la visión.
  • Priorizar estas acciones y distribuirlas entre responsables de la empresa.
  • Los responsables deberán introducir en su agenda, en su día a día, la realización de estas acciones con los timings que se han definido. Además, estas acciones deberán integrarse otras tareas operativas también importantes o urgentes.
  • Periódicamente se deben realizar revisiones del avance de las acciones, de la consecución de los objetivos y de las prioridades. El responsable de cada acción deberá alertar de las dificultades de avanzar en sus acciones y realizar o proponer medidas para poder destinar el tiempo necesario.

A menudo puede ayudarnos a decidir sobre la aplicación de nuestro tiempo la clasificación de tareas entre importantes y urgentes. De esta forma:

  • Nuestra primera prioridad debe ser aplicarnos en aquellas tareas importantes y urgentes.
  • Deberemos emplear tiempo en nuestras tareas importantes no urgentes para que no se conviertan en urgentes.
  • Consideraremos si debemos realizar o delegar tareas no importantes urgentes o no.

Es muy importante en la determinación de objetivos que deberán impulsar las acciones necesarias para su consecución:

  • Dimensionar adecuadamente los objetivos y las acciones que podemos acometer.
  • Implicar y responsabilizar a otras personas en parte de estos objetivos y acciones.
  • Decidir en qué no vamos a poder destinar tiempo o quizás no es rentable para la empresa que sigamos destinando tiempo a ello. En estos casos, asumir qué es necesario delegar o renunciar al grado de supervisión o incluso de excelencia en la ejecución que desearíamos.

Sin duda, en todos estos ejercicios lo importante es decidir, no dejarse llevar, con determinación, asumiendo que no todo es posible, pero que si no disponemos nuestro tiempo de forma óptima difícilmente alcanzaremos los objetivos necesarios para el sostenimiento y crecimiento de la empresa.

Muchas veces la principal dificultad para los máximos gestores de una compañía es superar los anclajes del pasado que le impiden avanzar para conseguir los objetivos futuros. Sin duda, si se sienten como presos que deben arrastrar un gran peso difícilmente avanzarán al ritmo adecuado. Hoy en día, en muchas empresas encontramos cómo estos pesos provienen de cuestiones del pasado no adecuadamente o completamente resueltas. Esto implica que reiteradamente debamos volver la vista atrás con respecto a temas que no  acabamos de superar y que lastran el avance de nuestra empresa, consumiendo a la vez nuestras fuerzas como personas.

Por ello, siempre aconsejo que al realizar una profunda revisión de la situación de la empresa y planificar su futuro, detectemos y prioricemos aquellos aspectos o acciones que deben ser resueltas o gestionadas antes de empezar a construir, aunque ello conlleve enfrentarnos de forma dolorosa a retos y problemáticas que no sean de nuestro agrado. Debemos evitar que aspectos importantes del pasado, no debidamente resueltos, nos afecten en la implementación de acciones importantes para el futuro.

Indudablemente, muchas veces no seremos capaces de solucionar de forma definitiva problemas del pasado que nos condicionan. Ahora bien, como mínimo debemos tomar decisiones sobre estas incidencias y controlar el tiempo que vamos a dedicarle.

A partir de aquí, nuestro negocio nos exige que nos focalicemos a gestionar desde el presente, realizando acciones importantes, para construir un adecuado futuro.

Finalmente, simplemente recordaros otra cita de Jack Wesch: “Cambia antes de que debas hacerlo”.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/06/2012

Imagen bajo licencia: Fotolia

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¿Gestionamos el pasado o el futuro? por Josep Maria Llauger se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribución-CompartirIgual 3.0 Unported.
Basada en una obra en http://www.aicon.es.

ene 112012
 

Marketing online o mercadotecnia en Internet es un conjunto de acciones de mercadeo y comunicación que se desarrollan, interactúan y se ejecutan en Internet”.

Actualmente la prospección de nuevos mercados, la comunicación, interactuar digitalmente con los clientes y potenciales clientes, los catálogos en Internet, disponer de una tienda de venta online, participar en las redes sociales, divulgar vídeos de presentación del producto o servicio, el e-mail-marketing, etc., son herramientas imprescindibles para el mercadeo y la comunicación en la empresa competitiva.

Hoy disponemos de más información de la que podemos procesar; sólo basta buscar en Google el nombre de cualquier empresa para que en unos segundos tengamos un informe completo con el que poder comparar y conocer las opiniones de otros consumidores, los precios, etc. El mercado ha cambiado la forma de relacionarnos en la oferta y la demanda como veníamos haciendo hasta ahora. La información está alcance de todo el mundo y cada día esta información tiene que ser mejor, más accesible y más transparente para ganar la confianza del nuevo consumidor. No estar adecuadamente en este mercado es no existir en la red y, para estar, requiere tener unos objetivos muy claros con una estrategia adecuada para subsistir en un mercado tan rápido y competitivo, donde se requiere estar comunicado e interactuando con los clientes y potenciales clientes constantemente, a una velocidad de vértigo.

En este artículo resumo las diferentes fases del desarrollo de un plan de marketing online para la empresa para tener una buena base donde poder mejorar y optimizar el canal, mediante estrategias y datos donde medir las campañas y acciones realizadas. Ésta es la clave que nos permitirá subsistir con éxito a corto, medio y largo plazo.

Fases de desarrollo del proyecto: 

  • Definición de los objetivos del plan: Para empezar tenemos que dar respuesta clara de los objetivos que pretendemos llegar a corto, medio y largo plazo del nuevo canal en Internet (venta de productos o servicios, posicionamiento de marca, captación de clientes potenciales, etc.).
  • Definición del target del producto o servicio: Es imprescindible conocer en profundidad el target al que van dirigidos los productos y servicios que pretendemos promocionar o vender.
  • Análisis del mercado y la competencia en Internet: Para desarrollar la estrategia a seguir, tenemos que analizar el mercado al que queremos dirigirnos en Internet, conociendo la competencia existente, para determinar las ventajas y dificultades que nos vamos a encontrar.
  • Definición de la estrategia online: Una vez recabada y analizada toda la información anterior descrita, es el momento de plantearnos desarrollar una estrategia online, acorde con la estrategia offline de la propia empresa.
  • Desarrollo del sitio Web: Para diseñar un sitio Web de alto rendimiento en marketing online, necesitamos que sea usable (amigable para el usuario), que se pueda indexar (amigable para los buscadores), que sea sociable (integrada en los “social media”); con una arquitectura Web centrada en el cliente, no en el producto o servicio.
  • Analítica del sitio Web: Para la mejora y optimización constante de todo el sitio Web y la estrategia online, es imprescindible montar sistemas de medición para controlar todas las acciones realizadas y todo el tráfico que generan. Diferentes herramientas, como Google Analytics, nos permite tener estos datos al momento, totalmente fiables.
  • Optimización o construcción de la base de datos (CRM) para la gestión de leads: Disponer de una base de datos de clientes y posibles clientes, actualizada y segmentada correctamente, es oro puro para cualquier empresa, siempre que se realice un seguimiento y gestión de los leads para llegar a producir ventas online u offline. Es una de las principales claves del éxito comercial de todas las campañas de marketing que pretendamos realizar.
  • Plan para atraer tráfico al sitio Web: Campañas y acciones Push, Pully promoción, trabajando para corto, medio y largo plazo.

Planificación de acciones y campañas

Estrategias Push (Empuje) Pull (Atracción) Promoción
Corto plazo - E-mail marketing- Móvil marketing- Vídeos promoción- Captación de leads- Cualificación de leads - SEM (AdWords)- Publicidad online- Publicidad offline- Seminarios temáticos - Twitter- Facebook- Google+- YouTube- LinkedIn
Medio plazo - Newsletter- Afiliación a redes de contenidos.- Afiliación a portales verticales. - Marketing de contenidos- Link building- Comparadores de producto o servicio. - Blog- Medios sociales
Largo plazo - Consolidación de la base de datos.- Consolidación del Newsletter - SEO (Posicionamiento natural en los buscadores)
  • Plan para convertir tráfico y fidelizar: Las conclusiones que saquemos en períodos de tiempo determinado, del análisis, la observación y la medición metódica de todo lo que ocurre en el sitio Web y las redes sociales que participemos, nos darán el camino correcto para mejorar y optimizar de manera continua nuestra estrategia en Internet.

Para el éxito del plan, a parte de tener claros los objetivos que perseguimos, el target y el nicho de mercado en el que pretendemos interactuar; es clave la analítica Web del plan y por supuesto la consolidación de la base de datos y su segmentación, que es lo que nos permitirá realizar campañas de marketing con resultados satisfactorios.

Jordi Carrió Jamilà
Resp. marketing y comunicación
Aicon Consultores de Gestión, S.L.
08/01/2012

jul 202009
 

La situación que se vive en estos días en muchas empresas hace que se gestione esperando una reacción del mercado que provoque un cambio importante en la demanda o en las ventas. Muchos no se atreven a tomar decisiones de futuro. La razón que aducen es que con esta incertidumbre quién se arriesga. Eso reprime los cambios en aspectos que podrían llevar a mejorar en el mercado o internamente.

Como se comenta en un artículo, la incertidumbre se produce por la falta de control de parámetros que nos afectan. Anteriormente tampoco teníamos controlados muchos de estos parámetros, pero sabíamos que, más o menos, se moverían en unas tendencias. Ahora todo esto ha cambiado. Por ello, nosotros también debemos cambiar en nuestra forma de gestionar los retos y las problemáticas.

¿En septiembre qué? Pienso que en septiembre todo puede ir a mejor si aprendemos a gestionar en estas nuevas circunstancias y decidimos actuar proactivamente ante esta situación no controlada del entorno económico. No esperemos grandes salvadores ni indicios, eso que ahora llaman “brotes verdes”, que puedan reactivar la situación de la noche a la mañana. Nos debemos centrar en lo que nosotros podemos hacer antes de que sea demasiado tarde. Para ello aprovechemos el período vacacional para recargar nuestras baterías. Necesitaremos mucha energía, positiva sobre todo.

Buenas vacaciones.

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L
Julio 2009

mar 232008
 

Sigue apareciendo con frecuencia el argumento de que lo importante es la práctica, la ejecución, no la estrategia. Ello nos motiva a algunas observaciones que desarrollamos en este artículo. Nadie va a negar la importancia crucial de actuar, de hacerlo bien, de ejecutar impecablemente, etc.; como le queramos llamar. A los que, al poner este énfasis en la ejecución, desmerecen o niegan directamente el valor de la estrategia van dedicadas las siguientes reflexiones que hemos podido observar en la mayoría de los casos donde prima la acción, “donde por suerte no se hacen reuniones y la gente se dedica a lo que se tiene que dedicar”.

Cuando lo anterior ocurre en una empresa u organización que funciona bien, normalmente lleva las riendas una sola persona, generalmente el propietario u otro líder indiscutido, que imbuye al resto de una forma de actuar acorde con “lo que es importante”, que coincide con lo que quien está al frente tiene en la cabeza, a veces sin ni siquiera una formulación consciente. Así en tales organizaciones la acción se mantiene coherente “con lo que hay que hacer” y no se pierde el tiempo formulando inútiles planes estratégicos. Aquí es donde creo que hay que introducir la primera observación: la última frase  <<la acción se mantiene coherente “con lo que hay que hacer”>> se puede formular, sin desvirtuarla, también así <<la acción se mantiene coherente “con la estrategia”>>. Pues eso es, y no otra cosa, la estrategia: aquello que hay que hacer, en lo que estamos de acuerdo todos; o sea, el plan director, resida éste sin formular en la cabeza de un líder fuerte y carismático o sea el fruto de interminables discusiones para establecerlo, en una especie de parto de los montes.

Absolutamente de acuerdo en que lo importante es la ejecución. La estrategia es sólo un medio o método para que la ejecución sea coherente, y sigamos un camino que nos conduzca a alguna parte. Si no somos capaces de traducir nuestros mejores planes estratégicos en acción, no haremos nada. Pero los planes previos nos pueden ahorrar muchas acciones, esfuerzos y gastos que pueden no ser útiles para nuestros fines (si tenemos fines, claro; o sea, plan estratégico).

Resumiendo, en cualquier organización donde la unidad de acción y la línea de actuación no estén aseguradas, porque no tiene la “suerte” de contar con el líder visionario del cual emana toda sabiduría y a quien todos siguen, bueno será que se defina un plan estratégico, se aclare qué es importante para llevarlo a cabo y se diseñen planes para corregir el rumbo. O sea, no al dilema “estrategia o ejecución”, sí a la Estrategia para la Ejecución. Dejaremos, para comentarlas en otra ocasión, las organizaciones que tienen la suerte de tener la estrategia incardinada en el ADN de su líder. Simplemente nos reafirmamos en que también disponen de estrategia.

Tres reflexiones más:

A – Acción y Ejecución

Hasta aquí se han mezclado estos dos conceptos, vale la pena distinguirlos. Para hablar con propiedad es mejor decir que la estrategia es un medio para la acción. Cuando hablamos de que lo importante es la ejecución nos referimos a que la acción debe ser llevada a cabo impecablemente. Quienes predican que lo importante es la ejecución, en realidad dan por supuesto que lo que hacemos tiene sentido, por lo menos sentido común (o sea que responde a una estrategia, para otros) y además que si lo que hacemos lo ejecutamos muy bien, esto compensa con creces el no seguir una estrategia. Esto ya es más dudoso, aunque la mala ejecución de una buena estrategia seguro que es ruinosa. Finalmente quienes ponen el énfasis en la estrategia dan por supuesto que se tiene la excelencia en la ejecución. Los que venimos del mundo real sabemos que es mucho suponer y que la ejecución tiene sus propias dificultades.

B – Estrategia y falta de flexibilidad

Muchas veces, al criticar el ejercicio de diseñar una estrategia, lo que se sobreentiende es que luego no vamos a ser suficientemente flexibles para adaptarnos a las circunstancias cambiantes del entorno del negocio en el que nos movemos. Que vamos a pensar que ya hemos resuelto nuestro futuro de una manera definitiva, sin necesidad de tener en cuenta que el mundo se mueve. Si esto es así es porque no se ha explicado bien que todo ciclo de dirección completo y debidamente cerrado debe incluir, al menos una vez al año, el cuestionarse si los grandes objetivos marcados (lo que llamamos a veces visión), y las estrategias para conseguirlos, siguen teniendo sentido, hay que adaptarlos o cambiarlos por otros que sigan siendo aplicables. Sin lo anterior el plan estratégico está incompleto.

C – Plan estratégico y operaciones reales

Es de justicia reconocer que demasiadas veces, después del parto de los montes del ejercicio estratégico, perdemos de vista que todo era para guiar nuestra acción. Como que mientras diseñábamos la estrategia debíamos continuar actuando en el día a día (el mundo no se para porque nosotros nos paremos a reflexionar) podemos acabar interiorizando de forma inconsciente que todo era otra servidumbre más de nuestro entorno de trabajo. Es imprescindible que alguien mantenga en todo momento la voz de la consciencia y nos recuerde que todo era un medio para la unidad de acción dirigida a un fin. Si no estaremos perdiendo el tiempo y los escépticos tendrán su parte de razón. Si los modelos y mapas estratégicos no tienen una traducción clara en nuestras operaciones de cada día han de ser revisados, o rehechos desde cero, hasta conseguir una conexión clara entre los planes, modelos, etc. y las operaciones.

Cualquier esfuerzo encaminado a asegurar la trabazón entre estrategia y las operaciones del día a día será poco. Debe ser una exigencia mutua en cualquier entorno, particularmente entre consultores y clientes de consultoría.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
23/03/2008

feb 202008
 

Hemos superado el primer mes del año. Nuestros presupuestos económicos deben estar cerrados y tener claros cuáles son los objetivos para este año. Para conseguirlos deberíamos haber establecido un Plan de Acciones.

A menudo suelo comentar que una empresa que se propone unos objetivos y se olvida de detallar unas acciones para conseguirlos, o bien presupone que los alcanzará fruto de la inercia o bien realmente tiene una baja probabilidad de alcanzar sus hitos. Si la razón es la inercia debe reflexionar realmente si eso que ha llamado objetivos realmente lo son.

Creo que un aspecto crítico para romper nuestro día a día, que sin darnos cuenta nos lleva a años dejando por el camino objetivos y retos propuestos, es establecer claramente un plan de acciones con responsables y timings para cada uno de los objetivos que nos hemos marcado. Esto nos permitirá controlar si vamos por el camino correcto o reformular la forma de alcanzar los objetivos.

¿Para qué poner muchos esfuerzos en marcarnos objetivos si después no desarrollamos un plan de acciones para alcanzarlos? Además, un buen plan de acciones permitirá alinear y comprometer a más miembros de nuestra empresa en el reto de conseguir el objetivo pues hablaremos de acciones cercanas a su día a día en las cuales pueden colaborar.

Josep Maria Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Febrero 2008

ene 202008
 

En estos días muchos de vosotros me comentáis las incertidumbres que se os plantean con respecto al año 2008. Sin duda la coyuntura económica nos plantea ciertas dudas. A menudo esta situación se nos ha planteado durante el ejercicio de previsión económica que debéis de haber cerrado o estar a punto de cerrar.

No os traigo una forma mágica; no la tengo. Os recomendaría dos medidas claras:

  • Planificad claramente las acciones que queréis o tenéis que hacer. Debéis de estar seguros de que todos trabajáis más duro en la empresa para enfrentaros a la situación con medidas concretas.
  • Planificad diferentes escenarios ante incertidumbres económicas. Es decir, realizad diferentes supuestos de presupuesto y analizad el efecto económico que tiene sobre vuestras empresas. Esto os permitirá ver hasta qué punto podéis actuar y qué acciones podréis hacer según cómo evolucionen las cifras.

Vaya, si os fijáis, los dos párrafos empiezan igual, ¿debe de ser que un año con incertidumbres requiere una dosis más grande de planificación? Seguramente.

Josep Maria Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Enero 2008

may 202007
 

Este mes me gustaría utilizar estas líneas para recomendar un método lógico y de sentido común, pero ya sabéis a veces el sentido común es el menos común de los sentidos.

El método se iniciaría con una planificación. Debo señalar que muchas veces identifico en muchas empresas que existe una falta de establecimiento de objetivos a medio o largo plazo, incluso a corto. En otras ocasiones estos objetivos están marcados; ¿es esto planificación? Para mí no. Los objetivos son muy importantes, pero tanto o más que éstos lo es establecer unos planes de acciones que nos permitan marcar el camino a seguir para conseguirlos. Tendríamos que revisar si más bien no debiéramos considerar un objetivo que se cumple sin un plan de acciones como una extrapolación, pues en muchas ocasiones se consiguen simplemente con la inercia.

Si tenemos unos objetivos con unas acciones planificadas para conseguirlos podemos controlar cuantitavamente y cualitativamente su consecución. Es muy importante poner indicadores a un objetivo y, por qué no, a los hitos más importantes del plan de acciones.

Si controlamos, pero no revisamos los datos de los controles realizados, ¿no carece todo el proceso de sentido? La fase de revisión para mí es clave. ¿Quién acierta a la primera en los planes de acciones que definió, incluso en los objetivos que estableció? Revisar es lo que nos enriquece, pues nos hace aprender en qué hemos acertado y en qué hemos fallado para poder corregir y/o mejorar.

Por lo tanto, debemos tratar de marcar objetivos pero no olvidarnos de que éstos deben ir acompañados de PLANIFICACIÓN, CONTROL y REVISIÓN.

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
20/05/2007