may 252012
 

La negociación es una acción que se encuentra presente tanto en la esfera particular como en el ámbito profesional. Negociamos para obtener un buen puesto de trabajo, para lograr un aumento de sueldo o para comprar un coche.

El objeto de una negociación es alcanzar un acuerdo bueno entre dos partes, para aproximar intereses legítimos, resolver conflictos con justicia o bien para llegar a pactos duraderos.

El modelo clásico de negociación nos dice que cada oponente asume una posición de partida que a lo largo del proceso se va discutiendo y con respecto a la cual se hacen concesiones con el fin de llegar a un compromiso que pueda ser aceptado por ambas partes. En este enfoque sólo hay dos posibles resultados: el acuerdo o la ruptura. Por otra parte, este tipo de negociación a menudo puede tener un impacto negativo en la futura relación personal entre los participantes en la negociación. Por este medio difícilmente se consigue un acuerdo sensato y sabio de forma eficiente y amistosa. Ello es debido a que este modelo de negociación se centra en exceso en las posiciones. El problema que conlleva regatear desde posicionamientos es que se deriva hacia un estilo de negociación competitivo, que puede producir acuerdos poco aconsejables y que es ineficaz porque pone en peligro la relación existente.

Otro modelo opuesto al anterior es el de la negociación basada en principios, cuya característica diferencial es que se centra en los intereses de cada parte, en lugar de sus posiciones. Para entender mejor el concepto veamos un ejemplo:

Dos hombres estaban discutiendo en una biblioteca porque uno quería la ventana abierta y el otro quería la ventana cerrada. Puesto que no lograban ponerse de acuerdo sobre el número exacto de centímetros en los que la ventana debía permanecer abierta, la discusión se hizo cada vez más acalorada. Entonces se les acercó la bibliotecaria, quien viendo de qué hablaban, le preguntó a uno de ellos:  “¿Por qué quiere usted la ventana abierta?”. “Porque tengo calor”—fue la contestación. “Y usted, ¿Por qué quiere la ventana cerrada?”. “Para no tener aire”, dijo el otro hombre. Entonces la bibliotecaria se dirigió a una habitación continua  y abrió la ventana de par en par. El primer oponente pudo tener más fresco sin que el otro tuviera aire.

En conclusión`, la negociación basada en principios son cuatro:

  • Gente: separa las personas del problema; aparta la relación, de lo que verdaderamente está en discusión.
  • Intereses: se centra en ellos, en los intereses de cada una de las partes, no en las posiciones.
  • Opciones: se procura generar varias posibilidades que permitan beneficios mutuos, identificando intereses compartidos; es mejor identificar las oportunidades que los problemas.
  • Criterios: se insiste en que el resultado se base en algún estándar objetivo común.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/05/2012

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Un enfoque de negociación por Joan Vallés i Pla se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribución-CompartirIgual 3.0 Unported.
Basada en una obra en http://aicon.es.

mar 082012
 

En una situación tan cambiante como la actual, para poder sobrevivir, las empresas tienen que estar continuamente en alerta para ir adaptándose a todos los cambios a los que se ve sometida. Pero no sirve sólo la adaptación, sino que considero esencial la anticipación a esos cambios. Ahí es cuando deben aparecer los líderes para intentar arrastrar al resto del equipo a buscar esa anticipación y poder diferenciarse de la competencia.

Un concepto clave para llevarlo a cabo es la creación de una fuerte sensación de urgencia (John P. Kottler). Esta sensación no consiste en el reconocimiento de un problema, fomentar la urgencia, solucionarla y regresar a un estado de complacencia. Es un estado que implica el estar constantemente alerta, ser curioso y actuar en consecuencia.

Las organizaciones se pueden encontrar en tres tipos de situaciones: una situación de confort y autocomplacencia, una de riesgo y finalmente en una situación de pánico. La empresa debe evitar estar en un estado constante de autocomplacencia, ya que en dichas situaciones somos más ineficientes, aportamos poco a la empresa y en consecuencia nos desmotivamos. El papel del líder es tensionar las situaciones para que se pase a un estado general de alerta, donde las personas deban actuar con rapidez. Naturalmente este proceder tiene un límite: llegar a una situación de miedo y ansiedad que impida actuar a las personas. Por tanto, no es deseable ni una situación de pánico paralizante ni una situación de equilibrio confortable.

¿Cómo se puede crear una sensación de urgencia?

Una forma de crear este estado es acudir a consultores externos que analicen la situación de la empresa y propongan soluciones para el cambio. Estos pueden aportar oxígeno a la organización, y bajo un punto de vista más neutral y, por consiguiente objetivo, y podrán convencer a la organización de la necesidad de cambio. La incorporación de personal nuevo también puede tener un papel parecido aunque no tan efectivo.

Otra forma de para estimular dicho estado de urgencia es mediante la rotación de tareas entre personal del mismo departamento o incluso la rotación de posiciones entre departamentos, con la idea de que las personas, cuando alcanzamos un determinado punto, llegamos a la autocomplacencia y nos estancamos en ella. Por otra parte, con esta rotación se busca otro objetivo: que las personas que se incorporan a un nuevo puesto puedan aportar ideas de mejora de funcionamiento.

Para finalizar, la medida tal vez más importante que pueden adoptar los líderes para crear sensación de urgencia es actuar ellos mismos con urgencia, no sólo hablar de ello. En definitiva, predicar con el ejemplo.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
08/03/2012

nov 152011
 

Un aspecto estratégico de cualquier empresa es el de analizar el momento en el que se encuentra su negocio, su actividad, su propuesta de valor al mercado. Más allá de la crisis, de tendencias negativas en el mercado, etc., ésta es una revisión que debe hacerse periódicamente. De lo contrario, podemos achacar a otros, a la crisis, al mercado… problemas que son realmente inherentes a la empresa.

Debemos ser conscientes de que en muchos mercados se han vivido, antes de la crisis, unas situaciones de sobrecalentamiento, que incrementaban la demanda y que distorsionaban la real situación del negocio y de la oferta (productos y/o servicios) de muchas empresas. Por ello os aliento a que en vez de una actitud de lamentación y contemplación, esperando el cambio de aspectos en los que no podemos incidir desde la empresa, empleemos nuestro tiempo en analizar profundamente si el modelo de negocio de nuestra empresa o su oferta son realmente adecuados a las necesidades de los mercados y clientes. De lo contrario, podemos estar desaprovechando oportunidades para realizar cambios que aprovechen oportunidades de negocio en el momento actual o en un futuro próximo.

Revisemos nuestra parcela, aquella en la que podemos incidir. No nos dediquemos a lamentar o comentar situaciones económicas sobre las que no podemos incidir. ¿Estamos seguros de que nuestro negocio está bien enfocado?, ¿lo que ofrecemos tiene o tendrá el atractivo necesario para nuestra clientela?, ¿estamos llegando a ella de la forma adecuada?, ¿podemos llegar a nuevos clientes?, ¿existen nuevos canales?, etc. Las respuestas a estas preguntas SÍ ESTÁN EN NUESTRAS MANOS.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Noviembre 2011

sep 122011
 

Anteriormente hablamos de los factores que determinan el coste de un producto/servicio y de la posibilidad de determinar el precio en función del coste o bien del valor percibido por el cliente. Durante la última década se ha experimentado un cambio fundamental en las actitudes de los consumidores hacia el precio y la calidad. De este modo, muchas empresas han cambiado sus enfoques de fijación de precios para adaptarse a las condiciones económicas cambiantes y con las percepciones de precios de los consumidores.

Es por todo ello que cada vez se están adoptando más estrategias de fijación de precios en función de un valor ajustado. Ésta consiste en ofrecer la combinación apropiada de calidad y buen servicio a un precio justo. En algunos casos, las empresas pueden optar por introducir versiones más baratas de productos de marca bien establecidos. Por ejemplo, algunas marcas textiles reconocidas crean líneas de producto a menor precio. En otros casos, y principalmente en el ámbito minorista, se ha optado por la fijación de precios bajos todos los días, el cual implica cobrar un precio bajo constante todos los días, con pocos o con ningún descuento temporal. Por el contrario, la fijación de precios altos-bajos implica cobrar precios superiores de forma rutinaria pero ofreciendo promociones frecuentes con precios inferiores y temporales en determinados artículos.

En muchas situaciones el reto consiste en impulsar el poder de fijación de precios; es decir, la capacidad de la empresa para escaparse de la competencia en precios y justificar precios y márgenes superiores sin perder cuota de mercado. Por ejemplo, esto se puede dar en los productos primarios, los cuales se caracterizan por una escasa diferenciación así como una intensa competencia en precios. En el caso de que una empresa recurra únicamente a la reducción de precios para capturar y mantener su volumen de negocio, se reduce lo que vende a un producto primario. Cuando esto ocurre, es fácil que desaparezca la lealtad del consumidor. Por tanto, para evitar esta situación muchas empresas adoptan la estrategia de fijación de precios en función del valor añadido, la cual consiste, en vez de recortar sus precios para igualar los de los competidores, en incorporar opciones y servicios de valor añadido para diferenciar sus ofertas y así justificar unos precios superiores. El objetivo ideal, desde este punto de vista, sería conseguir que los clientes fuesen leales ofreciendo un servicio que no pudieran encontrar en ninguna otra parte.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
12/09/2011

may 052011
 

Una de las variables más importantes a tener en cuenta en las empresas es la fijación de precios. Ésta puede llevarnos al éxito o al fracaso de nuestro negocio. Para comenzar, definamos qué es el precio de un producto o un servicio: éste es la suma de todos los valores a los que renuncia el cliente para obtener los beneficios de tener o utilizar un producto o servicio. Históricamente, el precio ha sido la principal variable que influía en la elección de un comprador. No obstante, en las últimas décadas, aquellos factores que son distintos al precio han adquirido un protagonismo creciente. Sin embargo, el precio sigue siendo un elemento determinante en la rentabilidad y la cuota de mercado de una empresa.

¿Qué factores determinan el precio?

El precio que determinemos se debería encontrar en un punto intermedio, teniendo como máximo aquel que es demasiado elevado para crear demanda y como mínimo aquel que sea demasiado bajo para generar beneficio, aunque se puede rebasar el punto mínimo en determinadas circunstancias, como por ejemplo: si tenemos un exceso de capacidad ociosa y mediante dicha operación nos permite mantener ocupada parte de la plantilla o bien para penetrar en un nuevo mercado. Dicho de otro modo, las percepciones que tienen los clientes del producto determinan el techo de los precios. En el caso de que el valor sea inferior al precio el cliente no comprará. Por otra parte, los costes del producto/servicio determinan el suelo de los precios.

Existen diferentes métodos de fijación de precios. A continuación presentamos los principales:

  • Fijación de precios en función del valor: con este método se fijan los precios en función de las percepciones que tienen los consumidores del valor en contraposición de la fijación en función del coste.
  • Fijación por coste.

La diferencia entre ambos métodos radica en la construcción del modelo de negocio. Con la metodología de fijación por costes la empresa diseña lo que considera un buen producto o servicio, a continuación añade los costes de fabricación y de estructura y finalmente fija un precio que cubre dichos costes más un margen de beneficio. Posteriormente el departamento comercial deberá convencer al consumidor de que el valor del producto o servicio a ese precio justifica su compra. En cambio en la fijación por valor se invierte este proceso. La empresa fija el precio objetivo en función de las percepciones que tienen los clientes sobre el valor del producto o servicio. Este valor y precio objetivo determinarán a recontinuación las decisiones sobre el diseño del producto y los costes que se pueden asumir.

Naturalmente determinar el valor de un producto o servicio es una tarea compleja, pero de todos modos, sabemos que el cliente utilizará el valor percibido para evaluar el precio ofertado. Uno de los errores más comunes es cuando la empresa se apresura demasiado a reducir los precios para lograr una ventaja frente a la competencia en vez de tratar de convencer a los compradores de que el mayor valor ofrecido merece un precio superior. Es cierto que, en la coyuntura actual, los clientes son mucho más sensibles al precio, pero no debemos olvidar que el precio conlleva un valor y unas prestaciones. Ocurre con frecuencia que las empresas ajustan el precio de forma agresiva manteniendo el mismo discurso de prestaciones y valores con el cliente. En dicho caso, si las expectativas del cliente son demasiado altas, y el producto o servicio no las cumple, corremos el riesgo de perder a dicho cliente.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
05/05/2011

abr 122011
 

Si alguien espera que en los tiempos que corren las aguas vuelvan a su cauce, que espere sentado y con buena provisión de alimentos y bebidas. Por “volver a su cauce” entendemos volver a las reglas de funcionamiento empresarial de antes de 2007, con sus puntos de referencia y valores comúnmente aceptados entonces. Si algo es seguro hoy en día es la falta de seguridad en lo que nos depara el futuro, y no sólo en el sentido genérico, cuya obviedad no hace falta comentar, sino porque lo acaecido hasta ahora des del principio de la crisis, es suficiente para poner en cuestión todos los mimbres del sistema capitalista. No es que yo confíe que la política vaya a introducir regulaciones en el sistema —muy necesarias seguro—; más bien se observa que entre los expertos (de dentro del sistema) se ha abierto de verdad el debate sobre qué habría que hacer para evitar que la siguiente sacudida “nos desmonte la barraca”. Y hay consenso general que de “barraca” sólo hay una: no hay alternativa práctica al sistema capitalista.

En un artículo publicado recientemente, Dominic Barton, máximo responsable de McKinsey & Company, apuntaba a tres elementos esenciales a cambiar en el mundo de las grandes empresas, que al final nos acaban influyendo a todos, aunque sólo sea por contaminación cultural:

1- Retirar de la circulación el enfoque a corto plazo

Hace la reflexión de que el valor de una empresa depende de los resultados “esperables” a 3 años vista o más. Si admitimos que esto es así y después las decisiones se toman en función de los resultados a 3 meses (el quarter de los americanos) tenemos un problema. Del contexto y los ejemplos que pone se desprende que nada inferior a 5 años se puede considerar aceptable.

2 – Enfocar las organizaciones a servir los intereses de “las partes interesadas”

Para “partes interesadas” usa el término stakeholders, cuyos intereses hay que servir. Dentro de los stakeholders mete lógicamente a los empleados, los clientes, los proveedores, los acreedores, la comunidad y el medio ambiente. A los shareholders (accionistas) propone simplemente hacerlos ricos, en el buen y literal sentido de la palabra. Otros autores hablan de sustituir el concepto de Responsabilidad Social Corporativa —CSR en inglés— por CSV: Crear Valor Compartido.

3 – Poner orden en el funcionamiento de una propiedad dispersa y poco comprometida: que se comporte como si la empresa fuera suya (tal como es)

Apunta la disfunción de algunas juntas de accionistas, muchos de cuyos miembros no lo eran hace poco y dejarán otra vez de serlo en breve, pero su paso en igualdad de derecho de voto ya nos habrá condicionado. Le añade la poca responsabilidad e implicación de los miembros de los Consejos de Administración. Propone que dediquen más tiempo y se impliquen de verdad; y, cómo no, se mete con el sistema de retribución del big boss.

Lógicamente enfrente estarán aquellos cuyo mantenimiento de prebendas nos ha llevado hasta aquí. Después encontraremos el debate de si hay simplemente que apretarse el cinturón o si hay que insuflar dinero en el sistema, o una combinación de ambos. O sea, que todos los debates están abiertos y la solución, si alguien la tiene, aún no ha sido identificada y menos comúnmente aceptada. En la práctica, no es que sepamos que vienen curvas —que es seguro—, sino que podemos dar por asumido que nos están cambiando la carretera que encontraremos más adelante y que, por lo que estamos oyendo, lo están haciendo improvisando los planos, por simple desconocimiento actual de los “expertos”.

Todo esto nos lleva a la necesidad de sobrevivir sin tener nada seguro. Como en una carretera en construcción, es obvio que el estado de los frenos del coche es un valor, como lo es nuestra experiencia en conducción. Las analogías en la empresa son fáciles. Pero si cambian la carretera a medida que avanzamos, debemos dar quizás más o igual valor a la capacidad de adaptarnos que a nuestra experiencia, y a la capacidad de vivir en permanente desequilibrio más o igual que a nuestro conocimiento de las buenas prácticas. Además, necesitaremos en nuestras organizaciones gente dispuesta a liderar experimentos que nos ayuden a adaptarnos, no a unas circunstancias cambiantes —que siempre lo son—, sino a unos tiempos nuevos.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
12/04/2011

jul 262008
 

A principios de año dedicamos un artículo a hablar sobre el dilema estrategia/ejecución. Acabábamos diciendo que se trataba de tener una estrategia para la ejecución, reafirmando que no hay ninguna organización que funcione bien sin seguir una estrategia, consciente o inconsciente, escrita o sobreentendida; al menos que nosotros sepamos. De alguna manera, en todo el artículo nos dedicamos a llevar la contraria a los que dicen que lo importante es trabajar bien y que el resto son tonterías para perder el tiempo.

Hoy, de algún modo, les daremos la razón a esos escépticos sin pretender desmentir lo dicho el 25 de marzo pasado, porque nos fijaremos en algunos detalles que se acostumbran a encontrar en las empresas que ejecutan la estrategia de forma eficaz. Estos ingredientes tienen mucho que ver con la manera de funcionar de las organizaciones y también con cómo están organizadas.

Kaplan y Norton indican acertadamente que en la base de su modelo del “Balanced Scorecard” se hallan la información y la cultura de empresa, además de los recursos humanos, que es cómo se acostumbra a despachar esta cuarta perspectiva del modelo. Lo que pasa es que a las organizaciones que funcionan, habiendo dedicado tiempo o no a formular un plan estratégico, se acostumbran a encontrar dos circunstancias: la primera es que la gente sabe qué puede decidir y qué no, y en este caso sabe a quién le corresponde la decisión; y la segunda es que la información sobre lo que se pretende (la estrategia y sus objetivos) y lo que pasa de verdad en los diferentes contextos, tanto internos como de interacción con el mercado, fluye libremente, sin que haya una causa que la monopoliza (y, por lo tanto, las otras la tengan distorsionada).

Lo de saber quién debe decidir qué tiene que ver con uno de los aspectos que tocamos a la hora de ayudar a organizar empresas, aquello que llamamos funciones y responsabilidades. Es muy común que esto funcione bien cuando la organización es joven, sin que nadie se haya dedicado a poner orden, porque al comienzo no hace falta, pero más tarde las cosas se complican. Al mismo tiempo que tocamos funciones y responsabilidades también se acostumbra a revisar el organigrama o estructura organizativa. Esto también es importante y frecuente en los lugares donde se funciona bien, aunque claramente por detrás de las dos circunstancias apuntadas antes.

O sea que si invertimos esfuerzos en organizarnos, pero no estamos dispuestos a que la gente pueda decidir cosas y sepa a qué atenerse en cuanto a capacidades de decisión y transparencia de lo que se pretende, no llegaremos demasiado lejos. Resumiendo, que tiene más incidencia en el buen funcionamiento el aspecto de la cultura de empresa que hace que se sepa quién puede decidir qué, y que no tengamos a la gente en Babia, que no los impecables organigramas que enseñamos a los visitantes.

¡Felices vacaciones!

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
26/07/2008

mar 232008
 

Sigue apareciendo con frecuencia el argumento de que lo importante es la práctica, la ejecución, no la estrategia. Ello nos motiva a algunas observaciones que desarrollamos en este artículo. Nadie va a negar la importancia crucial de actuar, de hacerlo bien, de ejecutar impecablemente, etc.; como le queramos llamar. A los que, al poner este énfasis en la ejecución, desmerecen o niegan directamente el valor de la estrategia van dedicadas las siguientes reflexiones que hemos podido observar en la mayoría de los casos donde prima la acción, “donde por suerte no se hacen reuniones y la gente se dedica a lo que se tiene que dedicar”.

Cuando lo anterior ocurre en una empresa u organización que funciona bien, normalmente lleva las riendas una sola persona, generalmente el propietario u otro líder indiscutido, que imbuye al resto de una forma de actuar acorde con “lo que es importante”, que coincide con lo que quien está al frente tiene en la cabeza, a veces sin ni siquiera una formulación consciente. Así en tales organizaciones la acción se mantiene coherente “con lo que hay que hacer” y no se pierde el tiempo formulando inútiles planes estratégicos. Aquí es donde creo que hay que introducir la primera observación: la última frase  <<la acción se mantiene coherente “con lo que hay que hacer”>> se puede formular, sin desvirtuarla, también así <<la acción se mantiene coherente “con la estrategia”>>. Pues eso es, y no otra cosa, la estrategia: aquello que hay que hacer, en lo que estamos de acuerdo todos; o sea, el plan director, resida éste sin formular en la cabeza de un líder fuerte y carismático o sea el fruto de interminables discusiones para establecerlo, en una especie de parto de los montes.

Absolutamente de acuerdo en que lo importante es la ejecución. La estrategia es sólo un medio o método para que la ejecución sea coherente, y sigamos un camino que nos conduzca a alguna parte. Si no somos capaces de traducir nuestros mejores planes estratégicos en acción, no haremos nada. Pero los planes previos nos pueden ahorrar muchas acciones, esfuerzos y gastos que pueden no ser útiles para nuestros fines (si tenemos fines, claro; o sea, plan estratégico).

Resumiendo, en cualquier organización donde la unidad de acción y la línea de actuación no estén aseguradas, porque no tiene la “suerte” de contar con el líder visionario del cual emana toda sabiduría y a quien todos siguen, bueno será que se defina un plan estratégico, se aclare qué es importante para llevarlo a cabo y se diseñen planes para corregir el rumbo. O sea, no al dilema “estrategia o ejecución”, sí a la Estrategia para la Ejecución. Dejaremos, para comentarlas en otra ocasión, las organizaciones que tienen la suerte de tener la estrategia incardinada en el ADN de su líder. Simplemente nos reafirmamos en que también disponen de estrategia.

Tres reflexiones más:

A – Acción y Ejecución

Hasta aquí se han mezclado estos dos conceptos, vale la pena distinguirlos. Para hablar con propiedad es mejor decir que la estrategia es un medio para la acción. Cuando hablamos de que lo importante es la ejecución nos referimos a que la acción debe ser llevada a cabo impecablemente. Quienes predican que lo importante es la ejecución, en realidad dan por supuesto que lo que hacemos tiene sentido, por lo menos sentido común (o sea que responde a una estrategia, para otros) y además que si lo que hacemos lo ejecutamos muy bien, esto compensa con creces el no seguir una estrategia. Esto ya es más dudoso, aunque la mala ejecución de una buena estrategia seguro que es ruinosa. Finalmente quienes ponen el énfasis en la estrategia dan por supuesto que se tiene la excelencia en la ejecución. Los que venimos del mundo real sabemos que es mucho suponer y que la ejecución tiene sus propias dificultades.

B – Estrategia y falta de flexibilidad

Muchas veces, al criticar el ejercicio de diseñar una estrategia, lo que se sobreentiende es que luego no vamos a ser suficientemente flexibles para adaptarnos a las circunstancias cambiantes del entorno del negocio en el que nos movemos. Que vamos a pensar que ya hemos resuelto nuestro futuro de una manera definitiva, sin necesidad de tener en cuenta que el mundo se mueve. Si esto es así es porque no se ha explicado bien que todo ciclo de dirección completo y debidamente cerrado debe incluir, al menos una vez al año, el cuestionarse si los grandes objetivos marcados (lo que llamamos a veces visión), y las estrategias para conseguirlos, siguen teniendo sentido, hay que adaptarlos o cambiarlos por otros que sigan siendo aplicables. Sin lo anterior el plan estratégico está incompleto.

C – Plan estratégico y operaciones reales

Es de justicia reconocer que demasiadas veces, después del parto de los montes del ejercicio estratégico, perdemos de vista que todo era para guiar nuestra acción. Como que mientras diseñábamos la estrategia debíamos continuar actuando en el día a día (el mundo no se para porque nosotros nos paremos a reflexionar) podemos acabar interiorizando de forma inconsciente que todo era otra servidumbre más de nuestro entorno de trabajo. Es imprescindible que alguien mantenga en todo momento la voz de la consciencia y nos recuerde que todo era un medio para la unidad de acción dirigida a un fin. Si no estaremos perdiendo el tiempo y los escépticos tendrán su parte de razón. Si los modelos y mapas estratégicos no tienen una traducción clara en nuestras operaciones de cada día han de ser revisados, o rehechos desde cero, hasta conseguir una conexión clara entre los planes, modelos, etc. y las operaciones.

Cualquier esfuerzo encaminado a asegurar la trabazón entre estrategia y las operaciones del día a día será poco. Debe ser una exigencia mutua en cualquier entorno, particularmente entre consultores y clientes de consultoría.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
23/03/2008

sep 232007
 

En mi actividad como consultor y conferenciante en diversas organizaciones e instituciones a menudo me encuentro frente a propietarios, gerentes y/o directivos que están interesados en la metodología Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Intergral pero que dudan de que este método sea de aplicación en Pequeñas y Medianas Empresas (PYME). Charlando con ellos puedo deducir que sus dudas vienen motivadas por comentarios, lecturas e incluso opiniones de otros profesionales que muchas veces generan confusión sobre qué es un BSC y qué puede aportar a la empresa.

Una de las cuestiones que creo que genera mucha confusión son los términos o la mala utilización de los mismos. Podríamos definir un BSC de forma muy simple como un método de gestión empresarial que trata de enfocar la actividad diaria de la empresa en la consecución de los objetivos estratégicos. Es decir, BSC o Cuadro de Mando Integral no debe confundirse con Scorecard o con un simple Cuadro de Mando; incluso muchos profesionales de la gestión confunden estos términos.

De la simple definición anterior quiero subrayar que un BSC no es más que un método. Evidentemente existen muchas formas de dirigir empresas, ahora bien, muy pocos empresarios de una PYME podrían describir exactamente su forma de dirigir o su método. Mi experiencia me ha hecho darme cuenta de la importancia de tener un método, pues te ayuda a actuar siguiendo unos pasos, no saltándote nada que deberías haber tenido en cuenta. Por otro lado, también ayuda a que el resto de personas que trabajan contigo confíen en que hay un proceso detrás de la toma de decisiones que guía las acciones que ellos deben realizar y que éstas simplemente no se toman de forma totalmente arbitraria. Por lo tanto, un método nos da seguridad de por qué y cómo debemos hacer las cosas en la empresa.

Un BSC es un método para gestionar o dirigir una empresa; podemos asimilarlo a un manual de instrucciones de cualquier electrodoméstico que tenemos en casa. Por lo tanto, éste nos señala qué pasos tenemos que realizar para dirigir adecuadamente un colectivo de personas que deben unir sus fuerzas para la consecución de los objetivos de una compañía.

Pero un aspecto importante de estas instrucciones que aporta el BSC, en contra de muchos manuales de instrucciones, es que todos los pasos a seguir se rigen por la más absoluta de las lógicas. Es decir, todos seremos capaces de entender por qué se realizan unos pasos. Este aspecto para mí es de suma importancia pues es uno de los elementos que me cautivó de esta metodología.

Precisamente para mí ésta es la razón principal por la que aconsejo a propietarios, gerentes o directivos de PYME aplicar el BSC para dirigir sus empresas o departamentos. ¡Me encantan las cosas de una lógica aplastante porque son fáciles de explicar, entender, recordar y aplicar!

¿Cuál es pues la lógica del BSC? La intento explicar en unos pasos:

1 – VISIÓN. Lo primero que una empresa debería saber es dónde quiere estar al cabo de unos años. Es decir, si nos imaginamos la empresa en unos años, cómo seremos: qué facturaremos, que posición en el mercado, qué oferta, etc.

2 – ESTRATEGIAS. Si sabemos dónde queremos estar como empresa, debemos preguntarnos cómo conseguiremos esa posición. Es decir, qué estrategias básicas tenemos que llevar a cabo para alcanzar esa posición.

3 – FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE). Debemos analizar cada estrategia y preguntarnos cuáles son aquellos factores críticos o clave para que podamos tener éxito al desarrollar esta estrategia.

4 – PERSPECTIVAS. Los FCE que identificamos para cada estrategia se agrupan en 4 perspectivas básicas: Económica/Financiera, Clientes/Mercado, Organización/Procesos y RRHH/Innovación. La lógica de las cuatro perspectivas es que el éxito en la mayoría de las empresas viene señalado por la consecución de unas determinadas cifras económicas. Pero para alcanzar estas cifras debemos conseguir que unos clientes apuesten por nosotros frente a la competencia. Lograremos que los clientes adquieran nuestros productos o servicios en la medida en que nuestros procesos y organización sean competitivos y le presten la calidad que ellos precisan mejor que nuestra competencia. Todo esto lo realizaremos sobre la base de tener un equipo humano adecuado, bien dirigido, motivado, innovador, etc.

5 - INDICADORES. Si hemos identificado una serie de aspectos clave, críticos, para alcanzar nuestras estrategias y, por lo tanto, la visión, por qué no les ponemos un parámetro que nos indique si estamos avanzando adecuadamente. Estos indicadores, o como se acostumbran a llamar en esta metodología, Key Performance Indicators (KPI), deben tener unos objetivos para cada período. Es posible que un indicador no sea suficiente para señalarnos si cumplimos un FCE. Podemos construir un árbol de KPI donde veamos fácilmente, por ejemplo, que para lograr un KPI deberemos controlar 2 indicadores que a la vez vienen explicados por 2 indicadores más.

6 – PLANES DE ACCIONES. Si hemos puesto los KPI con un objetivo para cada período, ¿será esto suficiente?, ¿estaremos gestionando la empresa de una manera diferente? La respuesta es no. Faltará establecer un responsable de cada KPI que lidere el establecimiento de un plan de acciones para alcanzar los objetivos de ese KPI para cada período y que marque en qué momento y quién revisará la consecución de estos objetivos. Este punto es esencial porque de nada sirve fijarse unos objetivos fantásticos que nos deben conducir a unas estrategias estupendas si después, dentro de la empresa, seguimos ejecutando igual y no controlamos y tomamos decisiones correctoras si no vamos por el camino correcto.

¿Existe lógica en los pasos anteriores? Quizás en alguno no me haya querido extender demasiado, pero créanme; la lógica es aplastante en cada punto.

Otra pregunta que nos surge siempre es: ¿pero es muy complicado desarrollar estos puntos? La verdad es que a menudo encontramos empresas que se han llegado a complicar bastante, aunque la verdad es que es muy sencillo, quizá porque se han perdido en el camino y necesitan recuperar la senda adecuada. Mi recomendación es que si queremos ponernos en forma, debemos empezar por conocer nuestra condición física actual y entrenarnos poco a poco. Una empresa no es nada más que un organismo vivo, por lo que podemos empezar por introducir esta metodología como uno sistema muy sencillo que después podremos sofisticar.

Sería demasiado extenso poder dar las recomendaciones oportunas en este artículo para implantar de forma eficiente y fácil el BSC en una PYME. Además, seguramente serían consejos que deberían analizarse según la situación de cada empresa. Lo que quería resaltar en este artículo es la importancia de tener un método y que el BSC puede ser muy válido al ser lógico. Espero que coincidan conmigo en estas conclusiones. 

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
23/09/2007

jul 232007
 

En el artículo anterior tratamos el tema fijándonos en el objeto de la decisión, la acción y centrándonos en los distintos actores implicados en toda decisión: los Ejecutores, los Decisorios, los Proponentes, los que Tienen Algo que Decir y finalmente los que Tienen que Estar de Acuerdo.

Hoy nos centraremos más en el proceso de decidir en sí, en los componentes del proceso o los estadios o etapas del proceso.

Y además consideraremos un poco los distintos enfoques que este proceso admite o acostumbra a tener. Pero sin perder de vista lo que ya dejamos claro la otra vez sobre la acción: “Una buena decisión ejecutada con presteza es mucho mejor que una decisión brillante ejecutada con lentitud o mal”, o sea, que no debemos perdernos en filosofadas o “que el leer no nos haga perder el escribir”.

A menudo, cuando examinamos las acciones de éxito de alguien (persona u organización), pensamos que deberíamos imitar las acciones de este alguien, cuando en realidad quizás nos convendría más imitar el proceso mental o intelectual que le ha llevado a tomar las decisiones que han dado lugar a las acciones que admiramos.

Comencemos por identificar los diferentes estadios de toda decisión, para lo cual podemos usar una división comúnmente aceptada: a) Determinar lo que es importante a considerar, b) Analizar las relaciones causa-efecto, c) Aclarar el camino para tomar una decisión (el árbol o la arquitectura) y d) Decidir la mejor opción.

Así dicho parece puro sentido común, sobretodo si aplicamos la lógica cartesiana, en la que han intentado educarnos.

Comentemos los pasos con un poco más de detalle:

  1. Qué es importante: Normalmente tenemos muchos ingredientes y corremos el riesgo de perdernos, por tanto hacemos el esfuerzo de ponderar los factores para descartar aquellos que tienen poca o nula trascendencia y así reducir el problema a una cantidad humana de variables que nos permita trabajar eficazmente.
    Normalmente nos fijaremos sólo en aquello que es importante de una manera obvia, porque de otro modo las posibilidades de considerar variables aumentan, a menudo exponencialmente, y nunca llegaríamos a una conclusión.
  2. Causa-Efecto: Establecemos las relaciones de este tipo que hay entre los ingredientes o las variables, una vez reducidas en cantidad.
    Si somos disciplinados (y eficaces) seguramente podremos establecer una relación clara entre las variables. Quizás algún tipo de regresión lineal, que es un método válido y bien aceptado y que nos permite reducir la complejidad del mundo, de forma que nos podamos entender con él.
  3. Árbol de decisión: No es un tema menor, en realidad aquí comienza la decisión. Dependiendo de en qué orden nos hagamos las preguntas estaremos descartando posibles salidas del proceso y, por tanto, condicionando el resultado final. No es lo mismo, para decidir si vas a París en avión o tren, valorar más el tiempo que el dinero, el resultado dependerá de qué pongamos (y por tanto consideremos) en primer lugar: la rapidez o la economía.
    Típicamente dividiremos el problema en partes lo suficientemente pequeñas como para que puedan ser atacadas por separado, para después volver a montar el puzzle con las conclusiones o soluciones individuales.
  4. Tomar una decisión: Escoger una de las opciones posibles es decidir. Normalmente cuando llegamos a este punto, si hemos sido rigurosos, tenemos un subconjunto limitado de opciones, porque por el camino nos hemos ido simplificando la vida, tal como se nos ha educado a hacerlo.

Llegados a este estadio ya sólo nos queda escoger entre las opciones disponibles, previamente cuantificadas y ponderadas, utilizando un esquema de “esto o aquello”.

¡Qué bonito nos quedó!

Como diría el castizo “simple como la vida misma”, porque, cartesianos como somos (o como han intentado educarnos), hemos simplificado las cosas lo suficiente como para poderlas tratar y entender. Es bueno y está bien. De hecho, ¿de qué nos iba a servir sino haber ido a la escuela si no supiéramos diseccionar problemas?

El problema es que hasta aquí casi todo el mundo es capaz de hacerlo más o menos igual de bien, con la formación y entrenamiento adecuados. Y a veces para triunfar no es suficiente con hacerlo igual que otros. Puede ocurrir que el problema que haya que resolver sea complejo en su naturaleza y no admita simplificaciones.

Pasa un poco como en fabricación, los fundamentos básicos de la organización industrial y la división del trabajo hay que dominarlos, constituyen “el Taylorismo” para entendernos.

Pero después ha habido alguien que ha hablado de “Toyotismo”, de “Just In Time”, etc. Estos son estadios superiores de la organización industrial, que dan por supuesto que se dominan las bases (no que se olvidan o que no ya no sirven).

Por esto, como hemos insinuado más arriba, las acciones espectacularmente exitosas que admiramos, a menudo son fruto de un proceso de decisión que no rehúye la complejidad y donde se contemplan simultáneamente opciones contrapuestas e incompatibles, sin descartarlas para simplificar, forzando que la decisión salga de la contraposición, la contradicción, la tensión y la síntesis de aspectos de caminos opuestos. Lo que podríamos llamar un método de decisión no lineal.

De hecho, de alguna forma con las máquinas se ha inventado el proceso paralelo para empezar a avanzar en el sentido apuntado. Pero el proceso paralelo, generalmente, sigue siendo un pensamiento lineal aplicado a una opción mientras en paralelo hacemos lo mismo con otra de las opciones. Aquí queremos decir algo más.

Para entendernos:

  • En el punto A): Deberíamos buscar factores que quizás no sea tan obvio que sean importantes, pero que potencialmente puedan ser determinantes.
  • En el punto B): Deberíamos considerar relaciones multidireccionales y no sólo lineales entre las variables.
  • En el punto C): Deberíamos mirar el problema como un conjunto, viendo cómo encajan las distintas partes y cómo una decisión afecta a otra.
  • En el punto D): Habría que resolver las tensiones entre ideas contrapuestas, posiblemente forzando la generación de soluciones innovadoras.

No estamos diciendo que debamos complicarnos la vida si no es necesario.

El método cartesiano constituye la base. Debe aplicarse sistemáticamente.

Pero no olvidemos que no todo es simplificable siempre.

En determinados casos, aplicando la lógica del “divide y resolverás” simplemente llegaremos a las mismas conclusiones que nuestra competencia y, por tanto, nuestra ventaja será escasa o nula.

Entonces convendrá dar un paso más.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
23/07/2007

abr 252007
 

Una queja frecuente entre los empleados “motivados” o con capacidad de estar motivados es preguntarse: “¿Pero dónde va la organización? ¿Dónde se quiere ir? ¿Cuál es el proyecto?”

Esta o cualquier expresión equivalente denota una falta profunda de comunicación en la empresa.

Los motivos para no comunicar cuál es el proyecto, o dónde queremos ir, suelen ser diversos, cuando son conscientes: a) Esto sólo concierne a la dirección, b) A los empleados lo único que les importa es el dinero que les pagamos, c) No necesitan esta información para trabajar, d) No lo entenderían, e) Los planes de la compañía son secretos, f) etc., etc.

La verdad es que para que la gente pueda tomarse el trabajo con interés necesita saber cuál es el propósito de su trabajo a medio o largo plazo, más allá del objeto inmediato en sí. Si no lo sabe difícilmente pasará del mero intercambio de unas horas de su tiempo por un dinero.

Enlazando con lo comentado en ocasiones anteriores, podríamos decir que, si no logramos que nuestro mensaje de “a dónde vamos” llegue a los componentes de la empresa, seguiremos estando solos “tirando del carro”, podremos tener empleados, pero no colaboradores.

Es importante que el mensaje “llegue” sin distorsiones y que sea comprendido. No es suficiente con comunicar.

Sólo si lo que comunicamos es comprendido podemos esperar que sea compartido, integrándose más personas al proyecto.

Emprendedores dinámicos, que generan y empujan ideas innovadoras, rodeados de empleados capacitados y con ganas de ponerle ilusión, siguen encontrándose “solos” en su proyecto, porque es “su” proyecto y no el del equipo.

Es más importante salir del círculo vicioso de la falta de comunicación y entendimiento mutuo que disponer de excelentes planes estratégicos.

Lo que transmitamos a nuestros colaboradores debe ser claro. Y debe identificar cuáles son las cosas determinantes para conseguir los objetivos, lo que llamamos factores claves de éxito.

En fin, hay que pensárselo dos veces antes de adoptar cualquiera de los motivos para no comunicar lo que se persigue.

Es verdad que los componentes de una empresa no necesitan conocer toda la información que maneja la dirección. Pero no es menos cierto que, puestos a analizar, casi siempre la información al alcance de los trabajadores peca antes de escasa que de excesiva.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/04/2007

nov 202006
 

Un aspecto crítico para alcanzar los objetivos empresariales es conseguir involucrar al personal en la consecución de los mismos. Es muy habitual que las empresas definan un nuevo proyecto estratégico o unos nuevos objetivos y que gran parte del personal no esté contribuyendo en la medida y el ritmo necesarios para su consecución. A menudo esto puede provocar frustraciones a nivel de la dirección.

Es por ello que resulta clave contemplar una serie de requisitos necesarios para involucrar a todo el personal en este tipo de proyectos de empresa que describo a continuación en forma de puntos:

1 – DEBE ENTENDERSE LA NECESIDAD.

Resulta esencial que el personal entienda la necesidad –el PORQUÉ– de llevar a cabo un proyecto o de alcanzar unos determinados objetivos de empresa. Muy a menudo caemos en el error de comunicar unos objetivos o un nuevo proyecto, que exigirá su contribución, incluso cambios profundos en la empresa y en la forma de llevar a cabo sus tareas, sin habernos detenido y hacerles participes de los motivos que han motivado a la Dirección a establecer o plantearse estos proyectos.

2 – QUE PARTICIPEN EN LA DEFINICIÓN DEL PROYECTO.

En la medida que sea posible se debe dejar la posibilidad de que el mayor número de personas participe en la definición del proyecto. En muchos de estos procesos la Dirección ha avanzado en esta definición, pero es muy importante dejar espacio para que las personas de la organización, que deberán contribuir a alcanzar los logros del proyecto, puedan aportar en la definición del mismo. Al menos deben sentir que la Dirección desea tener en cuenta su opinión.

3 – QUE IDENTIFIQUEN CLARAMENTE CÓMO PUEDEN CONTRIBUIR DESDE SU POSICIÓN.

Es fundamental establecer un proceso para que el personal pueda identificar en qué medida pueden contribuir a los objetivos del proyecto, incluso estableciéndose unos objetivos consecuentes a nivel del departamento, de la sección o incluso de la persona. Es decir, objetivos más cercanos a ellos. De esta forma, cada persona o equipo debe proponernos las acciones que llevará a cabo para alcanzar los objetivos. Estaremos realizando un verdadero despliegue táctico que permitirá que cada persona reflexione sobre qué acciones debe emprender para alcanzar estos objetivos propios de su persona o área.

4 – QUE RECIBAN INFORMACIÓN PERIÓDICA DE CÓMO SE EVOLUCIONA.

Es muy importante que el equipo reciba información periódica de cómo se está evolucionando en la consecución de los objetivos del proyecto y, especialmente, en aquellos en los cuales cada persona haya identificado que puede contribuir directamente.

5 – QUE PARTICIPEN EN LA REVISIÓN DE ACCIONES LLEVADAS A CABO.

Si las personas son capaces de conocer cómo se está evolucionando en la consecución de los objetivos debemos marcar una periodicidad y un espacio para que puedan revisarse las acciones llevadas a cabo e introducir variaciones en las mismas para mejorar con el desempeño.

6 – QUE OBTENGAN PREMIOS EN FUNCIÓN DE LA EVOLUCIÓN DEL PROYECTO.

Finalmente es aconsejable que en la medida que se vayan consiguiendo los objetivos individuales o globales se establezcan unos premios que refuercen el proceso. Indudablemente, cuando hablamos de premios debemos pensar en la recompensa económica pero nunca debemos olvidar el premio de un reconocimiento explícito.

Es importante que reflexionemos sobre estos puntos cuando debamos afrontar procesos de cambio, proyectos estratégicos o, simplemente, proyectos a más pequeña escala que requieran de la participación de un equipo de personas.

Os puede parecer que contemplar estos puntos en algunos casos puede suponer una ralentización del propio proyecto, pero la verdad es que se produce justo el efecto contrario, pues LA UNIÓN HACE LA FUERZA.

José María Llauger
Gerente y director técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
20/11/2006