nov 212012
 

Un proverbio chino que me parece especialmente acertado dice:

¿El problema tiene solución? Entonces, ¿por qué te preocupas?
¿El problema no tiene solución? Entonces, ¿por qué sigues preocupándote?
No te preocupes, ocúpate

Sin duda, creo que deberíamos ser capaces de distanciarnos del día a día para revisar aquello que nos preocupa y analizarlo aplicando este proverbio.

Ahora bien, muchas veces directivos, empresarios o gerentes tienen dificultades en realizar este tipo de ejercicio y ocuparse adecuadamente de los problemas.

Habitualmente se ha definido que los productos o servicios tienen un ciclo de vida. Éste se divide normalmente en 4 etapas: introducción, crecimiento, madurez y declive. Ahora, en el mundo de los negocios, también se analiza que las personas que se encuentran al frente de una empresa o de un área de la misma atraviesan por las mismas etapas.

A menudo, contrariamente a lo que podría parecer, el hecho de situar a una persona en alguna de estas fases no depende de su edad, sino más bien de su actitud, motivación, capacidad de adaptación, capacidad de cambiar, adaptación de su forma de gestionar, etc.

Por lo tanto, lo que de verdad debe preocuparnos, porque esto sí será clave, es si estamos adecuadamente capacitados para ocuparnos de lo que nos preocupa. Que hayamos estado capaces hasta el momento no quiere decir que podamos afrontar los retos adecuadamente. Muchas veces los problemas nos han provocado un desgaste que afectará a la toma de decisión y a la gestión de los retos que se nos presentan. En otras ocasiones debemos ser capaces de analizar y afrontar estos retos gestionándolos de forma diferente a lo que hemos venido haciendo.

Si tenemos dudas sobre nuestras capacidades deberemos buscar alguien que nos pueda ayudar para ocuparnos de problemas, tengan o no solución.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Noviembre 2012

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Lo que de verdad debe preocuparnos – Editorial noviembre 2012 por www.aicon.es se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribución-CompartirIgual 3.0 Unported.

jun 272012
 

Mi trabajo hace que a menudo visite muchas empresas; en muchos casos, empresas con una larga trayectoria en sus mercados y con unas estructuras organizativas más o menos definidas para el mantenimiento de unas operativas.

A menudo muchas empresas no poseen o no tienen adecuadamente actualizado su plan estratégico o cualquier otro proceso que les permita establecer cuáles son sus objetivos a corto, medio y largo plazo. No me refiero únicamente a objetivos económicos —que también—, sino a la revisión de objetivos a nivel de mercado, procesos y organización, incluyendo, claro está, a las personas, para hacer posible los objetivos económicos.

Debemos ser capaces de detenernos en el camino para saber si debemos continuar por él de la misma forma o cambiar aspectos significativos. En muchas ocasiones las empresas requieren de una revisión profunda en su modelo de negocio; es decir, una revisión referente a qué clientes deben dirigirse, cómo se relacionan con ellos, los captan, los mantienen, por qué canales, con qué oferta o propuesta de valor, cómo deben ser sus procesos, en qué proveedores o acreedores se apoyan, con qué alianzas, etc.

Muchos modelos de negocio se encuentran hoy obsoletos o sometidos a un elevado grado de competencia. Debemos transformarnos, en muchos casos con urgencia. El mundo cambia y lo hace rápido; ¿quizás nosotros no cambiamos al mismo ritmo?

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Junio 2012

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¿Se muere mi modelo de negocio? – Editorial junio 2012 por Josep Maria Llauger se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribución-CompartirIgual 3.0 Unported.
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mar 082012
 

En una situación tan cambiante como la actual, para poder sobrevivir, las empresas tienen que estar continuamente en alerta para ir adaptándose a todos los cambios a los que se ve sometida. Pero no sirve sólo la adaptación, sino que considero esencial la anticipación a esos cambios. Ahí es cuando deben aparecer los líderes para intentar arrastrar al resto del equipo a buscar esa anticipación y poder diferenciarse de la competencia.

Un concepto clave para llevarlo a cabo es la creación de una fuerte sensación de urgencia (John P. Kottler). Esta sensación no consiste en el reconocimiento de un problema, fomentar la urgencia, solucionarla y regresar a un estado de complacencia. Es un estado que implica el estar constantemente alerta, ser curioso y actuar en consecuencia.

Las organizaciones se pueden encontrar en tres tipos de situaciones: una situación de confort y autocomplacencia, una de riesgo y finalmente en una situación de pánico. La empresa debe evitar estar en un estado constante de autocomplacencia, ya que en dichas situaciones somos más ineficientes, aportamos poco a la empresa y en consecuencia nos desmotivamos. El papel del líder es tensionar las situaciones para que se pase a un estado general de alerta, donde las personas deban actuar con rapidez. Naturalmente este proceder tiene un límite: llegar a una situación de miedo y ansiedad que impida actuar a las personas. Por tanto, no es deseable ni una situación de pánico paralizante ni una situación de equilibrio confortable.

¿Cómo se puede crear una sensación de urgencia?

Una forma de crear este estado es acudir a consultores externos que analicen la situación de la empresa y propongan soluciones para el cambio. Estos pueden aportar oxígeno a la organización, y bajo un punto de vista más neutral y, por consiguiente objetivo, y podrán convencer a la organización de la necesidad de cambio. La incorporación de personal nuevo también puede tener un papel parecido aunque no tan efectivo.

Otra forma de para estimular dicho estado de urgencia es mediante la rotación de tareas entre personal del mismo departamento o incluso la rotación de posiciones entre departamentos, con la idea de que las personas, cuando alcanzamos un determinado punto, llegamos a la autocomplacencia y nos estancamos en ella. Por otra parte, con esta rotación se busca otro objetivo: que las personas que se incorporan a un nuevo puesto puedan aportar ideas de mejora de funcionamiento.

Para finalizar, la medida tal vez más importante que pueden adoptar los líderes para crear sensación de urgencia es actuar ellos mismos con urgencia, no sólo hablar de ello. En definitiva, predicar con el ejemplo.

Joan Vallés i Pla
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
08/03/2012

dic 152010
 

Leyendo este título no esperéis que os explique alguna nueva teoría o algo que he leído sobre la posibilidad de que los efectos de la crisis desaparezcan en el contexto económico en 2011. No va por ahí el tema del editorial.

El tejido empresarial español se halla especialmente afectado por el efecto de la crisis; sin duda este año 2010 lo hemos acabado de constatar. Las políticas que se han emprendido han sido erráticas y en muchas ocasiones no han hecho más que incrementar la incertidumbre y el desconcierto.

Por todo ello, ya hace tiempo que me propongo no esperar a que este contexto cambie, sino empujar con fuerza en esa dirección. El cambio en el tejido empresarial español sólo podrá producirse desde dentro de las empresas (aunque seguiremos esperando políticas que por lo menos no vayan en contra). Para que ello se produzca debemos cambiar muchas mentalidades y ser proactivos, imaginativos e innovadores. Debemos pensar que por desgracia nuestras empresas y las personas que las forman han vivido en un entorno económico diferente y quizás todavía se encuentran un poco desconcertadas y sin reaccionar. No debemos dejar que pasen los días sin emprender acciones que nos permitan alcanzar un mañana mejor.

No esperemos más. Confiemos en nosotros. Debemos cambiar sin miedo. Salir del día a día. Sorprendernos y dejarnos sorprender. Intentar nuevas cosas de forma proactiva. Iniciemos una nueva dinámica entre todos que nos lleve al cambio de ciclo anhelado.

José María Llauger
Gerente de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Diciembre 2010