abr 202012
 

Los aspectos relacionados con el liderazgo llevan estando de moda en el mundo del management desde hace mucho tiempo. Habitualmente se revisan cuáles deben ser las características que debe poseer o desarrollar un buen líder, cómo se debe liderar el cambio, gestionar grupos de personas, etc.

A menudo parece que se considera que el líder debe ser aquella súper persona necesaria en cualquier organización que sabrá guiar sus designios y superar las adversidades contra viento y marea. Obviamente, muchas veces en una organización, confluyen diferentes líderes, aunque sea en diferentes áreas o a diferentes niveles.

Desgraciadamente debo anunciaros que en vuestro camino por desarrollar vuestras capacidades de líderes no dejaréis de ser seres humanos, con días buenos y malos, teniendo que hacer frente a miedos, dificultades y situaciones difíciles de gestionar.

Esto me lleva a ensalzar una de las cualidades más importantes para un líder: su capacidad para superar el desaliento, para vencer las dificultades, muchas veces sin sentirse suficientemente acompañado por aquellos que considera deberían estar a su lado, especialmente en momentos difíciles.

Creo que éste es un gran reto al que se enfrenta un líder y, que a menudo, como le pasa a cualquier persona, le es difícil de superar solo. Es indudable que la soledad ante las dificultades es especialmente pesada y que, muchas veces, un problema compartido deja de ser de la misma magnitud.

Por todo ello, animo a todo el mundo a reconocer los papeles de los líderes de las empresas, sin olvidarnos de que son personas. Y a estos les animo a que hagan todo lo posible por no sentirse solos ante las dificultades; deberán buscar soporte interno o externo, porque no son súper personas.

José María Llauger
Gerente y Director Técnico de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
Editorial – InfoManagement – Abril 2012

dic 202008
 

Problemas hoy en las empresas… muchos. Alguien pensará que me he quedado corto y dirá muchísimos. Otros pensarán, nada de problemas: oportunidades. Esta segunda interpretación no debe sólo ser planteada como una forma más optimista de describir una situación, hay que ver detrás la necesidad de plantear esa problemática como algo que debe afrontarse de forma proactiva.

Sin duda muchas veces el problema está en nosotros más que en la propia situación. El no tomar decisiones por, seguramente, diversas causas nos convierte en el punto débil que debemos solventar.

Sé que estoy haciendo está afirmación en momentos complicados en los que la coyuntura nos plantea situaciones sobre las que no podemos incidir todo lo que nos gustaría. Aún así quiero señalar la necesidad de que nos planteemos estas reflexiones: ¿no podríamos hacer algo más ante este problema? ¿por qué no lo hacemos? ¿no seremos nosotros parte de ese problema al no tomar medidas?

Además, hay que difundir esta actitud por toda la organización porque sino os vais a encontrar toda la mesa llena de situaciones por resolver y eso sí que será un verdadero problema, sobretodo si no queréis que os nominen como “bomberos” del año. Hay que fomentar que nuestro equipo humano detecte situaciones problemáticas y las mejore; ésa debe ser una cultura a todos los niveles.

El mensaje con el que acabo el año pretende ser una profunda y necesaria reflexión para estos días de fiestas, pero no me olvidaré de desearos en nombre de todo el equipo de AICON unas ¡¡¡FELICES FIESTAS!!!

José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión, S. L.
Diciembre 2009

jun 252007
 

Cada día que vamos al trabajo nos vemos en la tesitura de tomar una serie de decisiones, algunas fáciles, otras difíciles. Algunas constituyen un auténtico tormento, un proceso lleno de incertidumbre, angustias y dolores de cabeza varios.

Merece la pena reflexionar en el proceso en sí mismo, en el hecho de decidir, qué implica, qué supone, qué requiere, etc.

¿Cómo nos lo montamos en la práctica para decidir? ¿Quién tiene realmente la potestad de decidir sobre un caso concreto?

Podríamos hacernos muchas preguntas semejantes, pues la realidad se complica un poco, como siempre: una buena decisión normalmente comporta la contribución de distintos roles decisorios, por llamarlos de algún modo.

Antes de exponer los elementos que pueden contribuir a conformar una decisión y, por ende, dejarnos llevar por la teoría, quiero hacer una afirmación rotunda, para aclararnos y evitar caer en la inacción:

“Una buena decisión ejecutada con presteza es mucho mejor que una decisión brillante ejecutada con lentitud o mal”.

Para remachar el clavo: “Si no extraemos decisiones con presteza de nuestra maravillosa planificación estratégica, mejor será que dejemos de planificar y empecemos a decidir”. Y aún más: “El trabajo de un líder o jefe es, por encima de todo, tomar decisiones. El resto son sólo herramientas para decidir bien.

Aclarado esto, entremos en harina.

Puede ser ilustrativo constatar que en una decisión de empresa, de tipo operativo, nunca estamos solos; siempre hay otros actores, que no necesariamente ayudan, pero que están ahí y no podemos dejar de lado. Son de diversos tipos:

  1. Ejecutores: Aquellas personas a quienes corresponderá ejecutar lo que se decida. Sin su correcta ejecución, la decisión sirve de poco.
  2. Decisorios: Aquel a quien corresponde en último término tomar la decisión, con los consejos que se quiera, pero que, en última instancia, decidirán.
    Si no queremos salir escarmentados y no llegar a ninguna parte, es de vital importancia saber quién puede decidir qué cosa. A menudo diferentes actores creen honestamente que tienen la potestad de decidir sobre un tema; esto acostumbra a no ser verdad, por ello es mejor aclararlo a tiempo.
  3. Proponentes: Aquellos que, por su posición, tendrían que hacer propuestas o proporcionar consejo. Normalmente deberían hacerlo con datos elaborados y trabajados. Hemos de esperar propuestas útiles de gente analítica, con capacidad de organizar cosas y que normalmente aplica el sentido común.
  4. Tienen algo que decir: Normalmente gente que se verá afectada por la decisión que se tome. Es conveniente tenerlos en cuenta.
  5. Tienen que estar de acuerdo: Por su posición, necesitamos su concurso para que el tema prospere. Normalmente son colegas de quien promueve la decisión. De hecho su no acuerdo equivale a un veto. Tienen poder de veto, al menos en la práctica.

Es bueno que seamos conscientes de que no estamos solos en el mundo y, que, por nuestro propio bien, nos puede convenir cultivar el entorno. Siempre seremos más eficaces si no estamos solos en las decisiones.

Los procesos de toma de decisiones han sido siempre objeto de atención a lo largo de la historia. Recordemos El arte de la guerra de Sun Tzu, El príncipe de Maquiavelo, etc. En tiempos más recientes, la explosión de estudios, teorías, etc. es simplemente espectacular, pues el tema lo merece y las consecuencias económicas de las decisiones son de primera magnitud.

Recordemos: el objetivo es la acción. Un buen proceso de decisión no acaba con una decisión, si no con su aplicación o implementación, como se dice ahora.

El objetivo tampoco es el consenso, aunque sea muy bonito.

Lo realmente importante es que quien tiene que llevarlo a la práctica lo haga bien, con convencimiento, aunque personalmente hubiese preferido otra cosa.

Muchas veces la persecución del consenso (deseable, por supuesto) acaba convirtiéndose en un obstáculo para la acción. Una vez más: la acción es el objetivo, el consenso puede ser un buen medio para la acción.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/06/2007