El mundo ha cambiado de forma muy significativa en los últimos años. Los avances tecnológicos, la globalización, la crisis, etc. han obligado a las empresas a enfrentarse a nuevos retos, de gran importancia y urgencia. En verdad, esos retos ya estaban presentes, si bien la dinámica económica y financiera vivida en los últimos años ha provocado que en muchos casos hubieran quedado en segundo plano.
En este nuevo mundo hemos visto cómo los consumidores nos hemos vuelto mucho más sensibles al precio. Indudablemente no obviamos la calidad, el servicio, etc., pero el precio ha ganado puntos en nuestra decisión de compra. ¿No es así en su caso o en el de personas de su alrededor? Si usted ve que las personas se comportan de esta forma, no dude en anticipar que esta presión llegará a su empresa en forma de una demanda de mejor precio por parte de sus clientes. Este factor también se ve favorecido, sin duda, por la sobreoferta que se produce en muchos mercados y que impulsa una guerra de precios en algunos sectores.
En esta situación muchas empresas se ven obligadas a estudiar cómo pueden incrementar su competitividad, sin duda rebajando sus costes. Éste es un campo en el que muchas empresas nos piden ayuda como consultores especializados.
A menudo, cuando iniciamos este tipo de trabajo debemos analizar los costes actuales de la empresa y es en ese momento cuando podemos empezar a identificar una serie de aspectos que están contemplados por las empresas como gastos pero que no deberían ser considerados como costes imputables a un producto, servicio, cliente, etc. Voy a poner algunos ejemplos: sueldos por encima de coste de mercado, personas que mantenemos en la organización pero que no rinden lo que deberían, estructuras de personal sobredimensionadas, gastos personales de empresarios o familia imputados a la empresa, naves u otros bienes comprados y que en estos momentos están infrautilizados, exceso de capacidad de fábricas, etc. Debemos considerar que si estos gastos los repercutimos sobre nuestros costes y pretendemos a través de ellos poder evaluar si podemos llegar a un precio, que marca el mercado, o evaluar la rentabilidad de trabajar con un cliente, esto nos puede conducir a decisiones equivocadas.
Nuestro primer ejercicio en una empresa es intentar establecer una estructura de costes el máximo de competitiva y para ello debemos identificar todas aquellas ineficiencias o gastos no imputables a la actividad o a la operativa actual. Es entonces cuando mucha gente me pregunta: ¿y cómo los pago si no los cargo sobre los costes? La pregunta no está bien enfocada; el tema debería ser: ¿y cómo hago para que el cliente me los pague? Seguramente no puedo pretender que éste me los pague, en todo caso el cliente aceptará pagarme un precio de mercado competitivo en el que me gane un beneficio (ahora pequeñito dada la situación del mercado), con el que deberé intentar cubrir estos gastos.
Para tratar estos gastos no imputables siempre aconsejamos identificarlos en una cuenta de explotación y agruparlos en un apartado o centro de coste que no afecte el análisis del resultado de la actividad ordinaria. Esto nos debe dar la pauta de si la empresa es competitiva o no. Otro aspecto será decidir si la empresa puede soportar estos gastos o debe tomar decisiones para eliminar o posponer el impacto que le suponen. En ningún caso, podemos permitir que condicionen nuestra estrategia de precios o nos permitan evaluar erróneamente una oportunidad de mercado.
Evitemos que nuestros costes nos engañen, identifiquemos nuestras ineficiencias y no busquemos cómo traspasarlas al cliente; la solución es evitarlas o soportarlas si nuestros resultados lo permiten.
José María Llauger
Gerente de AICON Consultores de Gestión
21/06/2010