Genís Barcons

Carretera en obras

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abr 122011
 

Si alguien espera que en los tiempos que corren las aguas vuelvan a su cauce, que espere sentado y con buena provisión de alimentos y bebidas. Por “volver a su cauce” entendemos volver a las reglas de funcionamiento empresarial de antes de 2007, con sus puntos de referencia y valores comúnmente aceptados entonces. Si algo es seguro hoy en día es la falta de seguridad en lo que nos depara el futuro, y no sólo en el sentido genérico, cuya obviedad no hace falta comentar, sino porque lo acaecido hasta ahora des del principio de la crisis, es suficiente para poner en cuestión todos los mimbres del sistema capitalista. No es que yo confíe que la política vaya a introducir regulaciones en el sistema —muy necesarias seguro—; más bien se observa que entre los expertos (de dentro del sistema) se ha abierto de verdad el debate sobre qué habría que hacer para evitar que la siguiente sacudida “nos desmonte la barraca”. Y hay consenso general que de “barraca” sólo hay una: no hay alternativa práctica al sistema capitalista.

En un artículo publicado recientemente, Dominic Barton, máximo responsable de McKinsey & Company, apuntaba a tres elementos esenciales a cambiar en el mundo de las grandes empresas, que al final nos acaban influyendo a todos, aunque sólo sea por contaminación cultural:

1- Retirar de la circulación el enfoque a corto plazo

Hace la reflexión de que el valor de una empresa depende de los resultados “esperables” a 3 años vista o más. Si admitimos que esto es así y después las decisiones se toman en función de los resultados a 3 meses (el quarter de los americanos) tenemos un problema. Del contexto y los ejemplos que pone se desprende que nada inferior a 5 años se puede considerar aceptable.

2 – Enfocar las organizaciones a servir los intereses de “las partes interesadas”

Para “partes interesadas” usa el término stakeholders, cuyos intereses hay que servir. Dentro de los stakeholders mete lógicamente a los empleados, los clientes, los proveedores, los acreedores, la comunidad y el medio ambiente. A los shareholders (accionistas) propone simplemente hacerlos ricos, en el buen y literal sentido de la palabra. Otros autores hablan de sustituir el concepto de Responsabilidad Social Corporativa —CSR en inglés— por CSV: Crear Valor Compartido.

3 – Poner orden en el funcionamiento de una propiedad dispersa y poco comprometida: que se comporte como si la empresa fuera suya (tal como es)

Apunta la disfunción de algunas juntas de accionistas, muchos de cuyos miembros no lo eran hace poco y dejarán otra vez de serlo en breve, pero su paso en igualdad de derecho de voto ya nos habrá condicionado. Le añade la poca responsabilidad e implicación de los miembros de los Consejos de Administración. Propone que dediquen más tiempo y se impliquen de verdad; y, cómo no, se mete con el sistema de retribución del big boss.

Lógicamente enfrente estarán aquellos cuyo mantenimiento de prebendas nos ha llevado hasta aquí. Después encontraremos el debate de si hay simplemente que apretarse el cinturón o si hay que insuflar dinero en el sistema, o una combinación de ambos. O sea, que todos los debates están abiertos y la solución, si alguien la tiene, aún no ha sido identificada y menos comúnmente aceptada. En la práctica, no es que sepamos que vienen curvas —que es seguro—, sino que podemos dar por asumido que nos están cambiando la carretera que encontraremos más adelante y que, por lo que estamos oyendo, lo están haciendo improvisando los planos, por simple desconocimiento actual de los “expertos”.

Todo esto nos lleva a la necesidad de sobrevivir sin tener nada seguro. Como en una carretera en construcción, es obvio que el estado de los frenos del coche es un valor, como lo es nuestra experiencia en conducción. Las analogías en la empresa son fáciles. Pero si cambian la carretera a medida que avanzamos, debemos dar quizás más o igual valor a la capacidad de adaptarnos que a nuestra experiencia, y a la capacidad de vivir en permanente desequilibrio más o igual que a nuestro conocimiento de las buenas prácticas. Además, necesitaremos en nuestras organizaciones gente dispuesta a liderar experimentos que nos ayuden a adaptarnos, no a unas circunstancias cambiantes —que siempre lo son—, sino a unos tiempos nuevos.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
12/04/2011

De decisiones… y las trampas que nos hacemos

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feb 022011
 

En los tiempos que corren el margen de error para las decisiones a tomar se ha reducido sustancialmente. En épocas normales muchas decisiones equivocadas o ligeramente fuera del objetivo podían ser fácilmente reconducidas en el siguiente ciclo de análisis, ya fuese mensual, trimestral, etc. Ahora con frecuencia nos vemos en la tesitura de acertar a la primera o dar la oportunidad por perdida. Y en demasiadas circunstancias tenemos claramente la percepción de que nos va el futuro en ello.

Aunque nuestra propensión natural a dramatizar ayude, es vedad que no está el patio para experimentos. En cualquier caso la necesidad de no equivocarnos con la alegría de otros tiempos se nos antoja bien cierta, dadas las apreturas de la presente crisis. Por ello es importante recordarnos algunas trampas que nos solemos hacer en el momento de tomar decisiones, sobre todo cuando antes de tomarlas tenemos el buen criterio de pedir consejo. Está claro que acostumbramos a tomar aquellas decisiones que vienen apoyadas por consejos que “casan bien con nuestra manera de ver las cosas”. Hasta aquí normal, sólo faltaría.

En realidad mi nota de cautela no va por ahí. Me refiero más bien al caso en el que somos abiertos y promovemos una discusión amplia de las opciones disponibles con colaboradores, sean internos o externos. De hecho, sería de desear que fuera así. Y ahí es dónde va mi prevención, pues ahí puede empezar a actuar nuestra innata naturaleza comercial. Me explicaré: nos gusta pensar que la manera que tenemos de razonar y argumentar es lógica y cartesiana, pero parece que no lo es tanto, según estudios publicados recientemente. Estos vienen más bien a decir que nuestro sistema argumentativo está más encaminado a convencer a los otros que a la búsqueda genuina de la verdad. Explican también que el buscar contraejemplos —una manera normal de contrastar hipótesis de forma racional— en realidad debilita nuestra posición argumental y la confianza en nuestro propio criterio. Por ello, inconscientemente podemos estar obviando los puntos de vista contrarios que, intelectualmente, prejuicios a parte, podríamos entender perfectamente o incluso adoptar para nuestro propio bien.

Cuidado con darnos satisfacciones a nosotros mismos cuando, por las críticas circunstancias que atravesamos, lo que está en juego puede ser crucial. Lo importante no es salir personalmente satisfechos del proceso de toma de decisiones, sino hacer todo lo posible para llegar a las decisiones más convenientes a nuestros propios intereses. Podríamos recordar aquello que se dice de un proceso de negociación efectivo: es aquél del que todos salen con un grado cierto de mutua insatisfacción. Lo importante no es “salirse con la suya”, si no salir bien de ésta.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
02/02/2011

Quién nos hará progresar

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abr 252010
 

No deja de fascinarme que se sigan buscando salvadores para toda clase de dificultades cuando las circunstancias se vuelven turbias. Parece una constante de la naturaleza humana: “ahora sí”,”éste lo arreglará”, etc. Frases o pensamientos de este estilo abundan. Cada vez lo decimos menos alto y claro porque ya no está demasiado bien visto, pero la esperanza secreta seguro que está. A lo mejor ni siquiera la verbalizamos, pero ahí está; si no, no se explica que se siga confiando el futuro a personajes que básicamente venden la seguridad de que ellos nos arreglarán todos nuestros problemas. Es una actitud muy arraigada en la condición humana: un ser superior, el que toque en cada caso, está en la base de todos los movimientos religiosos que la historia ha conocido y todavía practica. Pero cerremos este párrafo en el que ha salido el tema religioso, que quizás acabaríamos haciéndonos daño.

Todo es muy respetable, pero nuestras organizaciones no las harán progresar ni cirios a Lourdes ni profetas que conocen nuestro bien y nos dirán lo que debemos hacer. Será algo más molesto porque no nos libraremos de poner nosotros mismos una gran cantidad de esfuerzo. Nos tendremos que deshacer de actitudes profundamente arraigadas en nuestra cultura, que vienen de donde vienen y no podemos negarlo. Quizás podemos salvar algo si nos quedamos con aquello de: “A Dios rogando y cono el mazo dando”, con énfasis sobre todo en lo del “mazo”. Dicho esto, es obvio que es importante que las personas que llevamos a nuestra casa para que nos ayuden a salir adelante estén muy bien preparadas. Y muy importante que aporten ideas nuevas y rompedoras que nos hagan salir de la rutina.

Pero cuidado con los iluminados, sobre todo si son de la clase de que “lo saben todo”, porque para ellos sólo hay dos clases de profesionales: ellos mismos y el resto. Ellos están para guiar al resto de mortales, privados estos de todo discernimiento. Totalmente parece como si hubiera tres clases de especimenes: los que lo saben todo (o nos lo quieren hacer creer), los que en la práctica se creen que los primeros existen (saben muy poca cosa) y los más normales que sólo saben algunas cosas (pero éstas las saben).

En la práctica, “quién nos hará progresar” serán sólo los últimos: no lo sabrán todo, pero serán de los que ponen un humilde 5% de inspiración y un 95% de transpiración, mientras que los que lo saben todo están ocupados preparando nuestro próximo desastre y la masa mediana los sigue cómodamente. No pensemos que esto sólo se aplica en la política; en la dinámica de las empresas se da muy a menudo. Por ello, “quiénes nos harán progresar” seremos básicamente nosotros mismos, si no, no habrá progreso. ¿Cómo? En primer lugar, no dimitiendo de nuestras obligaciones y no dejándonos engatusar.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/04/2010

Cuando toca dar lo mejor

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mar 282010
 

En los tiempos que corren es más importante que nunca hacerlo todo lo mejor posible. Ahora es cuestión de  supervivencia, no sólo de  mejorar el margen a  fin de  año. Ya  hemos insistido varias veces en ello, sobre todo haciendo énfasis en la necesidad de refinar o usar las herramientas que nos permitirán evitar errores y  ahorrar el tiempo de  los trabajos rutinarios, tiempo imprescindible para hacer frente a  las contingencias y los detalles que demanda una época como la  que nos ha tocado vivir.

Hoy lo plantearemos desde el lado de aquellos que tienen que ayudarnos a sacar adelante nuestra empresa, tirando del carro conjuntamente con nosotros. De  cómo gestionamos los recursos humanos que tenemos en nuestra casa dependerá seguro “cómo salimos de ésta” y probablemente “si salimos de ésta”. Siendo lo propio de los responsables “conseguir que las cosas se hagan con el concurso de otros”, nuestro trabajo básico es ayudarlos a hacerlo lo mejor posible. Muchas veces es más fácil estropear o  interferir, sobre todo cuando nos dedicamos a microsupervisar a nuestros colaboradores, centrándonos más en el cómo lo hacen que en el qué deben hacer, que es lo que importa.

Debemos fomentar un entorno de trabajo que permita superar obstáculos y  progresar y ser conscientes de que se progresa, porque es uno de los factores que más satisfacción produce, por encima del sueldo y de las palmaditas de reconocimiento en la espalda, que están bien si son justos.

Pero hace falta tener dos cosas en cuenta en la difícil situación actual:

  1. Ahora probablemente será insuficiente “ser un buen facilitador”. Estamos en unos momentos que requieren que alguien tome decisiones, precisamente cuando no están claras para nadie, y si hace falta que lo haga en solitario. Esta persona también debe comunicar estas decisiones y  marcar unos objetivos mayores. Porque el progreso hacia la consecución de estos objetivos sea mensurable se debe saber hacia dónde vamos.
  2. No todos nuestros colaboradores estarán por la labor. En este caso, como no podemos renunciar a los objetivos, tendremos que aplicar todas las medidas para obtener lo mejor de  cada uno; es lo mínimo que necesitamos. Si hay situaciones de  bloqueo no podemos renunciar a ninguna opción.

En cualquier caso, solos no lo haremos. Y la travesía del desierto, si es exitosa, nos puede hacer salir al otro lado fortalecidos y con un equipo más consolidado para las dificultades compartidas.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
28/03/2010

Qué esperamos de los managers que contratamos

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ene 252010
 

Cuando tenemos la necesidad de contratar a alguien para ocupar un puesto de responsabilidad para nuestra organización, sabemos que entramos en un terreno peligroso, porque su gestión puede comprometer recursos importantes. Por cierto, quien esté convencido de que en una selección todo se basa en la  suerte, en aquello del trial and error, no hace falta que siga leyendo: aquí damos por supuesto que el método, y sobretodo el planteamiento previo, desempeñan una papel muy importante (sin querer ser precisos, como mínimo el 60%) y que el resto puede ser suerte y, por lo tanto, necesidad de repetir si no se acierta.

Nos circunscribimos en este artículo a puestos ocupados por managers, entendidos como aquellas personas cuyo objetivo podríamos definir como: “Hacer que las cosas pasen o se hagan” y  que, por ello, no tendrán más remedio que gestionar recursos humanos, materiales y técnicos. O sea, que no lo podrán hacer solos. Es indiferente, por lo que aquí nos importa, que estemos hablando de nuevos puestos que salgan en nuestra organización o de cubrir la baja de un manager que nos deja. Y tampoco hay demasiada diferencia si se trata de  un alto directivo o de un puesto intermedio; la diferencia radica en el nivel de  riesgo asumido, no en los componentes.

Si nos limitamos a meter en la cazuela donde se cuecen los requisitos lo que  llaman perfil (que sea una persona técnicamente competente, pero sobretodo capaz de meter mano a los subordinados y ambiciosa económicamente), es más que probable que obtengamos este resultado. Pero la estadística de la  naturaleza humana nos puede recordar muy pronto que la nueva contratación persigue “sus fines” y que, por ello, no le tiembla la mano, como se esperaba de él por otra parte. El problema es descubrir que “sus fines” no son nuestros objetivos. Y es que a veces somos incapaces de comprender otro esquema: parece un lugar común para muchos empresarios decir que “a los empleados sólo les importa el dinero” que cobran y las otras ventajas que se puedan medir en euros.

Por extraño que le pueda parecer a alguien, esto simplemente no es verdad. A partir de una compensación económica en línea con los valores aportados y  el mercado, la principal motivación no es el sueldo, en contra de lo que podría parecer intuitivamente: los estudios hechos al respeto que se publican en revistas especializadas dicen otra cosa. De hecho, lo que más motiva no es ni el reconocimiento, que es la otra cosa que la intuición nos dice cuando nos apartamos del dinero; lo primero es la percepción de que se hace un trabajo útil y  que las cosas avanzan.

De todo esto se deriva una primera cosa práctica: para motivar al personal que debe gestionar recursos y hacer que los resultados se obtengan lo mejor y  pronto posible debemos ser capaces de no impedir el progreso a base de cambiar los objetivos o retener los recursos necesarios. Otra conclusión es que tendríamos que atrever a buscar lo que realmente necesitamos: alguien que defienda nuestros intereses de forma genuina, por supuesto profesionalmente competente, pero honesto con nosotros y con sus subordinados y que tenga claro que debe conseguir que las cosas se hagan. Si no nos atrevemos a buscar esto, no hace falta que nos sorprendamos si no lo encontramos. Si lo buscamos es más probable que lo encontremos.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/01/2010

¿De verdad nos creemos lo de la productividad?

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oct 252009
 

El mes pasado, tras meterme con los políticos me faltó tiempo para meterme con nosotros mismos, con las cosas que realmente dependen de nuestra acción e iniciativa. Como se ve en el título, iré al grano y sin tapujos.

Pero antes, un paréntesis para los políticos: hemos perdido otro mes sin proponer un acuerdo entre todos; ¿hasta cuándo tendremos que esperar? “¿Quousque tandem, Catilina, abutere patientia nostra?”, clamaba Cicerón. Cerramos el paréntesis y dirijámonos a nosotros mismos: es un clásico decir que en tiempos de crisis hay que reforzar comercialmente y reducir costes. En épocas de no-crisis esto era una frase más bien académica que los entendidos contaban y que el común de los mortales no teníamos tiempo de ponderar, tan ocupados que estábamos con el fragor del día a día. Ahora todos lo tenemos claro: vender cada día es más difícil y no tenemos dinero para mantener unos costes más propios de otro ciclo.

Me gustaría hablar de la parte de los costes. Como todos sabemos, esto tiene dos derivadas:

  1. Controlarlos todos para reducirlos y eliminar los no estrictamente necesarios.
  2. Aumentar la  productividad, haciendo más cosas con el mismo dinero.

¿Y qué entendemos por esto último? Yo diría que tenemos claro el poner máquinas que hagan el trabajo rutinario y mecánico de las personas. Si bien en este momento todos nos preguntamos: ¿ahora quien se arriesga a invertir? Pero quizás habría que hacerlo.

Pero yo quería ir por otro lado: para mí, es una paradoja cada vez más difícil de entender que personas juiciosas, que tienen muy claro lo de las máquinas, cuando pasamos a las tareas administrativas y de control, les parece que ya está bien el minisistema informático que obliga a las personas que nos tendrían que ayudar a tirar del carro a perder el tiempo haciendo cosas cuando hoy en día ya sólo tendríamos que mirar el resultado, en lugar de producir datos.

Yo diría que no terminamos de creernos lo de la productividad. Si no, ¿cómo es posible que entendamos que debemos automatizar las plantas de producción (de  bienes) y no la producción de datos? Todas las empresas, aunque no sean “de producción”, producen información para que sus responsables puedan decidir qué hacer. ¿Hay algo más importante que saber qué hacer? No podemos pretender producir los datos con medios insuficientes; si se tratara de una planta de producción todos convendríamos en llevar el carro por el pedregal. ¿O es que no nos creemos que el personal que tenemos pueda hacer algo más por nosotros? Yo estoy seguro de que sí, que normalmente nuestros colaboradores ya tomarían decisiones más acertadas, si tuvieran la información para hacerlo, claro está. A veces sólo hay que usar las herramientas que ya tenemos; en estos casos el efecto multiplicador del tiempo invertido por alguien en ayudar a los demás a hacer un buen uso de la informática instalada no tiene precio.

Independientemente de lo que cada cual crea, para muchos puede ser la única posibilidad de salir por el otro lado de la crisis.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/10/2009

Desmitificando algunos mitos

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abr 232009
 

Desde finales del octubre del pasado año todos los artículos que he publicado han estado directamente relacionados con la  crisis.. El pasado mes me atreví a poner un horizonte temporal a la salida del túnel (ya se sabe que la ignorancia siempre ha sido atrevida). Ahora lo que digo es que personalmente no tocaré más el tema, al menos directamente. Aunque mi influencia sea infinitesimal, quizás nula, y es que soy de los que piensan que ya hemos hablado suficiente y demasiado. Naturalmente que por mi trabajo continuaré tocando temas que son de aplicación en tiempos de tormenta, pero también lo son en tiempos normales para no llegar a la tormenta.

Hoy querría esbozar un tema que quien me conozca podría pensar que va en sentido contrario de lo que siempre he defendido. Por ello haré una afirmación contundente: “Desde el punto de vista de la empresa, el trabajo en equipo y o/la colaboración entre diferentes unidades o departamentos sólo es un medio”. Como tal lo tenemos que poner en su contexto apropiado, y no es la  primera prioridad; el bien de la empresa lo es. No negaré que para todos los que trabajamos en una organización el trabajo en equipo y la buena armonía puede ser un fin en si mismo por aquello de que si debemos trabajar el 30% de  nuestra vida (en realidad el 50% de la vida consciente), vale la pena que lo hagamos del modo más satisfactorio posible.

Pero desde el punto de vista de la organización para la que trabajamos, normalmente una empresa, lo que cuenta de verdad es lograr los hitos señalados, y el primero de todos, aunque nadie lo haya explicitado, es la subsistencia y la viabilidad del proyecto. Cuando un análisis serio nos diga que los recursos clásicos del trabajo en equipo pueden requerir demasiados esfuerzos (tiempo y  dinero) en comparación con otra aproximación, más dictatorial si se quiere, debemos tener claro qué es lo primero..

No estoy postulando que en tiempo de tormenta nos debamos dejar de tonterías e idealismos; estoy diciendo que debemos ser eficaces. Ahora quizás más que nunca necesitaríamos trabajo en equipo y espíritu de colaboración. Pero si las urgencias amenazan y no tenemos ya una organización con cultura de trabajo en equipo, puede ser más eficaz ir directos y prepararnos para adquirir esta cultura que ahora tanto nos podría ayudar.

Tenemos que plantearnos siempre cuál es la manera más eficaz de enfocar un tema; si hay alternativas de trabajo directo que no incurren en los costes derivados del trabajo en equipo y los consensos inherentes, que consumen tiempo y energía, y que pueden determinar que la mejor opción sea otra.

Como las cosas bonitas nos gustan a todos, a veces estamos predispuestos a infravalorar los costes del trabajo en equipo, a pasar por alto que una oportunidad perdida en una acción directa es un coste de oportunidad y, en general, a  no hacer el ejercicio, siempre necesario, de valorar económicamente las diferentes opciones. Tenemos tendencia a sobrestimar el beneficio del trabajo en equipo; hay que ponerlo en números. No seamos rehenes de las ideas.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
23/04/2009

En tiempos de tormenta (II).

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mar 282009
 

A finales del pasado octubre dediqué el primer artículo a la crisis, aquella que en julio no existía según aquel experto, de quien deberemos decir “zapatero a tus zapatos”. Hemos vuelto sobre el mismo tema dos meses más, y Dios sabe cuántas veces más tocará hacerlo.

Ya hace tiempo que la gente de las empresas a quienes damos servicio de  consultoría tienen asumido que no tenemos ninguna bola de cristal que nos permita hacer una predicción sobre cuándo saldremos de esta, y nos ahorran el ponernos en el dilema de contestar lo que no podemos, ni nosotros ni nadie. De todos modos, sin entrar en predicciones, sí que haré unas constataciones que pueden darnos una idea sobre en qué punto debemos estar y que permitan deducir qué tendríamos que hacer si la asunción fuera correcta. Naturalmente sería más prudente callar y, cuando hubiera pasado todo, explicarlo, como dicen que hacen los economistas.

En octubre ya hacía tiempo que sabíamos que había una crisis, pero entonces ya habían pasado tantas cosas gordas en el mundo de las finanzas que ni los optimistas más recalcitrantes ni los mentirosos empedernidos eran capaces de negar la evidencia, aparte de que el problema ya se notaba muchísimo en  la economía real. Desde entonces no han hecho más que contarnos malas noticias, debidamente amplificadas por la gran capacidad de intercomunicación global del tiempo que nos ha tocado vivir. Las malas noticias y los malos augurios no han cesado, tanto en el mundo financiero como en el de la empresa real, que ha continuado deteriorándose, y lo que debe quedar por llegar.

Pero, aquí vienen las constataciones, a mí me parece que desde principios de marzo ya no oigo ningún mal agüero “financiero” que no nos esperáramos, porque nos lo habían anunciado, insinuado o dado pistas para poderlo divisar, como mínimo a grandes rasgos, evidentemente no en los detalles. Y esto en si, me parece una buena noticia. Os aseguro que no soy precisamente un “optimista del quince”, como dice la juventud. Dicho de otro modo, lo que tenía que  pasar en  las finanzas ya ha pasado y ya está todo el mundo enterado, ya nadie se asustará más. Es también una ventaja de este mundo tan interconectado, donde todo se sabe casi al momento. Quizás también hay una cierta saturación de malas noticias y ya no nos afectan tanto (gracias señores periodistas por saturarnos de malas noticias; hacen como de antídoto). Si esto fuera así, como yo lo percibo, que ya no son capaces de darnos más sustos financieros, querría decir que a partir de ahora las cosas pueden empezar a ir mejor en el mundo de las finanzas.

En el mundo de la economía real, las dificultades de las empresas, las listas del paro, etc. las cosas todavía seguirán estropeándose; tenemos mala inercia por una temporada. Pero ya no habría malos augurios financieros que retroalimentaran el deterioro. Y debemos decir también que el mundo interconectado también hará que las cosas se arreglen más deprisa que en pasadas crisis. Si bien cuando se arregle será más lento que al estropearse, y quizás es bueno que salgamos algo más prudentes, habiendo aprendido alguna lección.

¿Y cuándo? Yo me atrevería a decir que, de continuar como hasta ahora, el próximo mes de octubre ya estaremos todos convencidos de que la economía financiera efectivamente está en vías de mejorar. Probablemente tocaremos fondo en la economía real más o menos a fin de año. Y a partir de entonces sólo deberemos recuperarnos, contagiando la economía real a partir de la financiera, como ahora, pero a la inversa.

Con estas premisas, lo que toca es asegurar la subsistencia de los negocios que sean viables, tomando las medidas que ya hemos dicho otras veces:

  • Planes de contingencia económicos, simulaciones presupuestarias, etc. para identificar de qué podemos prescindir, para asegurar que llegamos a la  recuperación. (Todo el mundo debe colaborar; no es un problema sólo de los responsables de las finanzas). Tengamos en cuenta que a la  mayoría nos enseñaron a hacer crecer; ahora se trata del trabajo pesado de mirar el detalle. Ser atrevidos y hacer escenarios peores de los previstos.
  • Controlar la tesorería al milímetro.
  • Identificar qué cosas debemos preservar para no perder la identidad. Si el modelo de negocio es viable no se nos debe perder en la crisis.
  • No pensar sólo en cosas defensivas; la acción comercial bien planificada y orientada es más necesaria que nunca. La exploración de oportunidades de productos o servicios puede ser vital.
  • Ser claros y honestos con el personal. Si no podemos preservar todos los puestos de trabajo, al menos que los que sí queden sepan que se hace lo que hace falta, no sólo aprovechar circunstancias sólo para aligerar plantilla.
  • Dar ejemplo desde la dirección, prescindiendo de lujos innecesarios, quizás lógicos y bien vistos en otras circunstancias.

Todos sabemos que estas medidas son siempre necesarias, no sólo en tiempos de tormenta. Pero ahora pueden representar la diferencia entre la extinción o la supervivencia del negocio.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
28/03/2009

Los líderes y la crisis

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feb 252009
 

Un paseo por los artículos de los diarios, las revistas periódicas y las tertulias más o menos informadas es siempre un ejercicio saludable, y yo diría que puede resultar optimista si uno pone buena voluntad y esfuerzo, pero sin lugar a dudas tiene una parte de deprimente. Mucho más deprimente si uno forma parte de aquel subconjunto de la humanidad que cree que hay gente que sabe cómo funcionan las cosas de verdad y, por tanto, piensa que, como diría el castizo: “el mando lo tiene todo previsto”. En este caso es mucho más deprimente porque pronto uno llega a la conclusión de que los que, hasta sólo hace un año miraban el mundo con aire de suficiencia, no es que no “lo tengan todo previsto”, sino que no tienen ni puñetera idea.

Parece que hay unas pocas cosas en las que hay un cierto consenso:

  1. La  situación en la que nos encontramos es debida a que para seguir haciendo negocios, alguien (el sistema financiero americano, básicamente) creó demanda donde de verdad no había, construyó castillos en el aire y se puso a vender humo, ganando mucho dinero mientras duró.
  2. Nadie  sabe cuál es la solución ni cuánto va a dura la crisis.
  3. La  economía de mercado no se pone en entredicho, si acaso una determinada manera de conducirla o más bien de no conducirla. Pasa como con la democracia: es el mejor sistema conocido, pero hay que mejorarlo.

Para los que quieran poner buena voluntad y esfuerzo, sobre todo esto último, momentáneamente se han acabado los tiempos de los despabilados que sólo hacen promesas y nada más. Cuando nos repongamos del choque volverá a contar el valor real, volverá a ser la hora de los que sean trabajadores, que pueden ser más optimistas que los que preferían explicarlo que hacerlo.

Pero volvamos al tema del artículo: ¿y mientras tanto los líderes dónde están? Si hablamos a nivel político, cuando miramos nuestros líderes para obtener respuestas, iniciativas, etc. el panorama es desolador. Sólo podemos esperar escoger la próxima vez, si es que hay dónde escoger, claro está, porque a veces parece que para liderar un partido político se tenga que hacer previamente un máster en estulticia o falsedad.

La  derecha, hasta hace poco defendía sin oposición “que el mercado, sin que nadie se meta, lo pone todo a su lugar…” y, momentáneamente, se ha quedado sin saber qué decir. Y necesitamos que todo el mundo aporte ideas. Pero que, encima, en lugar de hablar de lo que se habla en todos los puestos de trabajo, sean las oficinas de dirección, el taller o el mostrador de la tienda, se dediquen a ver si se hacen trampas entre ellos mismos y ¡a ver si se pueden tapar las vergüenzas…! ¡Como si no fuera ahora una ocasión brillante para demostrar que desde la barrera se tiene más perspectiva! De juzgado de guardia.

La  izquierda ya hace mucho tiempo que ha dimitido de sus obligaciones de  aportar ideas que contrasten con el discurso a menudo ultraliberal de la derecha. Cuando la economía iba bien, al menos eso nos decían, sólo hemos podido percibir de este lado un cierto acento al poner una red de seguridad más sólida debajo del sistema económico. Ya está bien, pero sería mejor si se hubieran atrevido a pensar por ellos mismos, proponiendo modelos alternativos a las ideas que todos habíamos aceptado como dogmas. Quizás se hubieran equivocado, pero les tendríamos más respeto. Tienen un problema de percepción de la realidad: por un lado, no se enteraron de que había una crisis -y en nuestro país, creativos y prolíficos como somos, teníamos dos con la del ladrillo- cuando incluso los niños de pecho lo saben bien y, por otro, parecen ignorar que están en política para aportar ideas, no sólo matices, aparte de gestionar bien y honestamente. Si no lo hicieron cuando se tenía que ser valiente porque estaba mal visto, que lo hagan ahora; si bien no tiene tanta gracia atreverse a citar a Keynes o a Galbraith, ahora lo hace incluso la revista Fortune.

Con respecto a los líderes de opinión, el panorama no es más edificante. Una cosa sí que es de agradecer, normalmente “los que sabían cómo iba el mundo” ahora son más humildes, incluso san Alan Greenspan admite que el sistema “had some bug” (tenía algún error). Haberlos, “haylos”, pero, “inasequibles al desaliento”, continúan diciendo que tenían razón antes y tienen razón ahora, pese a que no nos puedan explicar qué falla en el sistema o qué se  tendría que hacer en concreto. Sólo ayer por la mañana una tertuliana radiofónica madrugadora, no versada en economía según ella misma, hacía la reflexión que yendo todo como había ido, se había de regular algo, y no precisaba, lega en economía como ya se había confesado antes (no recuerdo su nombre, y me sabe mal; me cayó simpática, sólo decía cosas con sentido común). Lo inaudito del caso es que otro tertuliano, versado éste sí en economía, la  interpelaba en tono arrogante para que dijera qué regularía, qué regulaciones concretas pondría, etc. (de éste sí recuerdo el nombre, pero vamos a respetarle el sueño). Señor mío, usted es el economista, es a usted a quien atañe arrojar luz sobre los problemas manifiestos de la economía, sino ¿a qué se dedica usted, a preguntarnos a los que no saben? Es como si llevásemos el coche al taller y el mecánico se enfadara con nosotros porque no le sabemos decir qué falla, aunque sea obvio que no va nada bien. El tertuliano economista hacía un diagnóstico mucho más grave de la situación que ninguno de los otros, seguramente con conocimiento de causa; o quizás sin, si juzgamos por su sabiduría proverbial en no dar respuesta a problemas de su especialidad. ¡Ay estos economistas tan ilustres y creídos a veces!

O sea que no teníamos ni tantos líderes como nos querían hacer creer y  muchos menos de los que necesitamos. Pero sí que hay gente seria que trabaja para arrojar luz sobre los problemas que tenemos; sería injusto no reconocerlo. Mucho me temo que éstos no son los que ahora salen a explicarlo, pero ya saldrán cuando toque y espero que nos liberen de tanto charlatán ilustrado.

Mientras tanto nos tenemos a nosotros mismos. Y a los que les ha tocado estar en posiciones de responsabilidad en organizaciones y empresas están en una posición en la que la gente que les reporta mira para obtener respuestas, seguridad, ánimo y guía. Son los líderes locales y no pueden huir de ello. No nos preocupemos por no saber las respuestas que darían seguridad a nuestra gente. Quien nos las pide es lo suficientemente inteligente para saber lo que ya se ha dicho arriba, que nadie lo sabe demasiado bien y, por tanto, será condescendiente con nuestra ignorancia, pero no con nuestra inacción. Pero hay unas cuantas cosas que también sabemos, y es necesario que las subrayemos: la oportunidad para salir lo mejor posible es trabajar y trabajar bien, aportar valor de verdad (el humo tardará en volver a vender, las dificultades hacen que nos volvamos listos como compradores) y no conformarnos con el estado de las cosas, tenemos que innovar y mejorar todo lo que sea susceptible de ello. En tiempos de dificultad todo el mundo espabila; no nos quedemos parados.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/02/2009

Entre Escila y Caribdis

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ene 252009
 

Realmente “la que está cayendo” significa en las empresas cómo navegar entre Escila y Caribdis, mientras el mar es sacudido por una fuerte tempestad. Recordemos que en la mitología griega existían dos monstruos que los dioses habían condenado a vigilar un estrecho, uno a cada lado y a una distancia de  un tiro de flecha, realmente un estrecho muy estrecho. Pasar por en medio se hace difícil, puesto que hay que evitar que el monstruo de muchas cabezas, Escila, no te devore si te acercas demasiado, pero tampoco hay que alejarse demasiado porque si lo hiciéramos, seríamos engullidos por Caribdis con su potente remolino que lo chupa todo.

Podríamos asimilar Caribdis a la contracción de la demanda y la prudencia extrema a la que la falta de actividad nos invita; o sea, los elementos consecuencia de cualquier crisis. Escila sería lo específico de esta crisis nuestra en particular, la pinchazo de la burbuja del mundo de la construcción, la crisis del crédito derivada de anteriores alegrías injustificables y la negación del sistema bancario a ejercer la función que le es propia (vender dinero). También lo sería la consiguiente falta de financiación para proyectos de lo contrario viables, financiación que nos ayudaría a huir de la no-actividad; el otro lado del estrecho de nuestra alegoría.

El mito, sin embargo, nos sugiere también una esperanza real: estamos en un estrecho; venimos de mar abierto y al otro lado de este estrecho tan difícil también hay mar abierto. Pero, igual que Ulises en la Odisea de Homero, no sabemos cuán largo es el estrecho, pero sabemos que es un estrecho. La humanidad y, por consecuencia, los consumidores y clientes no desaparecerán por esta crisis. Per tanto, al otro lado habrá actividad económica esperando a las empresas que hayan salido de ésta, o a las que se tengan que crear entonces para poder atender la demanda.

Parece que durante una temporada, incluido después de la crisis, se habrá acabado hacer dinero tan fácilmente como algunos hacían. Al otro lado del estrecho flotará lo que tenga valor en si mismo; será más difícil de engañar a la gente, lo que es una esperanza para quien aporte valor de verdad y que haya hecho los deberes. Entre las cosas que tienen valor, y que ahora tenemos que conservar y fortalecer, está el personal cualificado que tanto nos ha costado incorporar y formar, un modelo de negocio basado en el trabajo serio para resolver necesidades reales de los clientes, unos procesos eficaces para servir las necesidades del mercado y, lógicamente, una estructura de costes de acuerdo con los tiempos y las exigencias del modelo de negocio de cada uno.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/01/2009

Criticando y observando a los jefes: El Sistema HOI

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nov 222007
 

Unas notas en una agenda antigua me recordaron una etapa de mi vida laboral en la que el deporte del tiro al pichón (crítica cruel a los jefes) se practicaba con asiduidad en las tertulias con los compañeros de trabajo. Era una distracción como otra, sucedánea de hablar de fútbol, considerado en aquel entorno un tema menos culto (?~!). Todo el mundo criticaba a los jefes, como en todas partes, pero algunos lo hacíamos sistemáticamente y hasta con método.

Lo del método porque, siendo a su vez jefecillos algunos de nosotros, intentábamos descubrir las claves de la eficacia o ineficacia de nuestros criticados, que entonces adquirían ya la categoría de observados y objeto de estudio, y así los criticadores ya no nos sentíamos tan miserables. También es verdad que secretamente pretendíamos aprender de los aciertos y errores de otros, siempre más obvios y “objetivables”, para después podernos aplicar el cuento.

Con el tiempo, el patrón de rasgos para encasillar a los jefes fue concretándose y sobre todo simplificándose. La simplicidad era una necesidad por varios motivos:

  1. las tertulias de café en las que se practicaba el deporte de la crítica no permitían esquemas elaborados;
  2. no teníamos la preparación para elaborar una teoría que resistiera un análisis riguroso;
  3. no pretendíamos nada más que tener un esquema en el que entendernos nosotros mismos.

Sin contárselo a nadie (no me hubiera atrevido), empecé a escribir una especie de esquema, a darle nombres a los rasgos característicos de los jefes observados, sistematizándolos y ordenándolos por categorías. Con el tiempo, ya al margen de las sesiones de “crítica” mencionadas, el entramado evolucionó, unos temas se borraron, otros se refundieron o reordenaron, derivando el esquema inicial en un sistema simple, que se expone a continuación, por si a alguien le inspira algo útil, aunque sea desde la discrepancia más absoluta.

Digamos de entrada qué entendemos por jefe, en el contexto de este artículo: alguien que tiene personas a su cargo, sin el concurso de los cuales poca cosa puede conseguir en su área. Por tanto, no estamos hablando de líderes, aunque los jefes también pueden serlo. Así que no hablamos de liderazgo, sino más propiamente de management, por utilizar el término inglés que me parece más adecuado a lo que se quiere transmitir. De forma que a partir de ahora se pondrá manager en lugar de jefe, jefecillo, director o lo que sea; el nivel no es determinante.

El principal rasgo que caracteriza la esencia de un manager es la capacidad de obtener resultados a través de otros (de las personas que colaboran con él, normalmente sus subordinados). No entramos aquí en qué estilo de liderazgo emplea nuestro manager. No es que no sea importante, simplemente no es el objeto de este artículo.

El que se alcancen resultados útiles a través de otros (se sea eficaz como manager), no prejuzga que nuestros subordinados nos quieran, nos aprecien, estén motivados o descontentos. Con todo lo importante que esto pueda ser. No hagamos por tanto juicios de valor y quedémonos con lo práctico y tangible: resultados a través de otros, “hacer hacer”, “have the things done” o como cada cual quiera llamarlo. O sea, que ningún manager eficaz queda excluido de la condición de tal por el cómo lo haga.

Otro rasgo de un buen manager es la de entenderse y manejarse eficazmente con la información, como base para la acción. Es ésta una característica transversal al resto de principios, modos y maneras con que se persiguen los objetivos. No todos los managers lo llevan bien en este punto, incluso algunos que son eficaces. El mayor o menor dominio, incluso la ausencia casi total de esta habilidad, no implica la negación de ser manager, si conseguimos resultados a través de otros.

Extendámonos un poco. Por manejarse bien con la información queremos decir tres cosas que van ligadas de alguna forma:

  1. Ir a las fuentes de la información, desconfiando de interpretaciones o asunciones que se nos suministren ya hechas;
  2. Comprobar que la información responde a la realidad;
  3. Hacer seguimiento a las cosas de las que estamos informados y a las acciones que han sido decididas o planificadas.

El último rasgo de un buen manager se da en aquellos casos en que trabajar a las órdenes de alguien implica ir al unísono para conseguir unos objetivos que creemos propios, cuando parece que no se nos dirige pero se sabe a dónde se va, cuando el nivel de autoexigencia común sube, estando claro que no se va a desistir de alcanzar el objetivo señalado, aunque se empleen maneras educadas. En fin, que estamos en presencia de un manager que ayuda a que lo hagamos de la mejor manera posible sin que nos sintamos coaccionados.

Esta manera de ejercer de manager, que podríamos relacionar con estilos de dirección de los “bonitos” (participativo, coaching, etc.) es un rasgo más común de lo que parece. Pero lo que ya no es tan común, y que caracteriza a los managers excepcionales, es la combinación de esta manera de hacer con el principio que hemos enunciado en primer lugar: el de obtener resultados a través de otros. Pues en este mundo traidor hay que estar preparado para todas las eventualidades: no todos los empleados serán motivables o no siempre tendremos el tiempo para esperar que se convenzan de seguir sutiles indicaciones de rumbo, etc. Como manager no se puede dimitir nunca de conseguir los resultados.

Como la materia prima para nuestras críticas y observaciones fue relativamente abundante (había muchos jefes), la estadística ayudó a que acabaran apareciendo algunos de estos casos excepcionales, donde se evidenciaba que el arte de ejercer de manager puede llegar a cotas admirables. Los casos observados fueron pocos, pero cualitativamente muy importantes.

Finalmente nos queda formular el enunciado de lo que en el título llamamos Sistema HOI. Consiste en tres principios, ligados a los tres rasgos que se han descrito anteriormente. A cada principio se le asignó una frase de síntesis o slogan. Estas frases se formularon inicialmente en inglés, simplemente porque el entorno original de nuestras críticas y observaciones era de origen americano y así se quedaron. No recuerdo bien si estas frases son fruto de lecturas, adaptaciones o alguna combinación de ambas con lo que se quería expresar.

El Sistema HOI:

  1. Help Deliver the Best (HDB): Ayuda (a los otros) a entregar lo mejor de sí mismos. Por “otros” entendemos en primer lugar a los que nos reportan, pero los buenos managers no se quedan ahí, ayudan también a los de su propio nivel y a los de encima a hacerlo lo mejor posible. Estamos hablando del rasgo del que hemos tratado en último lugar, el que distingue a los excepcionales cuando se acompaña de los otros dos. Pero lo enunciamos en primer término, pues idealmente debe constituir nuestra primera línea de actuación.
  2. Obtain the Best From Others (OBFO): Obtén lo mejor de los otros. Cuando el principio HDB falla, por el motivo que sea, debe entrar automáticamente en acción. Conseguir los resultados es inexcusable; es el rasgo que hemos descrito en primer lugar, lo que constituye la esencia del manager. Idealmente debe constituir la segunda línea de acción, activándose sólo cuando HDB falla.
  3. Info Check, Follow-Up (ICFU): Comprueba la información, haz seguimiento. Constituye un rasgo metodológico transversal, que debe ayudarnos a no perder el rumbo. Hay que tomar las acciones basándonos en información contrastada, de cuya autenticidad no podamos dudar, no sólo porque nos hayan contado que “dice que…”. Comprobándolo por uno mismo se ahorra trabajo y disgustos. A las acciones decididas, hay que hacerles seguimiento. Sólo porque ya estén claras, incluso escritas, no van a materializarse.

El orden relativo en que aparezcan los dos primeros principios se considera importante porque implica dar preferencia a una línea de actuación sobre otra. Intercambiarlos implicaría hablar de otro sistema, no del HOI. En cambio el tercero, ICFU, siendo un principio transversal, puede estar en cualquier posición; depende de la inclinación de cada uno, de lo que se quiera resaltar o de lo que andemos más necesitados en un determinado momento.

Finalmente se puede objetar que este sistema con sólo tres principios es demasiado simplista, pues hay efectivamente muchas subdivisiones y matices posibles. Nada que decir, salvo que personalmente recorrí el camino en sentido inverso a fin de tener pocos principios, pero que fueran manejables en el mundo real.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
22/11/2007

Cuándo hemos de parar de formarnos

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oct 222007
 

La respuesta obvia es nunca; no nos lo podemos permitir. La acelerada evolución tecnológica hace que ni tan sólo tengamos tiempo de preguntarnos si la necesidad de actualización es real, de tan intenso como es el bombardeo de nueva información, etc. que necesitamos para trabajar o simplemente vivir. En estas circunstancias, las organizaciones de toda clase, entre ellas las empresas, no tienen otro remedio que sistematizar la formación continua de su personal.

Y eso tiene dos vertientes: la primera es la necesidad de mantener al día los conocimientos que supuestamente ya tenemos, y la segunda es que a menudo debemos adquirir algún nuevo conocimiento o habilidad que nunca antes hemos tenido.

A las organizaciones nos cuesta estructurar nuestros esfuerzos en nuestro ámbito. Quizá porque el tema es “fluido”; la formación la estamos haciendo siempre que trabajamos, pero no es suficiente. Cuando nos ponemos a pensar cómo lo resolvemos —que sí lo hacemos—, a menudo nos encontramos en un marco de maneras de hacer y de cosas previamente dadas por supuesto que no es siempre el más eficaz. Es frecuente enfocar los problemas que requieren preparación contando con la gente cuya juventud nos asegure la necesaria agilidad mental. Esto siempre es una garantía. Sobre todo porque a menudo podemos constatar que a partir de una cierta edad es como predicar en el desierto, lo cual crea un serio problema: para mantener la organización actualizada nos podemos ver en la tesitura de tener que prescindir de una experiencia que no quisiéramos perder.

Por suerte, cada vez es más frecuente encontrar gente madura a quien la vida laboral ha obligado a estar siempre en la punta de avance de las técnicas de su profesión, etc. Son gente que de alguna forma ha integrado en su ADN el aprendizaje continuo. Nos gustaría pensar que esto irá a más y acabará generalizándose, diluyendo uno de nuestros problemas. Pero siempre tendremos la tentación de pensar que sólo la juventud tiene capacidad de aprender, de cambiar de campo de actividad o de adaptarse. Y mucho de esto hay; sin duda la edad juega a favor de la gente joven en estos asuntos.

Pero es la actitud ante la necesidad de seguir aprendiendo lo que marca realmente la diferencia. Si nuestra actitud frente a la necesidad de aprender una nueva técnica, enfoque, etc. es que ya no podemos, nos estamos incapacitando a nosotros mismos en la práctica. Sobre todo si esta actitud está muy interiorizada, como si de una verdad incontrovertible se tratara. Si creemos que una cosa no es posible, para nosotros acaba siendo imposible.

Damos por supuesto, claro está, que saltos en el vacío no son posibles. Si no somos físicos, por ejemplo, es mejor que nos creamos que no podremos dominar la mecánica cuántica de forma profesional. Nos referimos lógicamente a proposiciones que no ofendan el sentido común. Pero es bueno que recordemos que aquello de que “las ciencias avanzan que es una barbaridad” no funciona solamente para hundirnos en nuestra incapacidad de seguir el ritmo, —que también—, sino que también hace caer tabúes proporcionando vías de escape y esperanza.

Últimamente, algunas cosas dadas como verdades absolutas se han demostrado falsas. Me refiero a algunos axiomas, por llamarlos así, que al constituirse en “sabiduría popular” actúan como limitadores efectivos de nuestras capacidades reales. Y que, al no ser ya verdad, nos liberan mentalmente para afrontar nuevos retos y experiencias. Citemos algunas de estas cosas que la gente ha acabado creyendo “a pies juntillas” porque la ciencia supuestamente ya lo había dejado claro y que ahora ya no está tan claro o es justo lo contrario:

  1. A partir de los tres años el cerebro humano está fijado en su forma y función. En otras palabras; que podremos añadir nuevas cosas a la memoria, aprender nuevas habilidades y adquirir sabiduría. Pero la cartografía del cerebro de un adulto es tan inalterable como el color de nuestros ojos. Y como que el cerebro no puede cambiar, la naturaleza humana es también fija e inalterable, y no podemos cambiar.

    Pues bien, esta especie de dogma, que algunos llaman “nihilismo neurológico”, es falso según los últimos avances científicos, con todas las implicaciones positivas que comporta la falsedad de tal nihilismo, en particular para nuestra visión de lo que significa ser humanos. Ahora sabemos que las cualidades que nos definen en un momento en el tiempo proceden de las experiencias, las cuales conforman el cerebro física y funcionalmente, y que continúan modelándolo mientras vivamos.

  2. La cantidad de neuronas es fija a partir de los primeros años de vida. Por tanto, tenemos una dotación fija y limitada de neuronas para toda la vida. Su cantidad no podrá aumentar, sólo disminuir porque se nos van muriendo.

    También falso. Obviamente no con la misma facilidad, pero las neuronas continúan reponiéndose a lo largo de toda nuestra existencia. O sea, que el cerebro se mantiene, en general, en un estado de Work In Progress (Obra en Curso), por utilizar un término de fabricación, mientras la vida continúe. Su estructura es permanentemente maleable, incluso para la localización de funciones, por tanto “es permanentemente educable”.

Los cambios en el cerebro son evidentemente más fáciles mientras se es joven, pero la ventana de oportunidad de cambio nunca se cierra del todo. Las experiencias de una vida pasan a la siguiente generación. También algunos decían que no, que sólo contaban los genes.

Hay una tremenda ironía en todo esto: cuando creemos que nuestras habilidades y características están ya fijas, los esfuerzos encaminados a aprender cosas nuevas, ya sea académicamente o profesionalmente, tienen poco efecto. En general, están condenados al fracaso. En cambio, si nos dicen que podemos cambiar, esto nos galvaniza y empuja. Y esto último es en realidad lo que la ciencia nos dice últimamente. 

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
22/10/2007

De decisiones e indecisiones (II)

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jul 232007
 

En el artículo anterior tratamos el tema fijándonos en el objeto de la decisión, la acción y centrándonos en los distintos actores implicados en toda decisión: los Ejecutores, los Decisorios, los Proponentes, los que Tienen Algo que Decir y finalmente los que Tienen que Estar de Acuerdo.

Hoy nos centraremos más en el proceso de decidir en sí, en los componentes del proceso o los estadios o etapas del proceso.

Y además consideraremos un poco los distintos enfoques que este proceso admite o acostumbra a tener. Pero sin perder de vista lo que ya dejamos claro la otra vez sobre la acción: “Una buena decisión ejecutada con presteza es mucho mejor que una decisión brillante ejecutada con lentitud o mal”, o sea, que no debemos perdernos en filosofadas o “que el leer no nos haga perder el escribir”.

A menudo, cuando examinamos las acciones de éxito de alguien (persona u organización), pensamos que deberíamos imitar las acciones de este alguien, cuando en realidad quizás nos convendría más imitar el proceso mental o intelectual que le ha llevado a tomar las decisiones que han dado lugar a las acciones que admiramos.

Comencemos por identificar los diferentes estadios de toda decisión, para lo cual podemos usar una división comúnmente aceptada: a) Determinar lo que es importante a considerar, b) Analizar las relaciones causa-efecto, c) Aclarar el camino para tomar una decisión (el árbol o la arquitectura) y d) Decidir la mejor opción.

Así dicho parece puro sentido común, sobretodo si aplicamos la lógica cartesiana, en la que han intentado educarnos.

Comentemos los pasos con un poco más de detalle:

  1. Qué es importante: Normalmente tenemos muchos ingredientes y corremos el riesgo de perdernos, por tanto hacemos el esfuerzo de ponderar los factores para descartar aquellos que tienen poca o nula trascendencia y así reducir el problema a una cantidad humana de variables que nos permita trabajar eficazmente.
    Normalmente nos fijaremos sólo en aquello que es importante de una manera obvia, porque de otro modo las posibilidades de considerar variables aumentan, a menudo exponencialmente, y nunca llegaríamos a una conclusión.
  2. Causa-Efecto: Establecemos las relaciones de este tipo que hay entre los ingredientes o las variables, una vez reducidas en cantidad.
    Si somos disciplinados (y eficaces) seguramente podremos establecer una relación clara entre las variables. Quizás algún tipo de regresión lineal, que es un método válido y bien aceptado y que nos permite reducir la complejidad del mundo, de forma que nos podamos entender con él.
  3. Árbol de decisión: No es un tema menor, en realidad aquí comienza la decisión. Dependiendo de en qué orden nos hagamos las preguntas estaremos descartando posibles salidas del proceso y, por tanto, condicionando el resultado final. No es lo mismo, para decidir si vas a París en avión o tren, valorar más el tiempo que el dinero, el resultado dependerá de qué pongamos (y por tanto consideremos) en primer lugar: la rapidez o la economía.
    Típicamente dividiremos el problema en partes lo suficientemente pequeñas como para que puedan ser atacadas por separado, para después volver a montar el puzzle con las conclusiones o soluciones individuales.
  4. Tomar una decisión: Escoger una de las opciones posibles es decidir. Normalmente cuando llegamos a este punto, si hemos sido rigurosos, tenemos un subconjunto limitado de opciones, porque por el camino nos hemos ido simplificando la vida, tal como se nos ha educado a hacerlo.

Llegados a este estadio ya sólo nos queda escoger entre las opciones disponibles, previamente cuantificadas y ponderadas, utilizando un esquema de “esto o aquello”.

¡Qué bonito nos quedó!

Como diría el castizo “simple como la vida misma”, porque, cartesianos como somos (o como han intentado educarnos), hemos simplificado las cosas lo suficiente como para poderlas tratar y entender. Es bueno y está bien. De hecho, ¿de qué nos iba a servir sino haber ido a la escuela si no supiéramos diseccionar problemas?

El problema es que hasta aquí casi todo el mundo es capaz de hacerlo más o menos igual de bien, con la formación y entrenamiento adecuados. Y a veces para triunfar no es suficiente con hacerlo igual que otros. Puede ocurrir que el problema que haya que resolver sea complejo en su naturaleza y no admita simplificaciones.

Pasa un poco como en fabricación, los fundamentos básicos de la organización industrial y la división del trabajo hay que dominarlos, constituyen “el Taylorismo” para entendernos.

Pero después ha habido alguien que ha hablado de “Toyotismo”, de “Just In Time”, etc. Estos son estadios superiores de la organización industrial, que dan por supuesto que se dominan las bases (no que se olvidan o que no ya no sirven).

Por esto, como hemos insinuado más arriba, las acciones espectacularmente exitosas que admiramos, a menudo son fruto de un proceso de decisión que no rehúye la complejidad y donde se contemplan simultáneamente opciones contrapuestas e incompatibles, sin descartarlas para simplificar, forzando que la decisión salga de la contraposición, la contradicción, la tensión y la síntesis de aspectos de caminos opuestos. Lo que podríamos llamar un método de decisión no lineal.

De hecho, de alguna forma con las máquinas se ha inventado el proceso paralelo para empezar a avanzar en el sentido apuntado. Pero el proceso paralelo, generalmente, sigue siendo un pensamiento lineal aplicado a una opción mientras en paralelo hacemos lo mismo con otra de las opciones. Aquí queremos decir algo más.

Para entendernos:

  • En el punto A): Deberíamos buscar factores que quizás no sea tan obvio que sean importantes, pero que potencialmente puedan ser determinantes.
  • En el punto B): Deberíamos considerar relaciones multidireccionales y no sólo lineales entre las variables.
  • En el punto C): Deberíamos mirar el problema como un conjunto, viendo cómo encajan las distintas partes y cómo una decisión afecta a otra.
  • En el punto D): Habría que resolver las tensiones entre ideas contrapuestas, posiblemente forzando la generación de soluciones innovadoras.

No estamos diciendo que debamos complicarnos la vida si no es necesario.

El método cartesiano constituye la base. Debe aplicarse sistemáticamente.

Pero no olvidemos que no todo es simplificable siempre.

En determinados casos, aplicando la lógica del “divide y resolverás” simplemente llegaremos a las mismas conclusiones que nuestra competencia y, por tanto, nuestra ventaja será escasa o nula.

Entonces convendrá dar un paso más.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
23/07/2007

De decisiones e indecisiones

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jun 252007
 

Cada día que vamos al trabajo nos vemos en la tesitura de tomar una serie de decisiones, algunas fáciles, otras difíciles. Algunas constituyen un auténtico tormento, un proceso lleno de incertidumbre, angustias y dolores de cabeza varios.

Merece la pena reflexionar en el proceso en sí mismo, en el hecho de decidir, qué implica, qué supone, qué requiere, etc.

¿Cómo nos lo montamos en la práctica para decidir? ¿Quién tiene realmente la potestad de decidir sobre un caso concreto?

Podríamos hacernos muchas preguntas semejantes, pues la realidad se complica un poco, como siempre: una buena decisión normalmente comporta la contribución de distintos roles decisorios, por llamarlos de algún modo.

Antes de exponer los elementos que pueden contribuir a conformar una decisión y, por ende, dejarnos llevar por la teoría, quiero hacer una afirmación rotunda, para aclararnos y evitar caer en la inacción:

“Una buena decisión ejecutada con presteza es mucho mejor que una decisión brillante ejecutada con lentitud o mal”.

Para remachar el clavo: “Si no extraemos decisiones con presteza de nuestra maravillosa planificación estratégica, mejor será que dejemos de planificar y empecemos a decidir”. Y aún más: “El trabajo de un líder o jefe es, por encima de todo, tomar decisiones. El resto son sólo herramientas para decidir bien.

Aclarado esto, entremos en harina.

Puede ser ilustrativo constatar que en una decisión de empresa, de tipo operativo, nunca estamos solos; siempre hay otros actores, que no necesariamente ayudan, pero que están ahí y no podemos dejar de lado. Son de diversos tipos:

  1. Ejecutores: Aquellas personas a quienes corresponderá ejecutar lo que se decida. Sin su correcta ejecución, la decisión sirve de poco.
  2. Decisorios: Aquel a quien corresponde en último término tomar la decisión, con los consejos que se quiera, pero que, en última instancia, decidirán.
    Si no queremos salir escarmentados y no llegar a ninguna parte, es de vital importancia saber quién puede decidir qué cosa. A menudo diferentes actores creen honestamente que tienen la potestad de decidir sobre un tema; esto acostumbra a no ser verdad, por ello es mejor aclararlo a tiempo.
  3. Proponentes: Aquellos que, por su posición, tendrían que hacer propuestas o proporcionar consejo. Normalmente deberían hacerlo con datos elaborados y trabajados. Hemos de esperar propuestas útiles de gente analítica, con capacidad de organizar cosas y que normalmente aplica el sentido común.
  4. Tienen algo que decir: Normalmente gente que se verá afectada por la decisión que se tome. Es conveniente tenerlos en cuenta.
  5. Tienen que estar de acuerdo: Por su posición, necesitamos su concurso para que el tema prospere. Normalmente son colegas de quien promueve la decisión. De hecho su no acuerdo equivale a un veto. Tienen poder de veto, al menos en la práctica.

Es bueno que seamos conscientes de que no estamos solos en el mundo y, que, por nuestro propio bien, nos puede convenir cultivar el entorno. Siempre seremos más eficaces si no estamos solos en las decisiones.

Los procesos de toma de decisiones han sido siempre objeto de atención a lo largo de la historia. Recordemos El arte de la guerra de Sun Tzu, El príncipe de Maquiavelo, etc. En tiempos más recientes, la explosión de estudios, teorías, etc. es simplemente espectacular, pues el tema lo merece y las consecuencias económicas de las decisiones son de primera magnitud.

Recordemos: el objetivo es la acción. Un buen proceso de decisión no acaba con una decisión, si no con su aplicación o implementación, como se dice ahora.

El objetivo tampoco es el consenso, aunque sea muy bonito.

Lo realmente importante es que quien tiene que llevarlo a la práctica lo haga bien, con convencimiento, aunque personalmente hubiese preferido otra cosa.

Muchas veces la persecución del consenso (deseable, por supuesto) acaba convirtiéndose en un obstáculo para la acción. Una vez más: la acción es el objetivo, el consenso puede ser un buen medio para la acción.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/06/2007

¿Dónde vamos?

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abr 252007
 

Una queja frecuente entre los empleados “motivados” o con capacidad de estar motivados es preguntarse: “¿Pero dónde va la organización? ¿Dónde se quiere ir? ¿Cuál es el proyecto?”

Esta o cualquier expresión equivalente denota una falta profunda de comunicación en la empresa.

Los motivos para no comunicar cuál es el proyecto, o dónde queremos ir, suelen ser diversos, cuando son conscientes: a) Esto sólo concierne a la dirección, b) A los empleados lo único que les importa es el dinero que les pagamos, c) No necesitan esta información para trabajar, d) No lo entenderían, e) Los planes de la compañía son secretos, f) etc., etc.

La verdad es que para que la gente pueda tomarse el trabajo con interés necesita saber cuál es el propósito de su trabajo a medio o largo plazo, más allá del objeto inmediato en sí. Si no lo sabe difícilmente pasará del mero intercambio de unas horas de su tiempo por un dinero.

Enlazando con lo comentado en ocasiones anteriores, podríamos decir que, si no logramos que nuestro mensaje de “a dónde vamos” llegue a los componentes de la empresa, seguiremos estando solos “tirando del carro”, podremos tener empleados, pero no colaboradores.

Es importante que el mensaje “llegue” sin distorsiones y que sea comprendido. No es suficiente con comunicar.

Sólo si lo que comunicamos es comprendido podemos esperar que sea compartido, integrándose más personas al proyecto.

Emprendedores dinámicos, que generan y empujan ideas innovadoras, rodeados de empleados capacitados y con ganas de ponerle ilusión, siguen encontrándose “solos” en su proyecto, porque es “su” proyecto y no el del equipo.

Es más importante salir del círculo vicioso de la falta de comunicación y entendimiento mutuo que disponer de excelentes planes estratégicos.

Lo que transmitamos a nuestros colaboradores debe ser claro. Y debe identificar cuáles son las cosas determinantes para conseguir los objetivos, lo que llamamos factores claves de éxito.

En fin, hay que pensárselo dos veces antes de adoptar cualquiera de los motivos para no comunicar lo que se persigue.

Es verdad que los componentes de una empresa no necesitan conocer toda la información que maneja la dirección. Pero no es menos cierto que, puestos a analizar, casi siempre la información al alcance de los trabajadores peca antes de escasa que de excesiva.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/04/2007

Como ha de ser el jefe

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mar 232007
 

Hace un par de meses, hablando de los dilemas a los que se enfrenta “el que tira del carro”, o sea el jefe, dejamos algunos cabos sueltos, o muy sueltos, debido a la brevedad obligada del artículo, aparte de las limitaciones propias del que suscribe.

Hoy, de alguna manera entraremos en una de las puertas que entonces parecieron abrirse, y hablaremos un poco de cómo se supone que debe ser el jefe para que no estén realmente solos en la tarea.

Hay muchos estudios sobre los distintos estilos de dirección o liderazgo y sobre los motivos que impulsan a los jefes que los representan.

Una forma muy aceptada define seis estilos de dirección, que recordaremos brevemente con sus principales características:

  • Directivo: Implica mando, control y frecuentemente coerción. Es cuando se le dice a la gente lo que tiene que hacer y las consecuencias si no se hace. Puede ser muy apropiado en momentos de crisis.
  • Visionario: Define con autoridad y claridad los objetivos y estrategias. Muy efectivo para motivar equipos preparados a largo plazo, si proviene de una persona con ascendiente sobre el resto.
  • Afiliativo: Enfatiza la importancia de las necesidades humanas y emocionales del grupo, tendiendo a evitar conflictos. Puede ser efectivo en combinación con otros estilos. Usado solo sería inoperante.
  • Participativo: Subraya la toma de decisiones en común. A considerar cuando no se está investido de toda la autoridad o ascendiente para mover las cosas por otros medios.
  • Marcador de ritmo: Típicamente ejercido por personas que dominan muy bien la técnica que sus subordinados tienen que aplicar; digamos que “dirigen con el ejemplo”. Intuitivamente considerado el mejor por aquellas personas que consideran que el jefe es y debe ser el que más sabe del trabajo. Muy efectivo en plan inmediato, pero descorazonador a largo plazo.
  • Entrenador (coach): Es aquel que dedica tiempo a guiar a los de su equipo, desarrollando capacidades, subrayando lo correcto e incluso permitiendo un espacio para el error, para aprender. Muy efectivo a largo plazo, si la situación no es de alto voltaje y nos podemos permitir hacer labor de “zapa”.

Qué bonito sería el mundo si fuera simple… La verdad es que los buenos jefes no desdeñan ninguno de los estilos mencionados, pues todos tienen su momento de aplicación.

Lógicamente diremos que cada jefe sigue “sus valores por defecto” o el estilo que mejor refleja su personalidad, que por suerte no se corta con un cuchillo y muchas veces es una mezcla inteligente de todos ellos.

Lo importante es que tengamos en cuenta que hay distintas maneras de llevar las cosas, ninguna despreciable en sí misma, de las que nos puede convenir echar mano en un momento dado.

Dicho lo cual debemos hacer algunas puntualizaciones.

En primer lugar, no estamos en la organización para que se sigan nuestros dictados ni para realizarnos como jefes, ni tan si quiera para satisfacer al personal.

El jefe está allí para lograr que la empresa sea efectiva. Y, yendo al tema que hoy nos ocupa, debe emplear el estilo de dirección que en cada momento mejor logre la efectividad de la organización, sin dejar de tomar decisiones en plan autoritario si la premura de las circunstancias lo exige, pero sin perder de vista el efecto de nuestro estilo de dirección a largo plazo.

De hecho, en los estudios publicados al respecto se hace énfasis en que los buenos jefes utilizan todos los estilos, según convenga.

La segunda precisión que habría que hacer es que, teniendo en cuenta el párrafo anterior, sí que hay formas más efectivas que otras de lograr resultados a largo plazo.

Esto se tendría que matizar además según del tipo de organización donde se está, sobre todo en función de lo “preparado” que sea el personal que hay que dirigir. Pero aquí haremos abstracción de este punto.

Esta segunda precisión deriva un poco de la interacción de lo que motiva al jefe con los estilos de dirección y el impacto de todo ello en los empleados que queremos que nos ayuden a “tirar del carro”, tema con abundante bibliografía. Para simplificar podríamos dejar en tres las motivaciones que acostumbran a motivar a los distintos tipos de jefe:

  • Consecución de resultados
  • Afiliación (quienes tienen gusto por las relaciones humanas y el estilo 3)
  • Poder, en sus dos vertientes:
    1. Personalista (aparecer como fuerte haciendo sentir débiles a los demás)
    2. Socializado (ayudar a los demás a que se sientan fuertes y capaces)

Hay combinaciones de estilos y motivaciones que, en general, no ayudan a que las cosas vayan bien a largo plazo si se usan sistemáticamente.

Así, por algún extraño motivo, cuando nos dirige alguien a quien sólo importa conseguir resultados, siempre se muestra autoritario (estilo 1) o siempre nos demuestra que él lo hubiera hecho mejor (estilo 5), al final los empleados válidos desconectan o simplemente se van.

Como ocurrió el día que hablábamos del “que tira del carro”, se nos abren más caminos. Continuaremos en otra ocasión, pues es importante reflexionar en la labor del que está al frente.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
23/03/2007

De títulos y traducciones… Balanced Scorecard = ?

 Artículos, Artículos 2007, Autor, Genís Barcons  No Responses »
feb 192007
 

A menudo debemos tratar con historias, películas y temas técnicos originarios de otras culturas, sobre todo de lengua inglesa.

Las traducciones a menudo distorsionan el mensaje original, más por la dificultad de encontrar en el idioma de destino un equivalente que por desconocimiento de los traductores (bueno, debe de haber habido de todo a lo largo de la historia). A veces, sin distorsionar, tampoco consiguen transmitir la fuerza de la frase original, porque los idiomas no son realmente equivalentes.

Así hemos disfrutado de traducciones de títulos de películas que transmiten con fuerza una idea, como Solo ante el peligro, que tiene garra i entronca de verdad con el contenido del film, pero que no transmite el sentido del título original High Noon,que más bien parece querer decir En pleno mediodía (y bajo un sol ardiente), frase que en inglés y en EE.UU. debe de tener garra, pero que intenta transmitir algo distinto de nuestra traducción. Y esta no es una mala traducción. Otras veces la traducción no tiene garra, tiene poco que ver con el contenido y tampoco es una traducción literal del original: son aquellos casos en que el traductor realmente “se quedó solo”.

En AICON no pretendíamos hablar de cine, aunque entre nosotros pueda haber alguien que entienda, y no precisamente el que suscribe. Lo que sí quería señalar es que en este mundo alocado que nos ha tocado vivir, si con una frase podemos decir mucho, ganamos tiempo, y si este mucho es además fiel al original, nos ahorramos buscar el norte cada dos por tres. O sea, que disponer de buenas traducciones es importante.

Así podríamos reflexionar un momento sobre la traducción de nuestra querida “criatura”: The Balanced Scorecard. Para empezar hemos de decir que la traducción “oficial” El Cuadro de Mando Integral tiene las mismas virtudes y características que traducir High Noon por Solo ante el peligro: a) tiene garra, b) tiene relación con el contenido y c) pone el énfasis en una característica distinta del título original.

No obstante, es un caso de buena traducción. Realmente podemos asimilar el BSC a un tablier de coche, con todo un conjunto de aparatos que dan fe del estado de determinados parámetros de la conducción, en nuestro caso de la empresa. Si utilizamos Cuadro de Mando Integral no nos perdemos gran cosa, aunque el énfasis original sea otro.

Pero en este caso se ha puesto de moda utilizar el nombre o las siglas del original inglés, BSC, olvidando la traducción seria que hemos mencionado. Así cuando no se dice BSC decimos Balanced Scorecard o simplemente Balanced, pero claro, pronunciamos en castellano y suena “balans”. Y este “balans” puede empezar a desdibujar la idea-fuerza original sin aportar a cambio una alternativa de valor.

Vale la pena pues refrescar el original. Para ello podemos ir simplemente a las fuentes y repasar lo que dicen los autores de la “criatura”, Robert S. Kaplan y David P. Norton en su libro The Balanced Scorecard: Translating strategy into action traducido, como se ha dicho, por El Cuadro de Mando Integral, y en los distintos artículos que han ido publicando sobre el mismo tema desde 1992 (aunque como es sabido la película se originó a finales de 1990). Señalemos además que la traducción seria no incluye la coletilla Translating strategy into action (Traduciendo / transformado estrategia en acción), que no es baladí para entender de qué estamos hablando.

El quid de la cuestión está en la palabra balanced, nuestro “balans”.

Robert S. Kaplan es profesor de la Harvard Business School y, entre otras disciplinas, es un experto en contabilidad de gestión.

David P. Norton viene del mundo de la consultoría (en KPMG en 1990), pero en los departamentos de investigación.

Digamos que se las saben todas a la hora contar (hacer las cuentas) lo que ha ocurrido, está ocurriendo y ocurrirá en una organización.

Listos como son, se dieron cuenta de que con las herramientas contables solas, por más analítica y rigor que se pusiera, no sería suficiente para inferir lo que ocurrirá. Y esto es en realidad lo que interesa de cara a invertir, hacer planes de futuro, etc.

Y se contaron a sí mismos que necesitaban un Balanced Scorecard, o sea una Tarjeta de Puntuación Equilibrada; nuestro Cuadro de Mando Integral.

Equilibrada en el sentido de incorporar puntuación sobre otros aspectos de la organización, además de los financieros, cuya importancia no se discute, de forma que se pueda empezar a adivinar qué puede ocurrirle a nuestra organización en el futuro, y por tanto podamos corregir el tiro ahora, sin esperar a leer los resultados en la cuenta de explotación, cuando ya hayan ocurrido y no tengan solución, para bien o para mal.

Y así acabamos definiendo un cuadro de indicadores numéricos equilibrado entre los cuatro aspectos, temas, áreas o perspectivas (como dicen ellos), de la organización en las que creyeron se podían distribuir de forma conveniente los contenidos y las relaciones de la empresa: Finanzas, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.

De estas cuatro perspectivas necesitamos tener información en forma de indicadores numéricos, para los que habremos definido entre qué valores deberían moverse para que nuestro proyecto avance por buen camino.

La idea de equilibrio se extiende a las cuatro perspectivas.

A modo de ejemplo antes de terminar, que ya nos extendemos demasiado, hablemos de cómo ellos proponen equilibrar la primera perspectiva, la Financiera, y la cuarta, la de Aprendizaje y Crecimiento.

Para la Financiera apuntan dos bloques: a) Productividad y b) Crecimiento. El primero lo subdividen en Mejora de la Estructura de Costes y Mejora de la Utilización de Activos. Y el segundo en Mejorar el Valor del Cliente (venderle más, venderle más valor añadido) y Ampliar las Oportunidades de Ingresos.

Para la de Aprendizaje y Crecimiento, a menudo conocida de forma simplificada por Recursos Humanos (RR.HH.), distinguen: 1) Capital Humano (formación, habilidades, conocimientos), 2) Capital de Información (sistemas, bases de datos, redes) y 3) Capital Organizativo (cultura de empresa, liderazgo, trabajo en equipo).

Resumiendo: Manera equilibrada (balanced) de ver nuestra organización.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
19/02/2007

El dilema del que tira del carro

 Artículos, Artículos 2007, Autor, Genís Barcons  No Responses »
ene 262007
 

Hoy nos ocupa un tema que pasa muy a menudo, diríamos que casi le ocurre siempre en mayor o menor medida a cualquier persona emprendedora que saca adelante un proyecto. El tema gira en torno a la pregunta siguiente: qué hacer con la gente del equipo para no acabar siendo el que tira del carro.

El dilema acostumbra a ser: “o bien soy más duro con mi personal y les exijo que vean las cosas como son (como yo las veo, claro está) y que actúen consecuentemente y con el interés que toca (el mío propio); o bien les formo, les ayudo y les doy medios para que hagan las cosas tal y como yo quiero, me entiendan de una vez y la cosa vaya viento en popa”.

Con este enunciado ya sabemos que podríamos escribir, no un artículo, ya que ya se han escrito sobre el tema, sino una lista interminable de libros. Aquí tendremos que ser breves a la fuerza y sólo podremos presentar el problema, sin pretender entrar en una explicación exhaustiva.

Este caso se nos presenta de diferentes formas en nuestro trabajo de consultores.

Lo primero que debemos decir es que, sean cuales sean las causas que lo originan, o que creamos que lo originan, no podemos permitirnos no enfrentarnos al problema con el máximo de seriedad tarde o temprano en la vida de un proyecto, normalmente de una empresa, sobre todo si queremos asegurar su continuidad.

Para que este enfrentamiento resulte provechoso tenemos que estar dispuestos a actuar en consecuencia, como en todos los problemas que de verdad se quieran resolver, naturalmente. Lo incordiarte es que, con mucha probabilidad, en este caso, la acción principal se deba centrar en nuestra propia actuación, y claro está, esto siempre resulta espinoso.

De todos modos, como siempre, conviene ser honestos en el análisis de las causas que hacen que surja el problema, porque hay de todo.

A veces, aquellos que nos rodean simplemente no dan la talla, no llegan al mínimo. Convendrá pues que definamos cuál es ese mínimo. No es necesario que dediquemos mucho tiempo a ser extremadamente precisos; aunque cuanto más precisos seamos, mejor, naturalmente. Pero al definir el mínimo, la primera precisión, obvia para todos pero olvidada a menudo en la práctica, es que la talla no es la nuestra necesariamente.

Si hemos definido el mínimo con honestidad y sinceramente creemos que no se llega a lo exigible, no nos haremos mala sangre, pero debemos ser exigentes. Ya lo hemos sido con nosotros mismos no cogiendo carrerilla y pensando primero.

El problema, y el dilema en este caso, es que todo líder que se hace el planteamiento en muchos casos no lo tiene tan claro, y es que no lo es de ninguna de las maneras.

Nos podríamos encontrar con dos casos extremos:
a) El problema es real: nuestro(s) colaborador(es) no dan la talla o b) Simplemente no nos hemos hecho el planteamiento y entonces seguramente nosotros no demos la talla como líderes.

Pero la cruda realidad hace que normalmente estemos en medio y haya para todos.

Aquí empiezan los dolores de cabeza de encontrar el equilibrio, y diríamos que estamos de suerte, porque significa que el problema puede tener una solución para sacar las cosas adelante entre todos y no sólo nosotros solos.

Debido a que el espacio de este artículo es reducido, apuntaremos algunas reflexiones obvias, pero que no deberíamos de olvidar, ya que nos pueden ayudar a encontrar una solución (La Solución probablemente no existe; tendremos que insistir día a día):

  • No tenemos por qué disimular nuestra alta (¿altísima?) motivación por conseguir resultados, ir adelante haciendo las cosas bien y ganando más, etc. Esto es lo que mueve el mundo. Es una cosa objetivamente buena y es bueno que queramos que sea compartida y no olvidada.
  • Nuestros colaboradores no tienen, ni pueden tener, nuestro mismo interés por la empresa. Seguramente tampoco compartiremos con ellos todos los beneficios del éxito. Por tanto, su motivación tendrá un componente más profesional y personal, que puede no tener en cuenta los resultados económicos.
  • Si los responsabilizamos de buscar, plantear e implementar soluciones a los problemas con los que nos agobian (en lugar de decirles qué deben hacer y cómo), trabajarán mucho más, trabajaremos mucho menos, estarán más contentos y crecerán profesionalmente y cada vez nos ayudarán más.
  • Todos necesitamos un margen para el error, de los cuales todos aprendemos. Los errores se tienen que identificar siempre, no criminalizar siempre.
  • No sólo nuestro modo de hacer las cosas es acertada.
  • La formación siempre recorre su camino, a largo plazo.

Como hemos dicho al principio, sólo hemos expuesto el tema. Quizás otro día volvamos para profundizar en él.

Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
26/01/2007