A menudo debemos tratar con historias, películas y temas técnicos originarios de otras culturas, sobre todo de lengua inglesa.
Las traducciones a menudo distorsionan el mensaje original, más por la dificultad de encontrar en el idioma de destino un equivalente que por desconocimiento de los traductores (bueno, debe de haber habido de todo a lo largo de la historia). A veces, sin distorsionar, tampoco consiguen transmitir la fuerza de la frase original, porque los idiomas no son realmente equivalentes.
Así hemos disfrutado de traducciones de títulos de películas que transmiten con fuerza una idea, como Solo ante el peligro, que tiene garra i entronca de verdad con el contenido del film, pero que no transmite el sentido del título original High Noon,que más bien parece querer decir En pleno mediodía (y bajo un sol ardiente), frase que en inglés y en EE.UU. debe de tener garra, pero que intenta transmitir algo distinto de nuestra traducción. Y esta no es una mala traducción. Otras veces la traducción no tiene garra, tiene poco que ver con el contenido y tampoco es una traducción literal del original: son aquellos casos en que el traductor realmente “se quedó solo”.
En AICON no pretendíamos hablar de cine, aunque entre nosotros pueda haber alguien que entienda, y no precisamente el que suscribe. Lo que sí quería señalar es que en este mundo alocado que nos ha tocado vivir, si con una frase podemos decir mucho, ganamos tiempo, y si este mucho es además fiel al original, nos ahorramos buscar el norte cada dos por tres. O sea, que disponer de buenas traducciones es importante.
Así podríamos reflexionar un momento sobre la traducción de nuestra querida “criatura”: The Balanced Scorecard. Para empezar hemos de decir que la traducción “oficial” El Cuadro de Mando Integral tiene las mismas virtudes y características que traducir High Noon por Solo ante el peligro: a) tiene garra, b) tiene relación con el contenido y c) pone el énfasis en una característica distinta del título original.
No obstante, es un caso de buena traducción. Realmente podemos asimilar el BSC a un tablier de coche, con todo un conjunto de aparatos que dan fe del estado de determinados parámetros de la conducción, en nuestro caso de la empresa. Si utilizamos Cuadro de Mando Integral no nos perdemos gran cosa, aunque el énfasis original sea otro.
Pero en este caso se ha puesto de moda utilizar el nombre o las siglas del original inglés, BSC, olvidando la traducción seria que hemos mencionado. Así cuando no se dice BSC decimos Balanced Scorecard o simplemente Balanced, pero claro, pronunciamos en castellano y suena “balans”. Y este “balans” puede empezar a desdibujar la idea-fuerza original sin aportar a cambio una alternativa de valor.
Vale la pena pues refrescar el original. Para ello podemos ir simplemente a las fuentes y repasar lo que dicen los autores de la “criatura”, Robert S. Kaplan y David P. Norton en su libro The Balanced Scorecard: Translating strategy into action traducido, como se ha dicho, por El Cuadro de Mando Integral, y en los distintos artículos que han ido publicando sobre el mismo tema desde 1992 (aunque como es sabido la película se originó a finales de 1990). Señalemos además que la traducción seria no incluye la coletilla Translating strategy into action (Traduciendo / transformado estrategia en acción), que no es baladí para entender de qué estamos hablando.
El quid de la cuestión está en la palabra balanced, nuestro “balans”.
Robert S. Kaplan es profesor de la Harvard Business School y, entre otras disciplinas, es un experto en contabilidad de gestión.
David P. Norton viene del mundo de la consultoría (en KPMG en 1990), pero en los departamentos de investigación.
Digamos que se las saben todas a la hora contar (hacer las cuentas) lo que ha ocurrido, está ocurriendo y ocurrirá en una organización.
Listos como son, se dieron cuenta de que con las herramientas contables solas, por más analítica y rigor que se pusiera, no sería suficiente para inferir lo que ocurrirá. Y esto es en realidad lo que interesa de cara a invertir, hacer planes de futuro, etc.
Y se contaron a sí mismos que necesitaban un Balanced Scorecard, o sea una Tarjeta de Puntuación Equilibrada; nuestro Cuadro de Mando Integral.
Equilibrada en el sentido de incorporar puntuación sobre otros aspectos de la organización, además de los financieros, cuya importancia no se discute, de forma que se pueda empezar a adivinar qué puede ocurrirle a nuestra organización en el futuro, y por tanto podamos corregir el tiro ahora, sin esperar a leer los resultados en la cuenta de explotación, cuando ya hayan ocurrido y no tengan solución, para bien o para mal.
Y así acabamos definiendo un cuadro de indicadores numéricos equilibrado entre los cuatro aspectos, temas, áreas o perspectivas (como dicen ellos), de la organización en las que creyeron se podían distribuir de forma conveniente los contenidos y las relaciones de la empresa: Finanzas, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.
De estas cuatro perspectivas necesitamos tener información en forma de indicadores numéricos, para los que habremos definido entre qué valores deberían moverse para que nuestro proyecto avance por buen camino.
La idea de equilibrio se extiende a las cuatro perspectivas.
A modo de ejemplo antes de terminar, que ya nos extendemos demasiado, hablemos de cómo ellos proponen equilibrar la primera perspectiva, la Financiera, y la cuarta, la de Aprendizaje y Crecimiento.
Para la Financiera apuntan dos bloques: a) Productividad y b) Crecimiento. El primero lo subdividen en Mejora de la Estructura de Costes y Mejora de la Utilización de Activos. Y el segundo en Mejorar el Valor del Cliente (venderle más, venderle más valor añadido) y Ampliar las Oportunidades de Ingresos.
Para la de Aprendizaje y Crecimiento, a menudo conocida de forma simplificada por Recursos Humanos (RR.HH.), distinguen: 1) Capital Humano (formación, habilidades, conocimientos), 2) Capital de Información (sistemas, bases de datos, redes) y 3) Capital Organizativo (cultura de empresa, liderazgo, trabajo en equipo).
Resumiendo: Manera equilibrada (balanced) de ver nuestra organización.
Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
19/02/2007