A principios de año dedicamos un artículo a hablar sobre el dilema estrategia/ejecución. Acabábamos diciendo que se trataba de tener una estrategia para la ejecución, reafirmando que no hay ninguna organización que funcione bien sin seguir una estrategia, consciente o inconsciente, escrita o sobreentendida; al menos que nosotros sepamos. De alguna manera, en todo el artículo nos dedicamos a llevar la contraria a los que dicen que lo importante es trabajar bien y que el resto son tonterías para perder el tiempo.
Hoy, de algún modo, les daremos la razón a esos escépticos sin pretender desmentir lo dicho el 25 de marzo pasado, porque nos fijaremos en algunos detalles que se acostumbran a encontrar en las empresas que ejecutan la estrategia de forma eficaz. Estos ingredientes tienen mucho que ver con la manera de funcionar de las organizaciones y también con cómo están organizadas.
Kaplan y Norton indican acertadamente que en la base de su modelo del “Balanced Scorecard” se hallan la información y la cultura de empresa, además de los recursos humanos, que es cómo se acostumbra a despachar esta cuarta perspectiva del modelo. Lo que pasa es que a las organizaciones que funcionan, habiendo dedicado tiempo o no a formular un plan estratégico, se acostumbran a encontrar dos circunstancias: la primera es que la gente sabe qué puede decidir y qué no, y en este caso sabe a quién le corresponde la decisión; y la segunda es que la información sobre lo que se pretende (la estrategia y sus objetivos) y lo que pasa de verdad en los diferentes contextos, tanto internos como de interacción con el mercado, fluye libremente, sin que haya una causa que la monopoliza (y, por lo tanto, las otras la tengan distorsionada).
Lo de saber quién debe decidir qué tiene que ver con uno de los aspectos que tocamos a la hora de ayudar a organizar empresas, aquello que llamamos funciones y responsabilidades. Es muy común que esto funcione bien cuando la organización es joven, sin que nadie se haya dedicado a poner orden, porque al comienzo no hace falta, pero más tarde las cosas se complican. Al mismo tiempo que tocamos funciones y responsabilidades también se acostumbra a revisar el organigrama o estructura organizativa. Esto también es importante y frecuente en los lugares donde se funciona bien, aunque claramente por detrás de las dos circunstancias apuntadas antes.
O sea que si invertimos esfuerzos en organizarnos, pero no estamos dispuestos a que la gente pueda decidir cosas y sepa a qué atenerse en cuanto a capacidades de decisión y transparencia de lo que se pretende, no llegaremos demasiado lejos. Resumiendo, que tiene más incidencia en el buen funcionamiento el aspecto de la cultura de empresa que hace que se sepa quién puede decidir qué, y que no tengamos a la gente en Babia, que no los impecables organigramas que enseñamos a los visitantes.
¡Felices vacaciones!
Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
26/07/2008