Cuando tenemos la necesidad de contratar a alguien para ocupar un puesto de responsabilidad para nuestra organización, sabemos que entramos en un terreno peligroso, porque su gestión puede comprometer recursos importantes. Por cierto, quien esté convencido de que en una selección todo se basa en la suerte, en aquello del trial and error, no hace falta que siga leyendo: aquí damos por supuesto que el método, y sobretodo el planteamiento previo, desempeñan una papel muy importante (sin querer ser precisos, como mínimo el 60%) y que el resto puede ser suerte y, por lo tanto, necesidad de repetir si no se acierta.
Nos circunscribimos en este artículo a puestos ocupados por managers, entendidos como aquellas personas cuyo objetivo podríamos definir como: “Hacer que las cosas pasen o se hagan” y que, por ello, no tendrán más remedio que gestionar recursos humanos, materiales y técnicos. O sea, que no lo podrán hacer solos. Es indiferente, por lo que aquí nos importa, que estemos hablando de nuevos puestos que salgan en nuestra organización o de cubrir la baja de un manager que nos deja. Y tampoco hay demasiada diferencia si se trata de un alto directivo o de un puesto intermedio; la diferencia radica en el nivel de riesgo asumido, no en los componentes.
Si nos limitamos a meter en la cazuela donde se cuecen los requisitos lo que llaman perfil (que sea una persona técnicamente competente, pero sobretodo capaz de meter mano a los subordinados y ambiciosa económicamente), es más que probable que obtengamos este resultado. Pero la estadística de la naturaleza humana nos puede recordar muy pronto que la nueva contratación persigue “sus fines” y que, por ello, no le tiembla la mano, como se esperaba de él por otra parte. El problema es descubrir que “sus fines” no son nuestros objetivos. Y es que a veces somos incapaces de comprender otro esquema: parece un lugar común para muchos empresarios decir que “a los empleados sólo les importa el dinero” que cobran y las otras ventajas que se puedan medir en euros.
Por extraño que le pueda parecer a alguien, esto simplemente no es verdad. A partir de una compensación económica en línea con los valores aportados y el mercado, la principal motivación no es el sueldo, en contra de lo que podría parecer intuitivamente: los estudios hechos al respeto que se publican en revistas especializadas dicen otra cosa. De hecho, lo que más motiva no es ni el reconocimiento, que es la otra cosa que la intuición nos dice cuando nos apartamos del dinero; lo primero es la percepción de que se hace un trabajo útil y que las cosas avanzan.
De todo esto se deriva una primera cosa práctica: para motivar al personal que debe gestionar recursos y hacer que los resultados se obtengan lo mejor y pronto posible debemos ser capaces de no impedir el progreso a base de cambiar los objetivos o retener los recursos necesarios. Otra conclusión es que tendríamos que atrever a buscar lo que realmente necesitamos: alguien que defienda nuestros intereses de forma genuina, por supuesto profesionalmente competente, pero honesto con nosotros y con sus subordinados y que tenga claro que debe conseguir que las cosas se hagan. Si no nos atrevemos a buscar esto, no hace falta que nos sorprendamos si no lo encontramos. Si lo buscamos es más probable que lo encontremos.
Genís Barcons
Consultor de Aicon Consultores de Gestión, S.L.
25/01/2010